蜜雪瑞幸啃不动美国？

本文来自微信公众号： 半镜 ，作者：方尧

近期，一个现象值得关注：中美餐饮品牌正在进入双向扩张阶段。肯德基、麦当劳们持续加码中国低线城市，把门店开到县城甚至乡镇；另一边，蜜雪冰城（02097）、瑞幸咖啡（LKNCY）、喜茶等中国头部连锁品牌，正加速进入美国市场，从洛杉矶到纽约，从华人商圈到核心商务区，各色品牌招牌开始出现在美国街头。

过去聊中国品牌出海，大多说的是制造业，是集装箱里的小商品、家电和汽车。现在不一样了，连锁餐饮和茶饮品牌开始成建制走出去，带出去的不只是奶茶和咖啡，还有整套的供应链体系、加盟管理模式和极致效率的运营经验。这波消费出海浪潮里，最受关注的问题只有一个：在中国卷出来的极致性价比模式，放到人工、租金都高出数倍的美国市场，还能不能成立？如果成本优势消失，蜜雪、瑞幸们靠什么和当地品牌竞争？

出海从卖货到输出体系

十几年前的中国品牌出海，核心是货物出口。珠三角的工厂生产出服装、玩具、电子产品，通过海运卖到全球各地，贴的是别人的品牌，赚的是加工费。后来有了华为、大疆、比亚迪，开始卖自有品牌的产品，但主要逻辑还是把国内生产的商品卖到海外，供应链、生产基地大多留在国内。

这一轮餐饮品牌出海，逻辑完全不同。蜜雪集团截至2026年6月底全球门店约6.4万家，其中中国内地以外约4400家，全球覆盖17个国家。瑞幸咖啡截至2026年二季度末全球门店36310家，海外门店223家，分布在新加坡、马来西亚、美国三个市场。这些品牌不是把奶茶、咖啡出口到美国卖，而是直接在当地开店、招人、做运营，把整套连锁体系复制过去。

说白了，过去出海重心是卖产品，现在重心变成了卖模式。蜜雪的竞争力从来不止是冰淇淋好吃，而是它的供应链效率——从原料生产到仓储物流，再到门店加盟管理，整套体系把单杯成本压到极致，才能支撑几块钱的定价还能赚钱。瑞幸的优势也不只是咖啡便宜，而是数字化运营能力——线上点单、线下快取、用户精细化运营，用小店模型把租金和人工成本摊薄，靠高周转跑通盈利模型。

这套模式在中国市场已经被反复验证，卷到极致的效率让所有同行都望尘莫及。蜜雪靠这套模式把门店开遍了中国每一个县城，瑞幸靠这套模式用几年时间就超越了星巴克中国的门店数量。现在它们想把这套经验复制到海外，从东南亚到东亚，再到中东和北美，一路试过去。

东南亚是第一站，也是目前最成功的市场。越南、印尼等市场曾为蜜雪提供快速扩张的空间，但其2026年上半年财报显示，两国门店数量有所回落，品牌正推进存量门店运营优化。在越南，一杯蜜雪柠檬水折合人民币不到5块钱，属于当地茶饮市场的低价产品，很快就开出上千家门店。瑞幸在新加坡的门店已经突破100家，成为当地第二大咖啡连锁品牌，靠的也是比星巴克低一截的定价和更快的出餐效率。

但进入美国市场，情况就变了。这里是全球餐饮品牌的终极战场，星巴克、麦当劳、唐恩都乐都是从这里打出来的，市场成熟度高，竞争极其充分。更重要的是，这里的成本结构和中国、东南亚完全不一样，曾经赖以成功的低价逻辑，从根上就面临挑战。

低价模式的成本账算不通

很多人觉得蜜雪、瑞幸去美国，会像在国内一样打价格战，把当地品牌卷死。实际情况是，蜜雪洛杉矶首店已把招牌冰淇淋定在1.19美元、柠檬水定在1.99美元，但这种低价能否长期覆盖美国市场的成本，仍要打个问号。

先算一笔账。根据伯恩斯坦研报的测算，瑞幸在纽约的一家门店，每月运营成本约9.16万美元。其中租金1.5万美元，人工成本6.64万美元，水电、保险、维护等其他费用约1万美元。按照4.45美元一杯的冰美式计算，考虑原料等成本后，这家店每天要卖1100到1200杯才能达到盈亏平衡。而据该研报估算，首批门店日均销量只有盈亏平衡点的一半左右，彼时仍处于亏损状态。

这个成本结构和国内完全是两个概念。国内瑞幸的小店模型依靠高门店密度和相对较低的人力、租金成本运转，但不能把未披露的国内单店成本比例直接拿来与纽约的研报测算对照。而在美国，按上述研报测算，仅人工一项就占了月运营成本的70%以上，租金占比也超过16%。2026年纽约市法定最低时薪为17美元，算上雇主端税费、保险等支出，实际用工成本还会进一步增加。

蜜雪冰城的情况也差不多。目前蜜雪在美国的门店仍不多，分布在洛杉矶好莱坞和纽约等地，能否将早期尝鲜客流转化为稳定的本地复购仍待观察。在美国继续拓展，租金和人工成本始终是现实约束，本来就薄的利润空间可能进一步承压。

喜茶在美国的案例更能说明问题。喜茶是较早在美国实现一定门店规模的中国新茶饮品牌，截至2026年6月已布局超过40家门店，主要集中在纽约、洛杉矶等城市。据2025年行业媒体采访业内人士的估算，一家40到50平米的喜茶门店，月租金在2万美元左右，装修成本要20万美元，6个店员的人工成本一年近30万美元。算下来，这一模型的单店每月房租和人工等固定支出就超过4万美元，按照6美元一杯的均价，一个月要卖超过7000杯才有望覆盖这些固定支出，更别说食材和其他成本了。

对比一下国内，蜜雪冰城一家标准店的月租金大多在几千元人民币，人工成本每月一万多就能搞定，一杯奶茶卖6块钱照样赚钱。说白了，极致性价比的基础是极致的成本优势，而成本优势的前提是庞大的人口基数、充足的劳动力供给和相对较低的商业地产价格。这些条件，美国市场都不具备。

有人可能会说，那卖贵一点不就行了？问题没这么简单。费大厨在美国开的店，一份辣椒炒肉卖到28.79美元，折合人民币近200块，约为国内价格的三倍。不是费大厨想卖这么贵，是成本逼着它卖这么贵。但价格上去了，性价比优势就没了。消费者选择你，本来是图便宜，现在价格和当地品牌差不多，凭什么选你？

这就是中国餐饮品牌在美国的核心矛盾：走低价，盈利承压；走高价，原有性价比优势可能削弱。夹在中间的处境，让国内杀疯了的价格战，很难在美国原样复制。

真正比拼的不是价格

既然不能简单照搬国内的价格战，那蜜雪、瑞幸去美国靠什么竞争？答案是体系能力，是在中国市场练出来的运营效率、数字化能力和供应链管理经验。

瑞幸在美国走的就不是纯低价路线。它的冰美式卖4.45美元，比星巴克的5.55美元便宜20%左右，但和当地其他咖啡品牌比，价格差距并不大。它试图形成的差异化是小店快取模式和数字化运营。国内用熟的APP点单、到店即取、会员体系、精准营销这套玩法，在美国市场也已有成熟竞争者，瑞幸需要比拼的是执行效率和产品体验。

美国的传统咖啡品牌早已同时经营堂食与快取场景：星巴克既有第三空间，也支持手机提前下单；唐恩都乐长期经营外带和得来速业务，同样提供移动点单。瑞幸则以小店、快取为主，把门店成本尽量压缩，把效率拉满。对于纽约赶时间的上班族来说，不用排队、下单几分钟就能取的咖啡，本身就是很强的吸引力。

蜜雪冰城的核心武器则是供应链。在国内，蜜雪有自己的原料工厂、仓储物流体系，从茶叶、奶精到杯子、吸管，全链条自己把控，成本能压到行业最低。现在它正在把这套供应链体系往海外搬，已经在9个海外国家建立了本地化仓储和配送网络。在美国，蜜雪仍需要解决本地采购、跨境供应和门店配送如何配合的问题。一旦未来门店数量起来，规模化效应显现，成本还能再往下压。

不过也要看到，这套体系的威力，需要足够的门店密度才能发挥出来。国内蜜雪一个城市能开几十上百家店，集中配送、集中营销，效率极高。在美国现在只有少量门店，供应链的规模效应还难以充分体现，跨境采购还可能增加物流和关税成本。

这也是为什么中国餐饮品牌出海，都是先啃东南亚，再慢慢碰欧美。东南亚文化接近，成本结构相似，门店容易起量，模式验证起来快。欧美市场虽然大，但门槛高，投入大，回报周期长，只能一步步来。

现在的情况更像是试探。蜜雪、瑞幸还在通过美国门店摸索当地模型，而喜茶在美门店已超过40家，开始尝试更多门店形态。它们都要摸清楚当地的法规、消费习惯、成本结构，再决定下一步怎么走。短期内，不能直接照搬国内的扩张速度，更不能轻易断言会掀起全面价格战。毕竟，目前公开资料尚不足以证明这些品牌在美国市场都已形成稳定、可复制的单店盈利模型。

从制造业出海到消费品牌出海，从卖产品到输出模式，中国品牌的全球化确实进入了新阶段。蜜雪、瑞幸们带着在中国市场卷出来的一身本领闯美国，本身就是一件有标志性意义的事。

但也要清醒地看到，极致性价比不是万能钥匙。在不同的市场环境里，成本结构变了，消费习惯变了，竞争格局变了，曾经的制胜法宝可能就不管用了。美国市场不需要又一个便宜的奶茶店或者咖啡店，它需要的是更有效率、更懂消费者、更有差异化的品牌。

价格战不会是中美餐饮竞争的唯一主题。接下来真正的比拼，是谁能更快地把中国的运营体系和美国的本地市场结合起来，谁能在保证效率的同时做好本地化。能做到这一点的品牌，才能在美国市场真正站稳脚跟。