秋天的童话落幕：不再开奶茶店的年轻人和口红经济困局

本文来自微信公众号： 经济观察报观察家 ，作者：经观观察家

茶饮行业，它的下半场大概不会再属于那些扩张最快的人，而会属于真正理解消费者、尊重加盟商、控制经营成本、持续推动创新，并且敢于走出国内同质化竞争的人

开学季依然热热闹闹地过去了，而一项“立秋新传统”似乎静静地在社交媒体上被遗忘了。“秋天的第一杯奶茶”像许多网络热梗一样，再被提起、得到响应时，已经有了些轻微的时滞。

曾几何时，年轻人谈及创业、自由和梦想，奶茶店几乎是一个无法绕开的选项。在所有的梦想中，它看起来最轻盈而亲切：不需要复杂的生产设备，不依赖稀缺的专业资质，也不需要名校光环。一间小到十几平方米的铺面，一套相对标准化的设备，几款可以迅速复制的产品，仰赖品牌连锁总部提供的装修、培训与供应链，似乎就足以支撑起一份属于自己的初创事业。

奶茶店一度如同城市生活文本里一枚枚明亮的逗号，起承转合，无远弗届。在写字楼下，在大学城里，在商场拐角，在县城主街，年轻人排队购买一杯饮料，加盟者则排队购买一个品牌的经营资格。门店数量不断刷新纪录，IP联名营销一轮接着一轮，资本市场也曾将新茶饮视作消费升级最迅捷的一支队伍。奈雪的茶、茶百道、古茗、霸王茶姬、蜜雪冰城等头部品牌，也陆续在资本市场登场，为年轻的创业者照亮前程。

然而，如今的年轻人，似乎不再热衷于开一家奶茶店了。

这并不是因为人们突然不喝奶茶了。相反，茶饮市场依旧庞大，头部品牌仍然能够拥有数万家门店，一款新产品也仍可能在社交平台上迅速形成热潮。真正发生变化的，是人们开始重新审视这门生意：一杯奶茶究竟为谁创造了利润？加盟者获得的究竟是一项事业，还是一个替品牌承担房租、人工、库存和经营风险的终端位置？

当这些问题浮现出来，奶茶店便不再只是一个轻盈的创业梦想，而成为一门需要精确核算、谨慎决策且容错率越来越低的生意。

头部奶茶品牌的秋冬气流

餐饮大数据研究与测评机构NCBD（餐宝典）发布的《2025—2026餐饮闭店率白皮书》显示，国内茶饮品类的整体闭店率为16.2%，相当于每6家奶茶店中就有1家停止营业。从2026年上半年几家头部品牌披露的经营数据中，可以看见行业气温的变化。

根据蜜雪集团8月27日在港交所披露的中期业绩公告，蜜雪集团上半年营收152.16亿元，同比增长仅为2.3%；净利润则从27.18亿元降至23.19亿元，减少14.7%。与此同时，门店数量从约5.3万家增至近6.4万家。尽管门店数量增加了一万多家，集团收入却只获得有限增长。

这组数字所传递的信号，远比“增长放缓”更为深刻。品牌可以继续扩张，门店也可以继续增加，但新增门店不再必然带来新增价值。相反，当同一品牌的门店在相邻街区反复出现，彼此之间便可能不再是共同做大市场，而是在分割原本有限的客流，消耗品牌的无形价值。

从关店数据看，蜜雪集团2026年上半年关闭加盟门店1289家，比上一年同期增加8.6%；而根据其2025年年度业绩公告，全年关闭加盟店2527家，也比2024年增加了57.1%。沪上阿姨的经营数据，同样呈现出这种复杂的局面。根据其7月31日公布的中期业绩公告，其上半年收入和利润均保持较快增长，新增加盟商1625名，同时停止门店营运的加盟商达到585名。换言之，每新增大约三家加盟商，同期就有约一名加盟商停止门店营运。

当扩张与退出同时加速，行业竞争的重心开始重新审视开店速度与经营质量之间的关系。

古茗则给出了另一种答案。根据8月26日披露的中期业绩公告，其上半年营收增长31.9%，调整后净利润增长44.4%，毛利率由31.5%提高至33.4%。但与许多品牌不同，古茗并没有以更快的速度开店：同期新开门店1318家，比上一年减少252家；关闭门店521家，较去年增加70.8%。整体上呈现主动收缩的态势，实际上体现了经营理念由夏入冬的转变。据媒体报道，古茗管理层在8月27日的业绩说明会上表示，“质量较差的新店会稀释既有加盟商的生意，最后损害整个加盟生态”，保障加盟店生存率的考量压倒了扩张目标。

这句话，或许可以视作新茶饮进入下半场的注脚。过去，品牌比拼的是谁能更快地占领地图；现在，真正重要的则是每一家门店能否持续经营，每一位加盟商能否获得合理回报和生存资源。门店数量是最容易被看见的指标，单店利润、现金流、库存周转率和人员稳定性，才决定一门生意能否抵御周期。

赛道新贵茉莉奶白仍然保持着较快的扩张速度。根据红餐大数据统计，2025年2月至2026年1月，同比新增门店超过1100家，门店增长率约为101.3%。2026年4月，茉莉奶白创始合伙人高芸晞在接受新华网采访时介绍，其全球门店已超过2200家，其中海外门店超过50家，覆盖美国、加拿大、澳大利亚等七个国家。不过，迅速扩张与塑造品牌差异性的同时，也对企业的合规管理和知识产权保护提出了更高要求。今年6月，茉莉奶白因与美国部分合作方发生纠纷，终止了与洛杉矶一家门店的授权合作；在国内，茉莉奶白因商标侵权纠纷被一审判赔1030万元，品牌方表示将上诉。

品牌的财报可以十分亮眼，加盟者的账本却未必同样光明。品牌能够通过扩张、营销和供应链获得增长，并不意味着每一位真实落地的店主都能从中获利。总部的规模越大，未必代表单个门店的处境越好；企业的增长越快，也未必意味着所有参与者都分享到同等比例的收益。

行业的压力，正在内部层层传导。品牌争夺消费者，门店争夺街区流量，平台争夺交易分成，加盟商则在房租、人工、促销和平台抽佣之间艰难寻找平衡。大家都在降价、赠券、联名和买一送一。消费者获得了更低的价格，却也因此习惯了更低的价格；品牌获得了短期流量，却不得不以更高的营销成本维持热度。价格战看似热闹，实则往往意味着利润空间被共同压缩。

曾经，一杯二十多元的奶茶可以依靠“新鲜感”“仪式感”和“社交价值”获得溢价。如今，十几元成为常见价格带，九元乃至更低价格的产品在促销期也屡见不鲜。平价原本可以是打开市场的方式，但当所有品牌都将低价作为武器，低价便不再是差异化优势，而成为整个行业共同承担的负担。消费者并非完全离开了茶饮，而是在更加谨慎地决定：今天是否需要一杯二十多元的饮料，是否需要顺便购买一块面包，以及这笔支出是否仍然能够带来相称的满足。

这也意味着，曾经被频繁提及的“口红经济”，正在变得不再可靠。

消费分化之下，“口红经济”还有效吗

在传统解释中，当人们难以承担住房、汽车、远途旅行等大额消费时，仍可能购买口红、香水和奶茶等价格相对较低、却能够带来即时愉悦的商品。以小额消费替代昂贵消费，似乎可以在不宽裕的生活中保留一点体面与慰藉。

但这种心理补偿并非没有边界。当收入预期持续承压，消费者不仅可能减少大额支出，也可能进一步压缩那些原本被视作“廉价慰藉”的日常消费。倘若一些年轻人面临就业压力、收入预期变化、住房与教育等支出压力，以及较长的职业转换期，那么一杯十几元的奶茶，也会被放入日常预算之中反复权衡。不是所有人都愿意用未来的安全感，交换即时的快乐。

当口红不再自动意味着慰藉，奶茶也就不再天然属于“低价治愈”。对一些人来说，少喝一杯并不会明显损害生活质量，却可以在月底留下几十元甚至几百元的余地。消费心理的账户已经发生变化：过去，人们想的是“我值得这一杯”；现在，更多人问的是“这一杯是否值得”。

这正与消费市场的分化相互交织。并不是所有人同时走向繁荣，也不是所有人同时陷入收缩，而是不同群体沿着不同方向分化。一部分拥有资产、稳定现金流和稀缺技能的人，仍然能够进行品质消费，购买高端餐饮、旅行与服务；另一部分收入不稳定、职业处于过渡期、缺乏家庭支持的人，则不得不压缩非必要开支。

于是，同一条商业街上可以同时出现两种景象：高端餐饮仍有人排队，平价饮品不断促销；有人愿意为限定款和品牌故事支付溢价，也有人只在意哪一杯最便宜。市场表面上依旧繁忙，内部却是不同购买力和不同生活预期的分化。

在这样的背景下，年轻人对创业更加谨慎，不宜被简单理解为缺乏进取心。对于一部分人而言，这是主动降低消费和投资预期；对于另一部分人而言，则是面对高风险选择时更加谨慎的权衡。开一家奶茶店，需要投入积蓄、时间和信用，需要承担房租、人工、平台费用、设备折旧以及品牌政策变化等多重风险。即使经营成功，得到的也可能只是一份比普通工作更辛苦的工作；一旦失败，失去的却可能是数年的积蓄。

当就业环境和职业选择存在较多不确定性时，年轻人的考虑也不仅仅是“有没有一份工作”。这种预期变化，也可能影响一部分年轻人的消费和创业决策。对未来就业和收入的预期，会影响年轻人是否愿意承担创业风险。

因此，曾经被称作“低门槛创业”的奶茶店，如今正逐渐显露出另一面：进入门槛也许不高，存活门槛却并不低。

人工智能与“一人公司”幻觉

人工智能的到来，为这一赛道的生死竞速增添了新的不可控因素。

有人认为，人工智能首先冲击的是办公室里的白领岗位，与街边的奶茶店相距甚远。实际上，人工智能对茶饮行业的影响，并不一定表现为机器直接替代店员，而是通过更精准的选址、更高效的库存管理、更低成本的内容生产、更快速的产品测试以及更自动化的供应链，整体抬高行业的经营效率。

大型品牌可以依据客流、天气、节假日和消费偏好判断某个商圈适合推出什么产品、配置多少优惠券；可以借助生成式工具批量制作海报、视频和社交媒体内容；也可以通过智能排班与销量预测降低人工和库存浪费。

一家孤立的街边奶茶店，在外表形态上可能相当接近人工智能时代的“一人公司”，其实质却大相径庭。大部分奶茶店本就镶嵌在加盟连锁体系末端，流程已经相当标准化，而真正留给创业者发挥的部分——经验、训练、直觉和亲和力，也可能被人工智能进一步削平。过去，一个小店老板凭借经验完成的许多工作，正在被系统化、数据化和平台化。个体最依赖的“勤快”和“懂营销”，已不足以构成稳定优势。总部拥有品牌、数据、供应链和算法，平台掌握流量与支付入口，加盟商则越来越像体系末端的执行者。

与此同时，人工智能也可能影响茶饮行业的就业规模和收入水平。门店需要的人手减少，随之而来的连锁反应是，后台的设计、客服、营销和数据岗位也可以缩编；而年轻人收入预期的变化，又会反过来影响奶茶、咖啡、零食等非必需消费。供给效率在提高，需求却未必同步增长，于是企业只能继续降价争夺市场。

这形成了一个值得关注的循环：技术降低经营成本，竞争进一步压低价格，利润空间随之收窄，普通创业者面对的竞争压力也可能增加。

所以，人工智能带来的并不只是“机器会不会替代人”的问题，还包括一个更为现实的问题：当低门槛服务业也被平台和算法重新组织之后，年轻人又可以通过哪些方式完成职业转换，找到更具成长性的机会？

茶饮行业下半场：出海、产业升级与破局

茶饮行业的出海，或许提供了一条值得观察的路径。在国内，一杯茶饮要面对高度成熟且极为拥挤的市场；在海外，它则可能面对新的消费场景、不同的口味结构以及尚未充分开发的市场空间。根据霸王茶姬2026年8月28日发布的第二季度未经审计业绩公告，霸王茶姬二季度海外GMV达到5.04亿元，同比增长114.3%，并且连续四个季度环比增长，说明中国茶饮品牌确实拥有走向海外的可能。

但出海不能只是将国内门店的模型原封不动地复制到其他国家，也不能仅仅依靠价格优势。蜜雪冰城在东南亚扩张较快，但在门店租金较高的香港、日本等成熟市场，其低价模式也面临新的经营考验。真正的全球化，需要理解当地文化、法律制度、劳动力成本、原料供给和消费习惯。中国茶饮要从“卖一杯饮料”走向输出一套消费体验、商业标准和运营能力；从门店出海，走向品牌、设备、包装、供应链、数字系统与管理方法共同出海。

这也意味着，年轻人的创业想象不必停留在“租一间店面，学一套配方”。未来更有价值的机会，可能在于帮助中国品牌进入海外市场，提供本地化运营、食品合规、跨境供应链、品牌设计和文化翻译等服务。奶茶店本身也许不再是最理想的创业项目，但围绕茶饮形成的产业服务，仍可能拥有新的空间。

从更大的视野看，茶饮行业的困境并不只是一个消费行业的故事。它提醒我们，中国经济的产业升级不能依靠门店数量的简单堆叠，也不能依靠无限延长劳动时间，更不能把年轻人的创业热情视作吸收就业压力的缓冲器。真正的升级，应当是从“谁能开得更多”转向“谁能创造更高附加值”，从低价复制转向技术、品牌、标准与全球市场，从单纯扩大规模转向建立更坚实、更可持续的价值体系。

当门店越来越多，部分品牌的单店收入却面临更大的压力；当品牌利润与加盟商命运之间出现落差；当一杯奶茶不再自动等同于快乐；当人工智能让“会做营销、会开门店”的优势迅速普及，年轻人的暂缓入场，也许并非退缩，而是在重新寻找风险更可控、也更有成长空间的出路。他们需要的，或许不是更多加盟广告，而是更充分的创业信息、更清晰的成本收益核算，以及能够让个人技能与产业升级真正结合起来的机会。

年轻人不开奶茶店了，未必是一件坏事。这或许意味着，他们开始拒绝把全部积蓄投入一个看似容易、实则高度内卷的商业模型；也可能意味着，他们逐渐意识到，创业并不是逃离就业，而是承担比就业更复杂的风险、责任与不确定性。

至于茶饮行业，它的下半场大概不会再属于那些扩张最快的人，而会属于真正理解消费者、尊重加盟商、控制经营成本、持续推动创新，并且敢于走出国内同质化竞争的人。