极致低价的蜜雪，为何在巴西开店不及预期？

本文来自微信公众号： 芒见出海 ，作者：何紫微

本文是芒见出海第187篇原创，巴西系列第77篇。

本文正文长度4200字，完整阅读约需10分钟。

去年9月，圣保罗城市购物中心（Shopping Cidade São Paulo），围出了一块店面，围挡上写着“Chegamos!Em Breve!”，意思是“我们来了，即将到达！”

开业却迟迟一拖再拖，今年4月11日，这家巴西首店终于落地。

开店的4月份，蜜雪对媒体的通稿里说，2026年要在巴西开出60—100家门店。

可到了今天10月23日，已经过去约半年，实际只有4家蜜雪在巴西开业，哪怕按60家的最低目标算，目前开店进度也只完成了6.7%。

距离2026年结束只剩两个多月，要完成蜜雪最初的开店目标，基本可以确定没戏了。

那么，为啥在东南亚疯狂开店，几乎是茶饮出海头部样板的蜜雪，到了巴西，突然就不受控了呢？看上去卖得也挺好，但为啥开店进度就是跟不上呢？

问题的答案，也许能从20年前的蜜雪同行星巴克，看到些端倪。

1

20年前的星巴克在巴西

2006年12月1日，正好20年前，星巴克在圣保罗Morumbi购物中心开出了巴西第1家门店；

三天后，同一商场的第二家店也正式营业。

下图来自路透社2006年的报道

不过，它当时的做法跟蜜雪不太一样。

蜜雪选择先开自己的直营样板店，再逐步尝试合作经营和加盟；

但星巴克一进巴西，就找了当地合伙人Maria Luisa和Peter Rodenbeck，让他俩持股51%，美国星巴克自己持股49%。

开店后，业绩很不错。

到了2007年底，一年时间，星巴克在巴西有8家门店，累计接待顾客超过100万人次。

2008年年底，门店增加到约18家，店铺也扩展到了里约。

当时，有巴西当地媒体采访星巴克巴西负责人，对方回应，圣保罗门店的经营结果，超过了计划预期；

后来的2014年4月，巴西负责人也公开提到，这些年，每月大约会收到180—200份加盟咨询，颇受市场认可。

但是，他们很谨慎，几乎都回绝了加盟请求。

巴西负责人透露，因为星巴克自身食品原料，很大程度来自美国，随着利率变化，原材料上涨，成本其实并不低。

而且，供应商、进口、物流、消费习惯，都要时间建立，所以开放加盟的前提是能解决原材料运输问题，但是在巴西，光是从巴西南部的阿雷格里港到东北部的福塔莱萨，陆路就接近4000公里，成本和时间都不是一时半刻能解决的。

星巴克的负责人还提到，开新店的租金，很可能超出预算，虽然生意比预期好，但运营成本，一样比预期高。而且随着店越来越多，人流量可能并不如最开始的店铺好，因为往往最先开的几家，已经挑了最好的商场和商圈；再往外走，店址条件越来越一般，但成本却没有下降。

除此之外，星巴克还有一个和蜜雪相似的问题：供应链。

星巴克在2008年前后，在巴西已经有了十几家店，但还是要从美国进口很大一部分门店物料，包括塑料杯、餐巾纸。

2009年，有报道披露，星巴克把相关制饮及包装材料的进口比例，从此前约80%降到40%—45%。它陆续在巴西找到了星冰乐奶油基底、巧克力酱等供应商。

现在听起来是好消息了吧？

但实操起来我们有发现，星巴克的门店数量还是不够多，于是本地采购量就不高；

采购量不高，供应商给不出好价格；

原料和运营成本偏高，门店依然很难赚钱。

于是，时间滑到2018年，在这一年的3月，星巴克退出了巴西直营业务。

这时候，星巴克进入巴西已经12年，却只有113家店，而且仍集中在圣保罗和里约热内卢两个州。

最后星巴克决定授权给本地运营商SouthRock经营，自己每年拿授权费，不再在巴西市场投入自营。

而在星巴克退出巴西的前3个月，星巴克刚刚花了大约14亿美元，买下中国华东合资公司的剩余50%股权；

3个月后，星巴克以4820万美元把巴西直营业务卖了。

在中国，它愿意拿更多钱，自己控制经营；

但在巴西，它却把本地运营，打包卖给了本地授权运营商。

星巴克2018年年报里对这件事的解释是：总部希望把资金投入到效率更高的业务当中。年报中强调，虽然巴西退出直营后，零售收入会减少，但授权业务的营业利润率反而可能更高；与此同时，资金投入到中国大陆，能获得更高的资本效率。

读到这里，我们回头再看蜜雪：

星巴克卖得比蜜雪贵得多，有品牌溢价，一开始就引入了本地合作方，开的店铺本地人也买账，但哪怕是这样，星巴克最后选择全权授权给本地集团运营，那蜜雪这种极致低价、靠规模和供应链赚钱的模式，真的能在巴西存活下来吗？

要解释这个问题，我们得先知道巴西是个什么样的饮品市场。

我想拿墨西哥来做个对比，同样都是拉美市场，我们来看看巴西虽然市场大，但是难点到底在哪。

2

巴西的饮品市场先天不足

咱们依然从星巴克入手。

2013年前后，墨西哥已经有约380家星巴克，巴西同期只有约61家。

差了5倍。虽然星巴克进入墨西哥比巴西早，但是这个差距依然很显眼。

本质上，这个差距的背后，是物流、税务和资金成本的共同作用。

最要命的物流，巴西就完全不占优。

墨西哥直接和美国接壤，进口很多门店物料可以走陆路，但巴西呢？开店初期，店铺本身数量就少，原料还得海运，时效又难控制，而且巴西全境的物流配送成本更高。

还有每次讲巴西都离不开的税务。

墨西哥不存在像巴西一样变态的跨州税务，增值税主要归联邦统一管理；

但巴西可不是，要管联邦税、州税、服务税，还有大量跨州商品流转规则。

也就是说，在圣保罗州内把原料送到门店，和从圣保罗把原料送到里约或米纳斯吉拉斯州，税务处理起来，复杂度就是在层层debuff。

巴西跨州的物流和税款抵扣，能把一个会计团队逼疯。

当时世界银行的统计是，巴西企业一年处理税务合规要花约2600小时，墨西哥约337小时，差了7倍多。

资金成本也是个大问题。

2008年底，巴西利率是13.75%，墨西哥是8.25%；

2013年底，巴西是10%，墨西哥是3.5%。

利率越高，借钱成本就越高，回本压力就越大，敢入场的人就越少。

再叠加热门商圈租金、原料通胀和远距离配送，巴西天然张力就没有墨西哥强。

3

蜜雪现在的问题在哪里？

看完星巴克，再回头看蜜雪，我们就会发现，蜜雪在巴西的路，现在走起来不稳当，未来也挑战重重。

大家先想想，蜜雪的优势是什么？

便宜，对不？

便宜的背后，是大规模原料制造、高密度加盟网络下的极致成本。

这个低成本是有代价的，代价就是规模。

必须规模上去了，成本才能打下来，利润才能做上去。

但现在巴西只有4家店，每家店的原料采购量都很有限，按照蜜雪的说法，现在除了水果等原料在巴西本地材料，仍然有大量的核心原料和设备要从中国进口。

这么一来，海运、进口税费、清关、仓储、巴西国内运输和损耗，一个都跑不了。

零售端一杯柠檬水只卖R$6，但低价背后，是蜜雪自己在贴钱。

而且，今年巴西国际海运费用上涨，也在给蜜雪加压。

还有选址。

目前蜜雪开出来的4家门店，各自在保利斯塔大道的购物中心、3月25日街、Brás商业区以及Campo Limpo购物中心，都有客流基础，尤其是保利斯塔大道的首店。

但接下来第20家、第50家、第100家，还能不能拿到类似的位置？

拿到了，租金能合理吗？

这些全是问题。

而且，蜜雪的低价，比星巴克更要命。

要扩张开店，要摊薄成本，就得有加盟商愿意入场，可是，蜜雪价格这么低，现在成本又高，加盟商一个个都精得很，一家普通店到底要卖多少杯，才能不亏钱？

我专门查了一下2026年圣保罗的商业租金和冰淇淋店人工成本，一家55平方米的门店，差不多每个月房租加物业费约9000雷亚尔，再雇5个店员和1个店长，一个月大概要3.4万雷亚尔。

如果每笔订单平均消费9雷亚尔，扣除原料、税费等成本后能留下4.5雷亚尔，那么这家店每天需要卖出约255笔订单，才能勉强覆盖当月的经营费用。

这还没算加盟商的几十万加盟费，啥时候能收回来。

上面还只是保守估计，现在蜜雪首店开在保利斯塔大道的黄金位置，光是场地费，一个月就可能超过5万雷亚尔，这样的话，一天下来，订单得四五百单才能回本。

所以别看蜜雪生意好，但成本压力可不小；

而且，以后开出来的店，不一定真能赚钱，因为真便宜、客流又大的好位置，没那么容易找到。

想必蜜雪现在已经意识到了这个问题，正在重新评估自己的开店目标。

现在看来对蜜雪来说，最实际的路子，是先别想自己的百家店铺目标了，

应该先认真考虑做好10—20家样板店，至少得跟加盟商证明，跟自己混是实打实能赚到钱的。

这些样板店，得从商场延伸出去，到真正能开启毛细网络的普通商业街、住宅小店。

蜜雪必须得能证明换个地址，自己依然能做出来销量，而且扣掉各种成本，自己能让加盟商盈利。

光让加盟商盈利还不够，蜜雪还得考虑降低自己的加盟门槛。

要是一间门店得投入大几十万雷亚尔，但卖的是低价单品，那吸引力必然受限。

最好能尽量用更小的面积、更少的设备和更集中的产品组合，验证商业模型，但又不能无脑把面积砍半，还得考虑冷藏、洗消、设备维护、食品安全和高峰期出餐能力。

总之，店铺要小，又不能太小，

得麻雀虽小五脏俱全，得压成本提利润，得让利给加盟商，让他们能保本，尝到甜头。

钱总要大家一起赚，才能众人拾柴火焰高啊。

另外，还有一个很关键的点：原料。

巴西本地做茶饮连锁的品牌Chiquinho，这家创始人在2025年的采访里就说过，虽然他们的品牌有100多种产品，但大部分是由香草和巧克力两类基底延伸，约80%的销售来自香草基底，而且基本都是常温原料，不需要冷链。

蜜雪也可以从这里入手。

先研究冰淇淋基底、茶饮糖浆这些通用原料，在巴西找合作加工商；

鲜奶、柠檬、糖，就本地集中采购；

务必要把账算清楚，让少数高频原料先做出成本优势，别老喊着巴西建厂，现在得抛弃一些不切实际的幻想，踏实干。

最后，我还有一个很大的担心，就是蜜雪在巴西的税务账，到底算清楚了没有？

从原材料进口、海关清关、跨州运输，到给加盟商供货、门店卖给消费者，甚至库存损耗，每个环节的税务处理都很麻烦。

巴西的税制本来就复杂，现在又赶上税改过渡期，难度指数直线上升。

蜜雪一杯柠檬水才卖6雷亚尔，利润空间本来就不大。如果进口、流通、零售各环节的税负、抵扣和现金流出了纰漏，很可能店开得越多，生意做得越大，亏的钱反而越来越多。

结语

巴西对蜜雪来说，可能是困难中的战斗机模式。

但巴西对蜜雪的意义也正在于此：

如果蜜雪在巴西也能成功，还有什么市场可以让它害怕呢。

茶饮出海头牌，接下来看你的了。