小鹏需要一个CPO

本文来自微信公众号： 岳涌大江流 ，作者：岳老狮

昨天写了一篇小鹏没有产品经理，写到结尾我一直在反复琢磨。

小鹏真的没有产品经理吗？

答案当然是否定的。

何小鹏自己早就看清了问题。在2025年公开访谈中，他坦然承认，早期的小鹏，长期缺失“产品1号位”。后续小鹏主动补位，由王凤英承接产品顶层工作，搭建矩阵总经理、平台产品总监体系，推动公司从纯技术导向，逐步转向用户、商业导向的产品体系。

问题看得见，组织架构也逐步落地。但G9L上市后，那个最直观的疑问始终存在：

这台车，到底是造给谁的？

小鹏的核心症结，不在于缺少产品岗位。产品人坐到核心决策的会议桌旁，手里却拿不到足够的话语权与取舍权。

小鹏并不一定要新设一个叫CPO的岗位。这份顶层产品职能，可以新增高管来承担，可以由何小鹏投入更多时间亲自扛起来，也可以通过组织架构调整、完善人才梯队来实现。企业需要的，是决策层中有一股力量，对产品最终结果负责，回答那个根本问题：我们究竟该造什么样的车。

就在本文落笔的9月28日，36氪汽车传出最新调整，小鹏正在亲手解答自己的产品难题。

小鹏正式启动产品线大收缩，将原有F、D、I、G四条产品线，整合精简为G、D两条。其中F、I产品线整体并入G产品线，承接轿车、大型SUV及海外车型的产品定义与研发；D产品线独立保留，持续负责MONA系列。同时配套人事调整，前F产品线一号位转入G产品线，主抓核心产品定义。

此次调整意图很明确：收拢研发资源，精简冗余架构，缓解车型定位重叠、定价互相内耗的老问题。

这是一次务实的自救动作。架构合并、组织瘦身，只能消解形式层面的冲突。产品线可以合并，产品取舍的权力却不会自动归位。

冲突源头少了，谁来做最终判断，谁来完成产品最难的减法，正是这套顶层产品职能的价值所在。

外界很少提及一个细节，足以看出何小鹏对产品人才的看重。

2025年8月，他做客罗永浩播客《十字路口》，深度交流产品思维与创业逻辑，节目核心议题就围绕何小鹏的产品认知展开。后续公开采访中，何小鹏确认，他曾诚意邀请罗永浩加盟，全权负责小鹏飞行汽车新项目。

在他的判断里，全新空白品类，需要能够串联硬件、政策、用户、市场、商业的复合型人才。

这件事打破一种刻板印象：何小鹏并非轻视产品，他一直在主动寻找顶级的产品定义人才。

不过招揽个别能人，和沉淀一套组织产品能力，完全是两回事。

单个牛人可以做出一款爆款，缺少制度、权力、机制做支撑，个人的亮眼表现很难转化成企业常态。

看看行业里已经跑通的做法。

理想产品体系的优势，不只来源于老板个人判断，产品负责人拥有内部博弈与纠错空间。刘杰统管整体产品线，汤靖、李昕旸分线操盘。

团队允许试错，更允许及时纠错。

初代i8版本繁杂，市场表现不及预期，团队快速砍掉冗余版本，重构产品逻辑。研发i6时，李昕旸在内部多次争取，顶住成本与财务压力，敲定精准定价与单版本策略，让i6成为稳定走量的核心车型。

产品判断可以出错，组织不能丧失改错的权力与魄力。

小米也是同样逻辑。雷军把控企业顶层方向，但不会包揽全部产品决策。胡峥楠正式入职前，就以顾问身份深度参与SU7、YU7整车定义与工程落地；2026年出任汽车CTO之后，衔接顶层战略和量产边界，把宏观方向转化成可落地执行的产品标准。

老板定大方向，专业人员守住工程与产品边界，这是成熟车企常见的分工模式。

回到小鹏本身。

小鹏内部从不缺少优秀的产品人。

M03负责人杨光有一句话让人印象很深，这款车没有对标竞品抄作业，完全顺着用户真实需求一步步推导打磨。

这是很朴素的产品思维。依靠这套思路，P7、M03都拿到过不错的市场反馈。

可这些更多属于个人层面的闪光，没能沉淀成整个企业稳定的组织能力。

小鹏工程硬实力摆在行业眼前。

800V高压平台、高阶智驾、成熟三电体系，多年投入筑牢技术底盘。

研发关注技术能不能实现，供应链关注成本能不能压住，销售关注市场能不能覆盖。每个部门的判断都站得住脚，但一堆局部正确叠加在一起，未必就能造出一台对的车。

G9L就是鲜活案例。

双腔空悬、CDC、后轮转向、高阶智驾，硬件配置拉满，行驶质感、空间都没有硬伤，却找不到独属于自己的购买理由。

家用定位上和G9重叠，科技标签贴合小鹏固有底色，冲击高端又会和GX发生边界摩擦。二十到三十万价格区间，自家多款SUV互相分流，还要各自向市场解释差异。

各个部门都完成分内工作，最后产出一台让用户看不懂、记不住的车。

这就是缺少顶层产品裁决角色要付出的代价。

这套顶层产品职能，不等于要给到某个人不受约束的特权，关键要落实三项权责。

第一，核心产品定义权。锁定每台车面向哪些用户，解决什么场景需求，划清做与不做的边界。

第二，跨部门资源协调权。推动研发、设计、供应链、销售对齐产品目标，避免各个团队死守自身KPI各自为战。

第三，关键节点否决权。即便技术可行、成本可控、存在潜在客户，只要偏离整体产品定位，就有权叫停项目。

做加法是各个部门的本能，懂得克制去做减法，才是产品组织该有的定力。

客观来看，小鹏一直在补齐自身短板。

引入王凤英理顺经营、渠道与供应链，搭建产品矩阵，给一线产品人表达观点的机会，这次又推进产品线改革，收拢资源降低内部消耗。

小鹏清楚产品的分量，也一直在用行动修正问题。

现实依然很清楚：架构已经搭建，配套机制尚未成型；岗位配置齐全，对应的权力还没有落实到位。

何小鹏聚焦技术、AI和长期战略，守住企业技术底色；王凤英掌管经营、成本、渠道，稳住商业基本盘。

夹在技术战略和商业经营中间，还差一个立足于用户视角，为产品结果全权负责的顶层角色。

这个角色要梳理纠缠的产品矩阵，缓解内部车型互相消耗；约束技术堆料的惯性，守住每款产品的定位；路线出现偏差时，敢于提出不同意见，及时校准方向。

工程师回答，这件事能不能做。

基层产品经理回答，这件事该不该做。

这套顶层职能回答，这家公司的产品，未来去往何处。

小鹏内部有产品人才，也具备产品意识。

缺口落在一套组织机制上，一套足够稳定，可以容纳博弈，允许纠错，敢于做取舍的顶层产品机制。

造车的硬实力，小鹏早已握在手里。

当下行业竞争，早已不再比拼企业能造出什么样的车，而是回答，我们为什么要造这台车。

产品不是各类优质配置的简单堆砌。产品定力体现在取舍，有些事情，企业纵然有能力做到，依旧可以选择不去做。

这，就是小鹏眼下需要补齐的那一块拼图。