宜家为什么要让顾客自己干活？

本文来自微信公众号： 涌流商业 ，作者：林耕

在宜家买一件家具，你可能需要先穿过一座巨大的商场。

找到货架编号，从仓库搬出沉重的纸箱，自己运回家。拆开包装后，还有一堆木板、螺丝，以及一本没有文字的组装说明书等着你。

传统家具商把组装好的产品交给顾客。宜家却把最后一道工序留给了买家具的人。

这是一种奇怪的零售模式。

顾客花了钱，不仅没有得到完整的服务，还要自己动手。但正是这种模式，帮助宜家成为全球最大的家具零售品牌之一。

要理解宜家为什么这么做，需要回到70多年前的一场家具行业战争。

一场针对低价家具的围剿

1943年，17岁的Ingvar Kamprad在瑞典南部创办宜家。最初，他经营的是钢笔、钱包、相框等日用品，后来才开始出售家具。

当时，家具还是一门相当传统的生意。

消费者走进商店，挑选产品，下单之后，可能需要等待几周甚至几个月。制造商、批发商和零售商共同构成了这套销售体系。

Kamprad想做的事情，是把家具卖得更便宜。

他通过邮购目录接触消费者，直接寻找制造商采购，试图绕开部分中间环节。

1950年，Kamprad参加斯德哥尔摩的一场家具贸易展览。他做了一件令传统零售商不满的事情：直接在展出的家具上标明消费者零售价格，还提前在报纸上刊登广告，邀请普通人参观。

这场展览原本主要服务家具制造商和零售商。宜家打破了行业惯例。

竞争者很快采取行动。展会规则发生改变，宜家受到越来越多的限制。

更严重的冲突发生在供应端。从1952年开始，瑞典家具零售协会向制造商施压。如果继续向宜家供货，其他家具零售商就可能停止采购。

对一家正在快速增长的企业来说，这几乎是致命的威胁。

宜家当时的销售额在三年内从100万瑞典克朗增长到600万瑞典克朗。家具卖得越来越好，却可能没有足够的货可以卖。

Kamprad不得不寻找其他办法。

有些供应商改用不同名称销售，或者将货物送往中立地址。宜家也开始绕开传统采购渠道，开发自己的家具设计。

1961年，Kamprad又带着采购团队前往波兰。

当时的波兰属于社会主义阵营，家具制造成本明显低于瑞典。宜家开始与当地工厂建立合作，逐渐形成跨国采购体系。

其中一款早期产品，是后来在宜家销售了几十年的ÖGLA椅子。

传统家具商原本希望通过限制货源阻止宜家。结果，宜家不仅找到了新的供应商，还逐渐形成了独立的产品设计和采购能力。

不过，仅仅找到更便宜的工厂，还不足以支撑宜家的低价模式。它需要改变家具本身。

把家具变成一箱零件

家具是一种运输效率很低的商品。

一张组装好的桌子，四条桌腿之间有大量无法利用的空间。运输过程中容易发生磕碰，仓库还需要腾出大量地方存放成品。

宜家找到的解决办法，是平板包装。

这项技术并不是宜家发明的。早在19世纪，欧洲家具制造商就已经尝试过拆装式家具。但宜家把它变成了一套大规模零售体系。

1953年，宜家的产品目录里出现了DELFI、RIGA和KÖKSA三款桌子。它们采用便于拆装的结构，由消费者在家完成组装。

家具不再必须以成品形式送到顾客手中。

桌腿可以拆下来，板材能够平放。卡车可以运送更多商品，仓库也可以存放更多库存。

过去需要工作人员完成的部分运输、搬运和组装工作，被重新分配给消费者。

这种改变看起来很小，却能沿着供应链不断放大。

在BBC纪录片《Flatpack Empire》中，一家瑞典家族工厂展示了BILLY书柜的生产过程。

拍摄当时，这家工厂每周生产约17万个书柜，每天需要接收约700吨刨花板。大规模生产线完成切割、表面加工，再将板材送入包装设备。

工厂负责人解释，他们必须持续提高效率，才能满足宜家不断降低成本和价格的要求。

宜家的成本意识甚至延伸到管理人员的日常出行。在同一部纪录片中，宜家当时的设计负责人Marcus Engman来到米兰参加设计展。因为没能找到合适的公共交通，他们乘坐了一辆出租车。

Marcus解释，打车并不是宜家通常的出行方式。背后的考虑很简单。企业产生的额外费用，最终都可能影响消费者支付的价格。

另一位管理人员Jesper Brodin当时刚刚出任Ingka集团CEO。他前往商场参加补货工作，发现不同商品拆箱上架的人工耗时差异很大。

这看起来只是一项不起眼的工作，但如果把单店节省的时间乘以全球数百家商场，结果就不一样了。

宜家依靠的不是某一次惊人的成本削减，而是从设计、制造、包装到仓储销售，不断寻找可以节约的空间。

当然，把组装工作交给顾客，并不意味着宜家可以省掉所有成本。家具必须足够容易组装。零件不能遗漏，说明书必须清楚，包装还要承受消费者搬运时的碰撞。

BBC曾拍摄一家供应商接受包装跌落测试的过程。

工作人员将装有家具的纸箱从40厘米高度落下，随后开箱检查产品是否损坏。

只有通过测试，工厂才能顺利拿到新的订单。

这也是宜家商业模式有意思的地方。

企业减少了部分人工与运输成本，却必须投入更多精力设计适合消费者自行完成的产品。

顾客节省了金钱，付出的则是时间和劳动。

宜家买下一家组装公司

并不是每个人都喜欢自己组装家具。

有人买了一张书桌，纸箱放在家里几个星期都没有打开。也有人宁愿额外花钱，也不想用一个周末研究说明书。

这种需求催生了另一门生意。美国服务平台TaskRabbit允许消费者雇人处理家务、维修和家具组装。

2015年12月，宜家团队访问硅谷，见到了TaskRabbit管理层。

时任CEO Stacy Brown-Philpot后来回忆，那次会议上，他们向宜家介绍了一组有意思的数据。

许多消费者在宜家购买家具后，会登录TaskRabbit雇人安装。有时，他们愿意支付的组装费，甚至接近家具本身的价格。

这意味着什么？原本被宜家分配给顾客的工作，正在形成一个独立的付费服务市场。而且，TaskRabbit帮助宜家接触到另一类消费者：他们喜欢宜家的产品和价格，却不愿自己组装。

双方开始合作。2017年，宜家收购TaskRabbit。

一家依靠顾客自己动手降低成本的家具公司，买下了一家专门替顾客动手的服务平台。看似矛盾，实际上是宜家对原有模式的一次补充。

愿意自己组装的顾客，仍然可以节省服务费用；不愿动手的人，则可以额外花钱购买便利。宜家没有必要把所有服务成本统一加到家具售价上。

变化也发生在商场里。

传统宜家往往建在郊区，依靠大型展厅、仓库和停车场。顾客开车前来，浏览产品，再自行提货。但在人口密集的大城市，这样的购物方式未必方便。

2020年，宜家在上海静安寺商圈开出中国大陆第一家城市店，面积约3000平方米，只有标准商场的大约十分之一。

宜家希望通过小型门店接近城市消费者，减少他们前往郊区购物的麻烦。三年后，这家门店结束试点。

宜家没有披露其独立盈利情况，因此不能简单断言城市店经营失败。但这一调整至少说明，离消费者更近，并不代表零售成本的问题就消失了。有限的陈列面积、城市商业租金以及大件商品配送，都需要重新计算。

2025年，宜家又在部分欧洲城市尝试了一种看起来有些复古的办法。消费者可以使用手推车、货运自行车或电动拖车，自己把家具运回家。不想支付完整的送货上门费用，也没有汽车的人，可以选择这种折中方案。

这仿佛又回到了宜家最早的思路。

顾客自己多做一点工作，商品和服务就有机会卖得便宜一点。

低价仍然是宜家的核心竞争手段。

2025财年，全球宜家零售销售额为446亿欧元，低于两年前的476亿欧元。但经过此前两年的降价，宜家销量反而继续增长。

对宜家来说，便宜从来不只是一个定价决定。它涉及工厂生产、包装运输、商场效率，以及企业究竟应该替顾客完成多少工作。

70多年前，Kamprad把家具变成一箱零件。如今，宜家已经开始提供更多配送和安装服务，但那只扁平的纸箱仍然是它最鲜明的商业符号。

箱子里除了木板和螺丝，还有一项宜家没有替顾客完成的工作。