匹克球馆，别把球友当韭菜

本文来自微信公众号： 张琨随笔 ，作者：张琨，原文标题：《张琨｜匹克球馆，别把球友当韭菜！》

为了打球，我这几个月进了几个匹克球馆的微信预约群。刚进群时，大家在里面约球、聊技术。没过多久，群里的内容变了：教练课推销一天好几轮，“充3000送1000”的储值活动隔三差五就来，年卡广告刷屏。

这些“收割”套路都是我非常熟知的。

我曾参与过多个连锁健身房和大型医美连锁机构的急救管理与战略重组，翻过那些头部机构出事前后的财务报表。报表里最让我反感的是同一样东西：靠预付费撑起来的账面繁荣。

匹克球馆才刚兴起，已经有不少在照搬“预付费+重销售”。我想帮大家梳理一遍这些套路。为了匹克球行业的健康发展，也斗胆提几个建议。

01健身房是怎么倒下的

先看一个公开案例。一兆韦德2001年成立，按三体云动《2019中国健身行业数据报告》的估算，2019年营业额在19亿至20亿元之间，行业第一。2023年5月起，它在上海的多家门店临时闭店；8月，北京多家门店停业、更名，会员拿着没用完的卡进不了门。

我经手过的案例，倒下的原因大同小异。宏观环境只是导火索，病根在商业模式里。

第一处，把负债当收入。

传统健身房前期投入重，装修和器械动辄数百万。为了快点回本，行业发明了超长期预付年卡（甚至十年卡）和打包私教课。

按权责发生制，客户预充的几万元在服务交付之前是企业的负债。会员来上一节课、用掉一天时长，对应的金额才能转成收入。可在粗放管理下，很多老板和店长把预收款当成当期收入，拿去开新店、发销售提成，甚至挪作他用。这些是行业、乃至社会上升期地发展之道。

当拉新一慢，资金链就断。这个结构和庞氏很像：用后来者的钱，兑付先来者的服务。

第二处，销售压垮了交付。

固定开支大，健身房把盈利重心压在私教课上。教练的考核指标于是变成成单率和复购率，客户练得怎么样没人考核。教练成了推销员。

结果是到店率低，退费纠纷多。动量空间合伙人周锦豪2023年对《成都商报》说过一句话：“健身房赚的就是不来人的钱。”

一家企业的利润如果押注在客户的惰性上，品牌信任迟早归零。

第三处，规模不经济。

商圈租金、人力、设备折旧和能耗，都是刚性成本。店开得越多，教练品控和客诉处理越难管。单店营收一降，刚性成本很快吃光现金流。

而且，因为这种模式的劣根性，监管已经收紧了。

最高人民法院关于预付式消费的司法解释自2025年5月1日起施行，共27条。消费者付款七日内可以要求退还预付款本金；经营者收款后停业、不兑付又恶意逃避退款的，法院支持惩罚性赔偿；商场出租方对商户资质负有审查义务，按过错担责。

今天再走预付费这条路，法律成本和健身房扩张那些年已经不是一回事。

02匹克球馆很像健身房的萌芽期

今天的匹克球馆，开局和当年的健身房很像：前期投入重（优质场地的租金与改建），现金流焦虑大。

相似的地方有三个。

一是坪效。匹克球需要挑高、大跨度的场地，这类物业租金贵，而一块场地双打满员只有4个人，租金压力很大。

二是教练合作模式。不少球馆沿用“低底薪+高提成”，靠明星教练自带流量撑场。

三是快钱的诱惑。日常运营天天烧钱，卖长期储值卡、推大额私教包，是最顺手的止痛药。

但这项运动和健身又有点儿不一样。

健身反人性，多半是一个人跟自己较劲，所以需要私教盯着。匹克球门槛低、社交属性强，上几节基础课就能自己组局。向球友强推长线私教包，不符合这项运动的规律。

健身房可以指望会员不来。匹克球馆空着，就是等死。赛事、餐饮、装备、团建，后面这些收入全靠人到场。场子热起来，生意才转得动。

03经营好匹克球馆要理顺三个关系

不靠预付费，球馆怎么赚钱？我的回答是老老实实做交付。先理顺三个关系。

场馆与教练。

现在很多球馆像个二房东：租金、装修这些最重的成本自己扛，最值钱的客户关系却在教练手里。教练自带生源、按比例抽成，场馆省了拉新的力气，可教练一转场，客户就跟着走。

医疗行业有一模一样的事。缺品牌的民营医院依赖体制内的“飞刀”专家，超额利润被专家拿走，医院成了低毛利的手术室出租方。

我的建议是两条。新手入门课做成标准课程，少依赖教练的个人魅力。场馆办自己的积分赛和驻场联赛，也可以接入DUPR积分系统。

会员为了排名和球友留下来，就不会跟着某个教练走。场馆和教练做合伙人，别互相提防。

销售与服务。

别让教练站在场边盯着会员的钱包。服务做好了，销售自然会发生，顺序不能反。

具体做法：取消或大幅降低高额预付卡的销售提成，把会员的复购率和活跃到店天数作为教练和运营团队的核心考核指标。用高性价比的新手营引流，用赛事组织做留存。“体测恐吓”式的推销彻底不用。

会员在这里打出了汗、交到了朋友，自己会续场租、买周边。

租场地与做社群。

一家球馆如果只靠按小时出租场地来付商场租金，撑不了多久。一块场地一天能卖出去的小时数是有上限的。

可以参照美国的高尔夫娱乐综合体Topgolf。在它那里，打球是入口，收入延伸到轻餐酒水、企业团建整体方案、装备零售和赛事赞助。打球变成了聚会，坪效的算法就变了。

但Topgolf不能照搬，学它的收入结构。不要学他的重资产扩张、靠新店撑增长。

04场馆经营要紧盯三个数

经营动作走形，多数时候根子在财务认知。赛事办得再热闹、卡卖得再多，最后都要落到三个数上。

收银。

前台每天实际收进来的钱，包括散客买单、会员充值、私教包购买。它是现金流，也反映球馆的获客能力和市场的初步信任。

但收银再高，也不全是你赚的钱。盯着收银数字高兴，是很多倒闭机构迈出的第一步。

核销后的确认收入。

三个数里我最看重这一个。

客户充了3000元，这不是收入。他今天来打了一小时球，消耗100元场地费，又上了一节200元的教练课，这300元才是确认收入。

这个数反映球馆真实的交付能力和会员的真实活跃度。排赛、办活动、开新手营，目的只有一个：让会员多来，多核销。

检验标准很简单。每个月的确认收入要能覆盖当月的刚性开支（房租、折旧、底薪），不能拿新客户的充值款去交上个月的房租。收银很高、核销很低，说明你坐在一堆负债上，客户随时可能集中退费。

合理利润。

利润不能靠压员工工资省出来，也不能靠强制推销骗出来。它来自精益运营：降低场地闲置率，提高餐饮、零售这些非场地收入的占比。

举个例子。工作日白天场地空，可以给银发族开低价健康局，摊薄固定成本；周末黄金时段主打高客单价的企业团建。

利润率合理，说明单店模型是健康的。有了持续的利润，球馆才有钱维护设备、培训教练、做品牌。

05对匹克球馆健康经营的期待

匹克球门槛低，包容性强。我一直认为它很适合用来做健康老龄化的干预。

所以我希望那几个预约群里刷屏的，是约球接龙和比赛通知。

球馆的主理人和投资人设计商业模式时，请离高杠杆的预付费远一点。精力花在三件事上：每一场比赛的组织，每一门课的标准化，每一次核销的确认。

千万别用金融周转的思路，去经营一家靠交付吃饭的服务型企业。