本文来自微信公众号：蓝钻故事 （ID：xuezuangushi），作者：哲空空，头图来自：视觉中国

玉音广播

1941年，日本因发动侵略战争，遭到美英等国经济封锁，石油、矿石、橡胶、棉花等物资供应不足，政府为了打仗，牺牲民生，实行统制经济。

所谓统制经济，就是政府对生产者和市场进行控制，商品不得在市场自由流动，由政府统一采购统一分配。

统制第一年（1941），粮店关门，推出粮票和外食票，每人每天配给3勺大米。蔬菜、蛋奶，肉类等食品，除了自家养殖的那些，只有通过分配才能获得。15岁至45岁女性，每人50克卫生棉不定期配给。

统制第二年（1942），味增、酱油、食盐列入配给，每人每月味增675克，酱油670毫升，食盐200克。

纤维制品列入配给，买衣服得凭布票，制定每人可消费点数，城市居民100点，乡镇居民80点。按时价，女性套装需35点，男性西服需63点，买齐全身上下衣服，100点都不够用，走在大街上，到处是穿着打补丁衣服的人。

统制第三年（1943），各大浴场规定入浴时间不得超过30分钟，不得在浴场洗头发、刮胡子，使用热水不得超过7桶。

东京银座举行路灯拆除仪式，钢铁等金属须作为军需物资上缴。不光是银座，所有街灯、邮筒、公园长椅、烟灰缸、火盆、寺院的佛具、铜像、梵钟统统要上缴。

统制第四年（1944），喂牛的饲料“菊芋”入选为“决战食品”，杂志上刊登名为《吃虫子》的文章，引导民众获取蛋白质。

日本学者发现鱼眼中含有大量维生素B，政府于是将鱼眼挖出来，制作成维生素药丸，专供航空兵和潜水艇官兵服用。

日本政府强制收购家养犬，大狗3日元，小狗1日元，毛皮制作飞行服，肉作为食物。

统制第五年（1945），美国空军展开东京大轰炸，于广岛、长崎丢下原子弹，政府无暇发布具体统制政策。

8月15日，丰田喜一郎一家三口坐在静冈家里的榻榻米上，收听天皇的“玉音广播”。

丰田喜一郎

他们第一次听到昭和天皇本人的声音，听起来没啥“神圣感”，也不怎么高高在上，语气倒显得十分诚恳。广播时间很短，只有5分钟，发言用的是文言文：

念及帝国臣民之死于战阵、殉于职守、毙于非命者及其遗属，则五内如焚。对负战伤、蒙战祸、损失家业者之生计，朕至为轸念。帝国今后之苦难固非寻常，朕深知尔等臣民之衷情。然时运之所趋，朕欲忍其所难忍，以为万世之太平计耳。

丰田一家没太听懂，但大致明白是日本被打颓了，宣布投降，空袭结束。丰田喜一郎长舒一口气，颤抖着流下泪水。

就在同一天，丰田汽车公司的员工们正在修补被空袭飞机炸坏的工厂屋顶，高管们在事务所坐得笔挺，收听“玉音广播”。

前来监督卡车生产的陆军中尉仿佛没听懂广播内容，一脸茫然，丰田组装工厂课长大野耐一凑到他耳边，对他“翻译”了一通，陆军中尉听罢，满脸怒气，腾一下站起来，大步迈回自己房间。

看着陆军中尉的背影，大野耐一冷笑。

清帐

二战期间，日本政府发布《国家总动员法》，对生产进行限制，强制民营企业按政府要求进行生产，在汽车领域，禁止一切民用汽车生产。

日本轰炸珍珠港的新闻传来，丰田喜一郎正在车间生产现场监督工作，他暗中观察，发现得知日军偷袭珍珠港成功后，多数员工和高管显得欢喜鼓舞，唯有一位刚从美国回来、头发花白的老工程师面有忧色。

下班后，丰田喜一郎悄悄将老工程师叫到办公室，问他对战争现状怎么看？老工程师说，丰田先生，大事不好了，日本绝对赢不了。

丰田喜一郎沉默不语，暗暗点了点头。

从汽车行业看美日战情，丰田喜一郎心里一本清帐。

当时美国汽车年产量447万辆，日本汽车年产量只有4.6万辆。生产力相差100倍，如何打得赢？

看了手底下一众打了鸡血般的高管，丰田喜一郎感到非常孤独，与他见解相同的，似乎只有这位头发花白的老工程师。

那几天，他与下属谈业务时，总会聊几句时事，当对方唾沫星子飞溅，描绘日本光辉前景时，丰田喜一郎随声附和，脸在笑，心里苦，并生出念头，竖子不足与谋。

除了从美国归来的老工程师，还有一个人向丰田喜一郎道出了日本必败的预测，这个人就是大野耐一。

大野耐一分析了美日两国的钢铁产量，开战当年，日本钢铁年产量为600万吨，与之相比，美国生产600万吨的钢铁只需20天。国力如此悬殊，不管日本采取什么样的战略战术，最终都会被打得满地找牙。

丰田喜一郎看着大野耐一1米8的挺拔身姿，忍不住露出欣赏的表情，随即小声对他说，这个观点你要烂在肚子里。

自此，丰田喜一郎将大野耐一引为心腹，认为其可担当大事。

与美国开战前，丰田卡车销量激增，达到2000辆，开战后因原料短缺，产量一落千丈，只能生产军方订购的卡车。军部还让丰田与川崎航空联合成立东海飞机公司，结果直至战争结束，一辆飞机都没造出来。

尽管如此，丰田借着造飞机的名义，成立了丰田工机公司，专门生产用于制作飞机零件的设备，顺便将汽车零件设备也一道生产了，此暗度陈仓之计，为战后丰田汽车的发展打下基础。

战后不久，大野耐一兴冲冲走进丰田喜一郎办公室，想与其共谋汽车发展大计，却发现老板一脸阴郁，抓茶杯的手微微抖动。

大野耐一问道，丰田先生，你怎么了？

丰田喜一郎说道，我们的造车计划可能会完蛋。

战争刚结束时，丰田喜一郎认为机会来了，商业造车的理想就要实现，但往深里一想，不由得冷汗涔涔。随着日本市场的洞开，丰田如何与通用、福特等巨头竞争？

丰田喜一郎问大野耐一，关于美国的生产效率，你了解多少？

大野耐一说，日本与德国的生产效率是3比1，也就是说，日本需要3个人做的工作，德国只要1个人就能完成。美国的效率比德国还高，德国需要3个人做的工作，美国只要1个人就能完成。按照这个比例，日本需要9个人做的工作，美国只要一个人就能完成，这还是战前的情况，战后差距更大。

丰田喜一郎伸出3个指头，三年，我们如果不能在三年內追上美国汽车，我们就完蛋了。

听到此话，大野耐一闭上双眼，仿佛原子弹在脑中爆炸，老板的话意味着丰田汽车公司必须在3年内将生产效率提高10倍以上。

如何做到？

福特模式

1923年，卓别林访问底特律，参观了福特汽车公司的厂房和装配线，对这座巨型工厂留下深刻印象，几年后，他拍了一部举世闻名的电影——《摩登时代》。

卓别林饰演一名工厂工人，在一个繁忙的装配线上工作，负责拧螺栓，为了提高生产效率，资本家发明了一种喂食机器，让工人在吃饭时仍能继续劳作，装配线上无休止的重复单调工作让工人苦不堪言，最终崩溃。

《摩登时代》剧照

《摩登时代》的灵感来源，正是福特汽车工厂。

1915年，亨利·福特在底特律郊外的海蓝德工厂铺设了能够连续滚动的传送带，工人站在传送带旁边，将零件安装到缓缓移动的汽车底盘上。

在此之前，工人都是将底盘放到推车上，搬运至工位，再将零件安上。福特发明此方法后，传送带成为制造业标配。

福特老板是在参观芝加哥肉食加工厂时，迸发出了流水线作业的想法。肉食加工厂采用流水线模式分割牛肉，屠宰好的牛被挂在天花板垂下来的铁钩上，缓缓向前移动，在移动的过程中被分割成小块。

看到这个场面，福特心里一动，把这个过程反过来不就行了，于是传送带模式诞生。

福特汽车工厂的生产方法论，是将工人需要做的事细分为多个要素，将作业尽可能简单化，然后确定每项作业的标准时间。在确定标准时间时，福特亲自拿着秒表，计算一名熟练工的效率。

确定完标准时间，接下来就是配置生产线和安排工作人员。工人要做的就是配合传送带重复简单作业，因操作内容极其简单，因此并不需要什么工作经验和技术，新入职的员工也能很快上手。

福特鼓捣出这套模式后，生产一辆汽车的时间被大大缩短了，原来组装一辆汽车需14个小时，更换为福特流水线式作业，时间缩短为1小时33分钟。

福特的秘诀就是通过大批量生产提高效率降低成本，传送带速度越快，生产一辆汽车的成本就越低。

卓别林敏感地捕捉到了这点，那个在《摩登时代》中被传送带搞崩溃的拧螺栓工人，通过滑稽夸张的肢体语言，传达出了生产线工人的心声。

这些工人由于长期从事单调重复的作业，导致压力过大，情绪失调，乃至崩溃。

为了琢磨出超越福特汽车的生产方式，很长一段时间，大野耐一满脑子都是传送带车间轰隆隆运转的场景，流水线不停操作，跳接工人厌倦的脸。

细分化没问题，传送带也没问题，问题在于人，让工人玩命进行单调劳动，并非最优选。

恐惧是一种生产力

大野耐一虽有自己办公室，但每天基本都待在现场的生产线旁边，观察员工的生产活动，如同魔怔一般，绞尽脑汁琢磨提高生产效率的方法。

战前，丰田有一套被称之为“JUST IN TIME”的方法。

在这个方法想出来之前，丰田工厂的生产模式非常没有效率，铸造出的基础零件不会立刻被送到生产线上，而是先放在临时仓库，因为基础零件若没有达到一定数量，就无法进行下一阶段的组装作业。

为此，工人们必须先生产出基础零件，等这些基础零件积攒到一定数量，再将其组装成半成品，组装出的半成品又被送进仓库，等待所需的零件被生产出来，最后进行整体组装。

这样一来，零件和半成品就会在仓库里搁置很长时间，还得来回搬运，大大影响了效率。

丰田喜一郎看在眼里，急在心头，他明白，为了生存下去必须消除无用功，提高生产效率。为此，他想出了“JUST IN TIME”（恰到好处，分秒不差）的方法，将所需数量零件及时送到，通过消除无用功来节省成本。

为了实现“JUST IN TIME”，丰田喜一郎选择了冲压、焊机、加工、组装的流水线式布局设计，亲自挑选工作设备，工厂运转之后，他穿着工作服，将所有工序都亲自做了一遍。

丰田喜一郎制作了一本10厘米厚的工作手册，将流水线作业事无巨细记下来，用来给员工做培训。

此举抓住了要害。

对于汽车工业来讲，原材料的质和量都非常重要，其中光是零件的种类就有两三千种，如果不能准确地把握好这些零件，库存大量积压，成本就会增加，把企业拖死。JUST IN TIME就是既能实现生产目标，又不会造成浪费，不能太多也不能太少，让零件和材料循环起来。

这种方法从1938年秋季开始实施，持续了两年时间，后因统制经济而中断，变成了战时体制。战争结束后，大野耐一及团队硬着头皮反复尝试，又将其恢复。

大野耐一

然而，这还远远不够。

汽车机械工厂的工作主要是切削金属制作零件，因为有许多精细操作，生产线旁往往摆着椅子，员工可以坐下来工作。为进一步提高效率，大野耐一命令员工摒弃之前坐着工作的习惯，全部站着作业。

继站立工作之后，大野耐一又开始推动一项举措，让员工能够操纵多台设备，比如一个车床工人，不仅要会操作车床，还得会操作镗床和铣床，这样一来，当车床工作空闲时，他就可以去其他工位帮忙，从而提高生产效率。

这些改动遭到了员工集体抵制，大野耐一解释道，坐着工作对腰部损伤很大，站着工作利于健康。见工人不买账，大野耐一又使出激将法：

战争时期我在纺织工厂，那里的女工每天都站着工作，而且一个人要负责20多台设备，你们这些男子汉难道还不如女工吗？

大野耐一推行新方法的当口，正赶上丰田汽车裁员，那些不服从管理的“顽固分子”，自然被划入裁员之列，工人在工会组织下闹起罢工，大野耐一成了他们的批判对象。

在众人围攻下，大野耐一死不松口，要将新方法进行到底，结果被锁在厂房门外，不让他进来，一个职员劝道，老大，众怒难犯，你这又是何苦呢？

大野耐一焦头烂额，隔着门，发出神经质的吼叫：

如果不提高生产效率，美国车一进来，公司会破产，我们都得完蛋！

话音刚落，罢工的喧嚣声突然静止，几分钟后，门开了，大野耐一衣冠不整地走进门，捋了捋乱发，喘着粗气，与一众员工对视，眼神充斥着挣扎与执念。

大野耐一狗急跳墙的一声吼，竟然有效，于是有了经验，每当员工造反或是需要提振士气时，大野耐一都将“美国”搬出来，添油加醋地制造焦虑，这一招屡试不爽，虽然罢工潮尚未停息，但局面得到了控制，生产得以继续。

美国扔下原子弹，轰炸的不只是日本领土，还轰炸了日本人的精神世界，在当时甚至此后数十年，形成了一种“恐美症候群”，正因如此，大野耐一的嚎叫，歪打正着，引发一众员工心理共鸣。

这天，大野耐一被叫到丰田喜一郎办公室喝咖啡。

当此危急存亡之秋，被老板请喝咖啡，大野耐一惴惴不安，以为老板会给自己再来一份炒鱿鱼当作咖啡伴侣。

喝罢咖啡，丰田喜一郎来了一句，我准备暂时隐退，辞去一把手的工作，否则，罢工潮难平。

大野耐一吓了一跳，又松了口气，原来老板是炒自己的鱿鱼。

丰田喜一郎继续说道，希望我的辞职，能让丰田方法在员工之间顺利施行，这是咱们的生命线，打败美国车就靠它了。

大野耐一使出浑身力气点了点头。

丰田喜一郎话题一转，说道，听说你最近把我对美国车进入日本市场的焦虑，扩散到全公司了。

大野耐一手心冒汗，以为会挨训。

谁料，丰田喜一郎来了句：

恐惧也是一种生产力。

安灯

福特的流水线细分工作法，是将员工训练成没有思考的工作机器，熟能生巧，让传送带加速转动，以最大提高工作效率，从而增量增产。

这个方法忽视了最重要的一点：人并非机器。

在丰田车的生产现场，大野耐一想出了“安灯”的怪招，安灯最早的作用，是生产线上的员工去卫生间时的信号，后来用途逐渐扩大，成为生产中极重要的一环。

当生产线出现异常，员工只要一拉旁边的灯绳，黄色灯光就会亮起。看到灯光后，组长就会立刻赶到现场提供帮助，问题解决后，再拉一下灯绳，灯光就会熄灭，代表可以恢复生产。

如果问题一直没有解决，生产线就会停在固定位置，黄灯变成红灯，在这种情况下，大小负责人就会齐聚一堂，分析出问题的来源和本质，并加以解决。

在问题解决之前，整条生产线都不能运行，员工只能干等，或是打扫打扫卫生。而对于福特生产方式来说，停止生产线是绝对禁止的行为。

导入安灯模式后，大野耐一对员工说，只要你们觉得有问题就拉下灯绳，

大野耐一要求现场管理者，不论在任何时候，都必须对拉灯绳的员工表示感谢。

有丰田员工说道，我经常拉灯绳，是因为工作上遇到问题，比如拧螺丝时，拧进去的方向有点倾斜，我就停止生产线，这时，上司就会赶过来，并对我说谢谢。如果上司这时对我加以训斥，那我下次肯定不会拉灯绳了，正因知道上司鼓励拉灯绳的行为，我才会这么做。

全世界任何一家汽车工厂所用的设备和原料都差不多，无论是汽车钢板还是零件，全都大同小异，而生产方式的不同在很大程度上决定了产品的成色。

许多老字号药厂或独具特色的饭店靠秘方打天下，而丰田的秘方就是他的生产方式。

丰田方法论诞生之初的十几年间，大野耐一将这套苦心孤诣琢磨出的“必杀技”视为重大商业机密，三令五申不得泄漏，为了掩人耳目，他想了一个隐晦的称呼——看板方式。

丰田喜一郎和大野耐一总是怀有巨大的危机感，他们通过一种类似恐吓的方式互相打气，不时给对方洗脑：

如果丰田的生产方式被美国人模仿了，丰田就完蛋了。

而事实上，美国汽车领域的三巨头：通用、福特、克莱斯勒当时根本没把丰田这种日系汽车放在眼里，更不会模仿他们的生产方式。

1952年，丰田喜一郎复出，重新担任丰田汽车工业公司社长，他接连拜访通产省、银行以及客户，思考轿车设计方案，晚上喝酒应酬，白天黑夜连轴转，因嫌回家浪费时间，一直住在酒店。

3月21日，丰田喜一郎因脑出血，晕倒在酒店房间，昏迷一周后，于3月27日逝世，年仅57岁。

就在昏迷中，他还念叨着一定要保守丰田（生产方式）的秘密。

没了老板灌输关于恐惧的“养料”，大野耐一唯有“投喂”自己，不断自我暗示，前方没有第二条路，唯有凭借丰田生产方式打败福特生产方式，否则就将坠入万劫不复之地。

1966年，丰田汽车年产量为15.5万辆，四年后攀升至160万辆。

1967年，日本赶超西德，成为仅次于美国的全球第二大汽车生产国。

就在第二年（1968），日本GDP仅次于美国，位居世界第二。

丰田之道

1945年8月6日早8点，3架B-29美国轰炸机进入广岛上空，许多广岛市民抬头仰望，B-29连续数日飞临日本领空训练，他们早已见怪不怪。但广岛市民不知道，这一次的3架飞机中，有一架装载了一颗5吨重的原子弹。

9点14分17秒，原子弹应声而落，几百根火柱飙起，卷起巨大蘑菇云，广岛市瞬间成为一片火海。

就在原子弹从舱门落下的当口，飞机迅速作了一个155度的转弯，高度下降300多米，这样做的目的是尽量远离爆炸地点，免受其害，驾驶B-29的飞行员后来口述道：

我没去想地面上发生了什么，我不能想这个，不是我下令要扔这枚炸弹的，我只是在执行任务。

1945年4月，号称人类历史上最大战舰的“大和号”执行一项自杀式突袭任务，在冲绳北部遭到几百架美机轰炸，大和号连同战舰上的3000名船员沉入海底。

战舰沉没前，一个叫臼渊磐的大尉写了如下遗言：

日本太不注重进步了，我们太过注意细节，太执着于自私的道德准则，我们忘记了真正的进步。日本除了在失败后醒悟过来，还能怎样被拯救？如果日本现在不醒悟过来，那它何时才会被拯救？

我们将会成为带路人，我们将以死来昭示日本的新生活。这才是我们牺牲的真正意义，不是吗？

臼渊磐的这份遗言，一度在日本知名度很高，乃至被各种日媒奉为“经典”，称它催生了日本得以重振和复兴的集体信仰。

《阿基米德大战》剧照：大和号必须死，日本才能活

这首献给亡者的所谓挽歌，强调了直面死亡的士兵所具有的勇气和价值，却没有对发动战争的军国主义进行批判和反思，更逃避了日本咎由自取的真相。

原子弹的轰炸，给数代日本人造成持久的心理影响，逐渐成为日本人的一种“创伤叙事”，乃至把日本投降称作“幸运的失败”。

战争对人的行为造成了持久的影响。

原子弹轰炸，投降的挫败，死亡的创伤，这一切在战后日本社会创造出一种“幸存者使命”，而美国的存在犹如日本人心头永远挥之不去的蘑菇云。

丰田喜一郎、大野耐一等日本企业主，时刻怀有忧患意识，将美国企业视作高悬于头顶的达摩克利斯之剑，他们总是重复那句“若不创造出更有效率的生产方式，待美国车进入日本市场，那就彻底完蛋了”。这种畏惧美国企业的恐惧心理，正是原子弹摧毁广岛长崎在商业竞争中的投影。

二战末尾，日本人以神风特攻队为代表的自杀式袭击泛滥，为保卫日本本土，提出“1亿玉碎”。日本投降后，这些“玉碎未遂”的日本人进入各大企业，怀着“幸存者使命”，投入另一场战争——商业战争。

日本人赢得了这场商业之战。20世纪60年代后，日本快速复兴，创造了空前经济繁荣，成为资本主义世界经济总量第二大的国家。

一些学者访问日本企业时，震惊于日本员工的高效和狼性，乃至将日本员工称作——企业战士。

今天，丰田在全世界拥有52家工厂，其中规模最大的肯塔基工厂设在美国，占地530万平方米，是东京迪士尼乐园的10倍以上，年产汽车50万辆。

丰田生产的凯美瑞、亚洲龙、雷克萨斯、卡罗拉等车型行销全球市场，在中国亦不乏用户，根据最新数据，丰田2021全年销量超过956万辆，超过大众全年销量，位居全球第一。

而被大野耐一视作“秘方”的丰田的生产方式也早已不是秘密，取代了福特的生产方式席卷世界。

直接导入丰田生产方式的日企有佳能、索尼、帝人、大金工业等100多家，许多中国企业也参考了丰田生产方式，其中最为大家所熟知的就是华为。

可能明眼人已经看出，这篇文章的主题并非是丰田生产方式，在我看来，任何一种方法和工具，无论多么高效，都只是停留在“术”的层面，要想明其根底，必须要窥伺到它的“道”。

丰田之道，非其生产方式，而是将恐惧，或者说忧患意识，作为一种生产力。

部分参考文献：

《丰田传》，（日）野地轶家 北京时代华文书局

《漫长的战败：日本的文化创伤》，（日）桥本明子 上海三联书店

本文来自微信公众号：蓝钻故事 （ID：xuezuangushi），作者：哲空空