我在蚂蚁12年，一路见证“巨象”如何长成

本文来自知乎，作者：小东哥（互联网技术专家），原文标题：《我在蚂蚁12年-杭沪蓉三地之旅》，本文首发于2021年1月26日，故内文提及的一些情况较目前已经有所变化，但为遵循原文意思，未将内文时间和具体情况做调整，头图来自：作者供图

2008年2月，研究生刚毕业不到两年，我还在成都软件园工作，经当时在淘宝架构组的好友梁宽推荐下面试了支付宝。

一面官是管仲（现支付宝事业部技术负责人，我们都叫他管叔）。二面官是秦琼（已离职），整个面试都采用远程电话的方式。面试很快通过了，定级P6，base杭州。1个月的工作交接，4月奔赴杭州。

一、2008.4~2008.12 （去杭州）

此时蚂蚁集团还未成立，名字叫支付宝，属于阿里巴巴子公司。

新人见面会还是由马老师出席的，记得当时披露的2007年支付宝全年交易量不到500亿，同一年工行已经是1万多亿。整个技术部也只有200人左右，我被分配到了交易组，取花名“陆逊”。交易组一共有10几个同学，有3个正式员工（包括我这个新人），剩下的全是外包。

3个正式员工中两个P6，一个P5，当时的P6还是比较有含金量的，知名技术人冯大辉当时还在支付宝，他除了DBA的工作外，还负责公司的技术布道与影响力提升，其牵头成立的牛P俱乐部也包含了P6，经常会组织一些技术分享，首席架构师鲁肃也经常来指导大家。

交易组整个团队负责交易核心以及基于交易核心的行业解决方案。交易核心是支付宝从1代单体架构往2代SOA架构演进拆分的第一个分布式系统。现在蚂蚁对外开放的SOFA架构（Scalable Open Financial Architecture）就是基于交易核心的技术框架演进而来。

这个框架融合了osgi、ESB、分布式事务等当时看起来非常领先的技术。当时交易核心是以2周一个版本在迭代发布。刚进来的第2周就让我负责一个交易退款时的红包改造，带我入门的师兄是洪桃李（现盈立证券CEO）。

坦白说，从需求分析直到发布上线整个过程都是懵的，根本无法评估改造影响点。果不其然，上线后真的出问题了，代码紧急回滚，这是我在支付宝第一次故障。

好在那个时候交易核心已经是按集群进行运维发布，交易核心一共有5组机器，每组10台，F5作为负载，当发完第2组的时候线上错误日志已经报警，回滚后没有带来业务投诉和资损，事后老板也没有组织复盘，大家继续往前冲。

这个事情要放在今天，是非常严重的。

在支付宝的3个月试用期里，除了五一节休息了几天，其它时间（除了回家睡觉）基本都在公司度过，看代码、学业务、排bug、做迭代升级，虽然身体上很累，但内心是充实和快乐的。7月管叔，秦琼和HR找我谈了一次话，让我谈谈这三个月自己的收获和不足以及对未来的想法，BALA说了一通，然后我就转正了。

转正后马上就迎来了第一个大项目，面向淘宝商城开辟担保交易之外的第二种交易模式——货到付款（COD），用于提升买家购物体验，同时促进卖家交易量。支付宝需要在交易核心新建除即时到账，担保交易模式之外的第三种交易模式-货到付款。

这个项目在内部取名“稻草人”，当时对接的业务方是权哥（花名孙权），PM本参，PD玄德，由我担任主系分。

这个项目还是非常复杂的，涉及的协同团队很多，包括淘宝的交易团队、支付宝交易团队、资金团队、结算团队等，是一个跨子公司的大项目。业务上涉及交易模式与流程的升级，多方资金分润结算（物流公司、商家、淘宝、支付宝），技术上涉及买家恶意下单的风控机制，热点账户的资金处理等。

项目在紧锣密鼓的节奏中上线，不过整个业务发展得并不好，很多商家不愿意开通货到付款产品，淘宝/天猫上的商家本身没有很好的仓储物流体系，无法控制高退货率带来的巨大成本。

在这点上，不得不说京东自建物流的重资产模式给它带来了很多优势，树立了服务体验的高门槛。今天的菜鸟网络，相比10年的前用户体验以及配送效率上有了很大得提高，但仍然还无法和京东媲美。

COD项目组@2008-10

除了电商交易业务，支付宝同一年开始涉足水电煤缴费业务，不断拓展业务领域。

面对不断拓展的业务领域，单个系统规模越来越大，仅仅编译部署一次就需要近20分钟，多个团队并行研发，合并代码大量冲突，研发效率极其低下，在这样的情况下，支付宝从2008年初开始大刀阔斧的启动第二代SOA架构的建设，一个字——“拆”！

2008年完成交易核心、账务核心、计费核心的SOA化，同时启动了会员核心的SOA。

12月底，为了更好的拓展支付宝的银行支付渠道以及商户业务，上海成立研发中心。管仲带队，从杭州研发中心各团队抽掉人员，组成了一只近70人的团队，作为第一批创业者出征上海，我（单身）自然划归到了创业团队中。时任支付宝CEO 邵晓峰给大家动员践行！

二、2008.12～2011.6（转上海）

上海研发中心是支付宝成立的第一个异地研发中心。

异地研发协作积累的经验也为后来成都、北京、深圳、重庆甚至海外研发中心奠定了很好的基础。上海研发中心成立时主要分为两个团队：一个是资金渠道组，主要负责银行渠道的接入，为用户提供尽可能多的支付渠道。这个团队为后来支付宝在支付领域的地位立下了汗马功劳。

渠道接入是个体力活，一家一家地谈，一家一家地接，可以说支付渠道的丰富度是衡量一家支付公司实力非常重要的指标，是重要的竞争壁垒。

后来国家“网联“一统天下，支付宝10多年来在支付体系的建设探索为网联的统一收口铺平了道路。

另外一个团队是商户技术组，主要负责商户业务拓展，包括支付宝的服务开放，给各行业商户提供支付解决方案。

我被分配到了商户技术组，主导两个部分：1个是支付宝开放网关的SOA拆分，第2个是行业支付解决方案输出。支付宝2004年从淘宝拆分出来后，2005年开始给外部客户提供接口服务，发展到2009年开放的服务接口已经有100+，接入的商户也有数十万级，涉及电商、教育、网游、航旅等诸多行业。

如何将已经开放给商户的服务接口，平滑地迁移到独立的子系统也是一个挑战。为了解决这个问题，我们在老的接口网关中设计了路由模块，将商户的服务请求按商户，接口一定比例分流到新网关，进行灰度验证; 所有新接入的商户统一走新网关，老商户合约到期重续约的时候也走新网关。

一般商户合约是一年一签，经过了2~3年，所有流量才完成了切流。在这个阶段，各种商户的安全问题也频繁爆出，包括商户自身系统被攻破，收款账户被修改导致资损；钓鱼网站诱导用户支付；信任登录接口重播攻击等。

另外从监管的角度也对第三方支付公司提出了KYC（Know your customer）要求，开放给商户的接口必须受控地使用，防止洗钱、非法转账。

在新网关升级建设中针对这些安全问题也同步完善了安全防控机制，最大程度的帮助商户安全的使用支付宝服务接口。

在行业支付解决方案上，印象比较深的有几个：

一个是面向网游行业推出了系统代扣服务，避免用户跳出游戏进行点卡充值，提供更好的用户体验；另一个是面向物流配送行业，与通联支付以及快递公司合作，利用通联的pos机作为前置载体完成物流的资金、信息流的归集与处理，解决货到付款的资金回笼效率问题。

只不过这里的货到付款业务已经不仅仅是针对阿里体系，是面向所有的电商平台；还有一个是“中国联通”（大客户）接入。

当时的中国联通是比较强势的，自己制定了支付接口标准，要求各支付公司（包括支付宝、财付通、快钱等）按照其制定的标准提供支付服务。一开始设计了一套方案是在开放网关内部进行“中国联通”请求id的识别，然后路由到一个独立模块进行参数解析和服务处理。

这个high level方案在评审邮件中抄送了当时的首席架构师鲁肃。30分钟后鲁肃回复了邮件，并且附带了一个用uml描述的系统模块交互图。

首架的方案在原方案上做了一个变更，即把针对“中国联通”特殊处理的模块，移到了支付宝开放网关的外面，所有的特殊适配逻辑在支付宝体系外完成。

这一个看似小小的变化，其实是架构理念上的一个大变化，这些面对不同商户的特殊逻辑本不应该耦合到支付宝的标准服务体系里。如果放到今天，就是应该开放给支付宝ISV干的事情，只不过那个时候还没有ISV， 得我们自己干掉。

由于我在支付宝二代SOA架构改造（开放网关迁移与安全升级）以及行业解决方案上的贡献，在2010年末被老板提名晋升，2011年初晋升P7。

支付宝从2008年初开始启动 SOA改造，到2010年末的时候，SOA进程接近尾声，系统从1前台+1后台已经演变成产品服务门面（开放网关/个人版/企业版）+N个业务系统+核心平台（会员、交易、账务）+金融渠道网络的多层次分布式架构。系统数量从两个发展为数十个，支撑的日交易规模从每日数万笔到数百万笔。

2011年年初，时任商户事业部老大王刚提出了“大快捷”项目。其背景是2010年支付宝推出快捷支付后，将用户的支付成功率从传统网银页面支付的65%提升到90%以上，用户体验大大提升，但用户在非淘系网站购物还需要注册账号、填写手机、记住一大堆的账号，流程繁琐。

是否可以用支付宝的账号作为用户在全网的统一账号，只需要在支付宝登录即可信任登录到其它平台，完成商品挑选后通过支付宝共享的收获地址以及支付宝快捷支付完美闭环，最大限度简化用户的购物体验。

支付宝通过统一账号+统一收货地址+统一支付完美的将全网电商平台变成了支付宝的商品陈列柜。那个时候微信才刚刚推出，还没有建立用户粘性，不得不说这个想法很宏大。

王刚是个雷厉风行的人，提出项目想法后，就要求技术部给上线时间表，我担任了这个项目的架构师。

记得那是3月初的一个晚上，在老苗（时任支付宝首席业务架构师）的办公室，王刚要求项目1个月后上线（4月15日），并立了一个对赌协议：若能准时上线，业务方奖励5W给项目组；若延迟则技术团队罚1W。

王刚的气场非常强大， 项目就这样轰轰烈烈启动了，不负众望，项目准时发布。现在支付宝开放平台的授权体系（openauth）也是在这个项目中孵化出来。

项目上线后业务开始强势推广，不过业务的成效却差钱人意，当时业务方宣称上线后3个月内接入7000家商户的目标远没有达成。究其原因，商家并不愿沦落为支付宝的商品陈列柜，接入的阻力很大，即使接入了支付宝的快捷登录用户体系，商家也还是会增加自己的业务流程将支付宝用户转换为自己的会员，形成自己的会员体系， 没有达成“大快捷”产品预想的快捷。

支付宝的“全网商品陈列柜”梦想终究雨打风吹去。至于对赌的5W块，也没人再提起，2012年王老板离开了支付宝，据说投资了程维的“滴滴”，收益数十个亿。

三、2011.7～2021.1（回成都）

2011年4月的时候，一次偶然的机会得知成都在2010年末已经成立了研发中心，心里很激动，打听到那边的技术负责人是本参，老熟人啊，我在支付宝第一个项目（货到付款）的PM就是本参。

了解到右军作为“先遣部队”也base到了成都。右军是2010年8月的时候在支付宝（成都）的专场招聘会上认识的，我当时代表上海团队来成都招人，右军为筹建成都研发中心招人。

当时看到内网成都团队组织架构上一堆架构师title. 担心回成都后没有合适的位置，专门向右军私下了解情况，右军告诉我空间很大。

跟当时在上海的老板王允表达了回蓉之意，老板也很理解，于是做完了“大快捷”项目后，7月正式回成都报道。

离开上海之际与师弟们合影留恋

四、社区支付时代（2011）

回成都后真正开始了解成都的业务和团队，整个成都研发团队一共有50人左右，比上海初创时还少。 当时的业务隶属于用户事业部下的一个创新业务—社区支付，由白鸦（现有赞网CEO）作为业务负责人。

社区支付业务包括了一系列的子产品，包括任务悬赏、心愿单、捐赠等。其目的是为了通过更多的社区化场景提升支付宝的用户量和用户粘性。

整个系统架构也是按照ISV的模式进行设计，所有的产品都是基于支付宝开放平台进行研发的。当时的支付宝成都研发团队就充当了ISV的角色，团队极没有安全感，指不定哪天成都site就被裁撤了，整体处于求生存阶段。

可以预见的是这种场景化的产品很难一下就打造出一款爆品，整个用户量始终上不去，产品活跃度也停留在每日万级, 白鸦在同一年11月离职创业去了，社区支付产品的尝试宣告失败。

成都研发团队@2011-08

五、ADC时代（2012～2014）

随着社区支付产品的失败，成都研发团队又一次面临生存问题，于是大家拼命往杭州总部找活干。

2012年的时候本参base成都一年期已满，回杭州了，老板换成了真吾。真吾提出了“藤蔓策略”，即成都团队要向藤蔓一样延伸到支付宝的各个业务板块，让支付宝的业务运转离不开成都团队。此时管仲也早已从上海研发中心base回杭州总部，管仲再次出山，带领成都团队进入了ADC（Application Development Center）时代，真吾向管仲汇报。

一开始成都团队充当了杭州各个技术部门的人力资源中心，以研发人力的角色参与到杭州主导的各个项目中，包括用户技术部的生活缴费账单中心、会员核心的卡数据中心、支付平台的支付决策系统、账务清算平台的对账中心、运营支撑域的返佣业务、国际技术部的境外收单等等。

成都的同学们都很拼，都在努力的向杭州证明自己的能力和价值，随着一个个项目成功的交付，杭州对成都的信任度逐步加深，逐渐把一些项目交由成都独立负责设计和研发，一些新兴的业务（如预付卡）就由成都主导建设。在这些项目中成就了一批同学快速的成长。

这个时期智能手机逐步普及，3G/4G网络带宽进一步提升，移动支付引来蓬勃发展；支付宝在 2012年获得基金牌照，同年强势推出支付宝移动端，2013年余额宝上线，开启了互联网金融元年，普惠金融在中国的实践初见端倪。

从2011年开始公司提出以“云支付”作为支付宝的业务愿景：任何地方、任何场景，有支付就有支付宝。在这样的背景下技术上开始启动了第三代架构建设（2011~2014）。

技术目标关键字：亿级支付，无限伸缩架构、金融级（异地多活，failover）。 为了达成亿级支付以及无线伸缩的架构目标，去IOE开始大规模实施。传统的集中式IOE架构已经无法支撑高昂的成本（每年光oracle license费用就需几千万美金），以及超大规模数据处理的水平扩展。

还有一个很重要的原因是：技术需自主可控，阿里和支付宝虽然云集了国内最牛的Oracle DBA大神，但真正遇到oracle底层问题还得求助于万里之外的Oracle厂商，由于时差的问题根本无法及时响应线上故障，并且如此海量的数据处理也是oracle本身没有在生产环境验证过的，不掌握其底层源码和实现很难定位和解决。 

这个与2013年斯诺登““棱镜门”事件后，国家发起了国有企业软件采购须国产化策略不谋而合。阿里和支付宝又一次走在了时代的前列。为了实现异地多活能力，单元化部署架构呼之欲出，将客户按照一定的规则路由到对应的部署单元里，每个单元包含一个自闭环的服务生态。

对于failover，常规的流水型业务相对简单，但像支付宝余额这种有状态的业务场景，如何在主库宕机后，能够迅速路由到failover库上，并且能正确的还原余额数据，在业界也是一个大难题。在第三代应用架构上确定了客户平台、支付清算平台、金融网络平台以及数据平台作为“云支付”基础平台的架构定位。

值得一提的是支付清算平台的统一支付子平台的建设，将余额、余额宝、积分、红包、预付卡等支付工具统一管控，大大简化了业务层接入支付工具的成本，提升了业务上线响应速度。这应该是中台概念被阿里2015年正式提出来之前一个很好的局部实践。

双11作战室@成都-2013

5年陈授戎仪式@杭州西溪园区-2013

六、运营支撑+金融核心双引擎时代（2014～2015）

随着成都ADC研发模式的项目建设，成都团队建设的项目基本聚焦在两个板块：一个是金融核心板块（包括支付决策、卡券平台、微账务、清算对账中心等），一个是运营支撑板块（包括客服、财务、工单、权限、舆情平台等）。

运营支撑板块由真吾带队，我负责运营支撑架构工作。金融核心板块由右军带队，直接汇报到杭州金融核心团队。这个期间在运营支撑板块，我们第一次在内部权限管理上进行了数据化运营的尝试，取得了不错的成绩。

一个上万人的企业如何合理的分配权限，监控员工风险行为，及时回收权限，做到权限最小合理化使用是一个非常大的挑战。舆情平台也在这个期间孵化出来，协助客服团队，公关团队更加主动及时的关注用户声音，及时安抚公众情绪，避免舆情事件。

在运营支撑的架构工作期间，我本人在权限数据化管理与舆情平台建设上分别产出一篇专利。

同一时期，支付宝在业务上遭遇了微信支付巨大的挑战。2014年春节，微信红包横空出世，短短几天就让用户绑卡几千万，支付宝10年来培育的用户支付习惯被微信一键复制。马老师称其为“偷袭珍珠港”。

同年4月支付宝所有P7以上的员工在杭州总部集结，启动“火烧南极”誓师大会，誓要把失去的给夺回来。同年10月蚂蚁金服集团成立，支付宝原有的支付业务划归到支付宝事业部；余额宝、招财宝等业务划归到财富事业部；依托淘宝的互联网场景险业务（运费险、手机碎屏险等） 划归到保险事业部。

2015年蚂蚁借呗、花呗产品推出，归属微贷事业部，面向C类用户。6月网商银行成立，面向中小企业信贷业务。蚂蚁金服的金融服务全面开花。

时任CEO彭蕾提出了蚂蚁集团16字方针：“激活金融、服务实体、拥抱监管、稳妥创新。”2014年下半年工行首席架构师童玲加入蚂蚁金服，主导蚂蚁金服第四代技术架构升级（2015~2017）。

第四代架构的关键字是“金融云开放”，即把蚂蚁这么多年沉淀的金融级技术体系对外开放输出，帮助中小金融机构更高效的搭建自己的金融服务，于是第三代架构中打造的“云支付平台”向“金融云平台”升级。

系统建设上主要有两大变化：一是1套系统应具备多地部署能力，以租户为隔离；二是两码一号的企业信息化标准推进。 网商银行、芝麻信用、国际业务都是强监管的业务，需要独立部署和运维，当时均采用这个策略进行建设。

但是理想很丰满，现实却很骨感。同一套代码部署到各个站点后，不同站点又有自己的个性化诉求，于是在上面不断打补丁，再后来不同站点拉出去的代码分支再也合并不回来，冲突太多，于是就各自独立发展了。

至于两码一号的企业信息标准是一个很不错的愿景，通过将每一次业务动作抽象为产品码+事件码+业务流水号在整个系统扭转的过程中全程传递与串接，为业务的数据化分析打下坚实的基础。可惜在落地实施的过程中对现有系统的改造冲击比较大，推进的效果并不理想。

2015年公司提出了支付+X战略：以支付为核心，拓展新用户，增加存量用户活跃度，促进相关金融服务业务发展。支付宝事业部成为了与微信支付打仗的前沿阵地。

此时管仲临危受命带着杭州运营支撑部分团队加入了支付宝事业部，真吾也离职创业去了。原成都运营支撑团队进行了拆分：权限平台划归到大安全团队，流程工单平台划归到支付宝事业部，舆情平台到了智能服务，财务到了金融核心。

至此成都研发中心进入了群雄割裂，百花齐放时代。

七、百花齐放时代（2016～2021）

2016年开始，财务板块的系统化建设逐步提上了日程。

蚂蚁金服从支付宝2004年独立出来经过了12年的发展，业务已经非常复杂，但财务的系统化能力非常薄弱，技术投入也很少，最惨的时候只有一个人在维护支撑。财务大量的手工账，内控和审计风险都非常大，财务的全面信息化建设迫在眉睫。

在这样的背景下，技术上加大了对财务板块的投入：成立了财资团队，负责财务自有资金的流动性与投融资管理；成立了结算团队，负责商户对账与资金结算；成立了核算与报表团队，负责财务会计核算与数据报表，我作为leader负责核算与报表团队。

财务的领域知识门槛是很高的，特别是会计核算领域。刚开始的时候很多术语都没听过，诸如AR、AP、FA、GL、HFM、 trueup,、往来账、单体、合并等等。一连啃了好几本财务专业书籍，结合日常与财务的交流学习，经过了大半年时间，才基本上能与业务方用财务语言顺畅的交流。

在核算与报表板块，2016年我们完成了资产负债类，损益类关键科目的历史数据清理，基本盘清楚了系统会计汇总账与明细的差异。此外配合公司第四代金融云架构策略，在芝麻信用、网商等站点完成了财务体系的输出。

2017年开始针对会计核算体系性能低下，数据难追溯的问题，我们采用了在线会计规则管理+离线微批处理的方案，完成了每日TB级数据小时级产出的财务明细账核算体系，将之前会计凭证10h的产出时效性提升到1h，为财务报表的SLA达成与审计追溯分析打下了很好的基础。

2018年我们在经营分析领域进行了探索，建设了公司营销活动的资金流动性预测与管理，实现了分钟级的流动性滚动预测和自动调拨能力，帮助财资人员降低了资金占用，同时确保营销活动资金满足业务运营。

在收入分析板块我们搭建了一套可配置化的收入分析框架，能够产出不同视角的收入数据（业务分析视角，披露视角），同时能够对收入异常波动提供下钻分析，很好的支撑了财务人员每日向管理层产出收入分析报告。

2019年CFO发起全面预算项目，为了支持财务更好的进行预算编制与分析，绩效考核，需要从财务的收入、费用会计数据溯源到业务数据，进行业财关联分析。基于此背景，我们进行了数仓数据架构的重构，形成了以总账层->明细账层->业财聚合层->业务数据层 的4环数据架构。

其中业财聚合层承载了财务与业务的关联关系，在数据链路探查上耗费了巨大的人力，且随着业务的变化极难维护与保鲜。这里要提的是如果当初“两码一号”的信息标准在全站强制实施落地的话，此时的数据链路关系就变得简单多了。

可惜在这样的情况下，业财一体的应用架构课题提上日程，统一的业财受理门户呼之欲出，从应用系统的协作推演到不同业务板块业财信息标准的讨论，一轮又一轮，终于在2020年初开始轰轰烈烈的启动实施，这对财务来说是功在秋千的架构演进，在业界同行也没有看到有大规模成功落地的先例。

时间来到2020年7月，蚂蚁正式宣布启动IPO筹备工作，此时财报战场迅速拉起来，要赶在2021年1月对外披露年度财报之前完成准确可靠及时的财报系统化产出，并盘清楚10多年来积累的历史差异账。整个财报除了大家熟知的三大报表，还涉及100多张财报附注表，工作量和复杂度非常大。

我担任了财报战场的技术负责人，协同核算团队、结算团队、数据团队、业务团队以及德勤咨询顾问团队开始紧锣密鼓的推进项目，项目研发主链路以11月30日作为deadline，12月试运行，2021年1月正式启用，以周为单位进行进度和风险check，这段时间基本上每月有半个月都在杭州闭关，项目组常常工作到深夜。

项目很辛苦，但进展还算顺利，有条不紊的按计划推进。 后来的事情大家也知道了，原计划11月5日正式IPO，在11月3日晚上突然被叫停。 11月3刚好是我39岁的农历生日，晚上一家人吃了顿晚饭，刚发了个朋友圈：要“平心静气”的迎接未来的日子。然后就弹出了“蚂蚁IPO叫停”的爆炸性新闻。明天和意外你不知道哪个会先来临！

从2015年开始阿里首次提出“大中台，小前台”战略，意在让前端业务能够尽可能的复用中台能力（包括服务和流程），中台能够支撑前线业务快速的创新与试错。很多互联网公司包括腾讯、京东、百度、滴滴、美团等也纷纷跟进提出自己的中台战略。

蚂蚁金服在2017年开始孵化自己的第五代架构，也开始了中台之路。蚂蚁一直保持着3~4年一个技术架构代际升级的节奏，第五代架构的关键字是“生态化，全球化，智能化”。在基础架构层，“云原生”架构启动实施，蚂蚁全站应用上云，容量可弹性，离在线混合部署等措施将资源利用率大大提升。

应用架构层，平台开始往中台转型升级，这个过程大家也是摸着石头过河。中台升级绝不仅仅是技术团队一个部门的事情，是一个组织，流程以及系统再造的过程，目前蚂蚁中台取得了一些局部效率上的提升，但离中台的愿景还远远不够。

至于这几年成都研发中心，随着金融核心和运营支撑业务在成都研发中心的成功落地，支付宝事业部、国际事业部、大安全、大数据部等部门纷纷在成都设立子部门，成都从初创时间的“武侯14将”已经发展为几百号人的大研发中心。可谓“百花齐放”，不少外地转岗到成都的同学也有了很多的选择。

回望在蚂蚁的这12年，公司从单一的第三方支付公司发展为包含支付、信用、理财、微贷、保险、金融云的全球化混业集团公司，技术人员规模增长了数十倍，应用系统数规模增加了数百倍 ，平台的交易量增长了数千倍，要感谢这个时代，刚好赶上了互联网这波浪潮，刚好智能手机开始普及，刚好3G、4G网络成熟，刚好还有很多的社会问题需要解决。

时势造英雄，没有马云时代，只有时代中的马云，这点是毋庸置疑的，但能够“看见”未来，把握趋势的慧眼却是鲜有人具备的。 这中间从来没有提出过盈利的目标。盈利只是一种自然而然的结果，同时也是为了让企业能更好的运转下去，最终达成使命愿景。当然在企业战略目标落地的过程中，肯定有走偏的时候，这个需要公司更加主动的自我反省和纠偏。

这12年来观察身边发展较为成功的同学，主要有几个特点：

• 要顺“势”而为，抓住时代的发展趋势，这点真的很难，今天很多成功的企业和个人真的是很幸运。

• 有一个好的身体、有充沛的精力、心力、体力、脑力缺一不可。

• 积极主动参加到公司重大项目中，无论是业务项目还是技术升级项目，没有条件主动创造条件。重大项目一定面临着较大的压力，更多的精力投入，但同在一家公司，同样的绩效衡量体系下，其它不那么重大的项目也不会让你轻松多少。

• base总部，离总部越近，获取的信息更全面、更直接、更高效，跟高P们经常有交集会让你成长得更快。

阿里巴巴20周年大会

写在最后

对于我个人而言，这12年来，可以说一直在被公司推着往前走。在杭州、上海的前3年积累了面向前线业务的高并发，高可用技术架构能力；在回成都的这9年里主要积累了基于大数据体系的企业经营管理建设经验。

天下没有不散的筵席，公司再好，总有要离开的一天。离职后准备休整一段时间，把这些年身体上累积的一些小毛病解决掉，养成一个好的健身习惯。 

下一个12年希望自己能致力于医疗健康领域，利用互联网+大数据技术为医疗健康行业的发展尽自己绵薄之力。尽管前路漫漫，但仍然充满信心，长风破浪会有时，直挂云帆济沧海！未来可期！

本文来知乎，作者：小东哥