蒙古帝国对中国公司全球化的启示

本文来自微信公众号：底层观察家（ID：societybottom），作者：程春晓，题图来自：视觉中国

蒙古帝国是世界历史上最成功的全球化公司。成吉思汗起家时，整个蒙古仅有100万人口，数十年间，已经成为横跨欧亚大陆的大帝国。

很多中国公司的管理者喜欢研究中国古代历史，我认为，与其天天念叨来自伪古文尚书的“惟精惟一，允执厥中”，不如多研究蒙古历史。

一、为什么要做全球化？

首先，全球化扩张从来都不是一个民族或者公司的必选项。

在历史上，游牧民族相比农耕民族，天然更具有扩张的动机。背后的原因是其商业模式：

扩张能带来：

1）规模效应。农耕是劳动力密集型行业，即使土地无限，在人力不变的前提下，产出仍基本是固定的，因此农耕文明一般不会对外主动扩张。而对于游牧而言，同样一个牧民，可以同时饲养更多的牛羊，同样的牛羊亦可以同时吃进更多的青草，因此天然的诉求就是获取更多的草地。

2）协同效应。农耕是自给自足式的行业，弱分工。而游牧其实是分工的产物，相比农耕出现更加晚近。游牧无法自足，必须与其他民族进行交换。扩大的规模能提升内部多样化，多样化带来协同。

所以，与之类似的，全球化成功最容易成功的公司往往诞生于以上两种效应强的。

主要有两类：

1）简单的产品类公司，主要用到的是规模效应。包括互联网工具产品，中国的猎豹、360，实物产品公司如特斯拉，中国则有华为、安克等。

2）平台型公司，内部有较强的协同效应，目前中国在这块公司不多，美国公司有谷歌、Facebook、亚马逊、Uber等。

所以，考虑全球化之前，需要先问自己一句：我的商业模式，是否有足够的规模效应和协同效应？全球化能复用我的既有能力，或者能够让我在更大范围内寻求最优解吗？如果不能，那么就没有必要做全球化。

例如，直播电商在我眼里是典型的劳动力密集型行业，更贴近自给自足的农耕文明。因此，直播电商的国际化，就要打一个问号。而短视频电商和货架电商，则更具备规模效应，因此可以更容易地国际化。

二、全球化的组织前提：必须先中心化

与一般的认知不同，我认为全球化的组织前提是中心化。在绝对有力的中心化建立之前，不应该过分强调本地化。

中国历史上，中原农耕王朝没有一个成功实现全球化的。反倒是蒙古以区区100万人口，打败了1亿人口的大宋。其背后当然是前文提到的游牧和农耕文明的动机问题——游牧民族有更强的扩张动机，或许也有蒙古人更加粗壮的原因，但是更大的问题，我认为是出在组织力上。中原王朝不是一个真正意义上的中心化组织，而更像是一种松散联结的自然存在。

费孝通在《乡土中国》中指出，在社会学里，把社会类型分为两种：一种并没有具体目的，只是因为在一起生长而发生的社会，一种是为了要完成一件任务而结合的社会，前者是有机的团结，后者是机械的团结。无疑，费孝通认为中国社会属于前者。

美国汉学家白鲁恂中认为，中国是伪装成国家（nation-state，不是motherland，正确翻译应该是民族国家）的文明。其真实意思是，中国作为一个国家是不够完备的。民族国家出现于19世纪，远比文明的出现晚。如果按照上文社会学的分类，文明属于自然发生的、无目的的，民族国家则是建构出来的、有目的的。

因此，中原农耕文明不能被视为一个国家，因为其缺乏足够有力的组织和动员机制。这是中原文明面对游牧民族，以及近代面临西方列强失败的根本原因。

中国很多公司问题在于，很多老板受传统文化影响太深，把公司当做一个文明在运作，而不是当做一个有目的的实体来经营。中国传统典籍的场景都是一个儒生说服君主施行仁政，而仁政往往就是无为而治，修建运河、对外用兵，往往是劳民伤财的负面案例。

如果跟着中国传统典籍学管理，往往会掉进坑里。

一个典型的中国公司老板的心路历程是：一开始假定人性本善，招了很多熟人一起创业，坚信老板就要有老板的大格局，要抓大放小，不愿意做微观管理，相信授权才能更好激励人，为政以德、譬如北辰、居其所而众星拱之。

一开始，因为用人都是熟人、且如果老板自己优秀，那么跟自己一起创业的自己圈子的熟人往往也同样优秀，因此这个模式是work的，但是随着公司规模扩大，招来很多文化、能力都不那么匹配的人，管理没有跟上，就出了很多问题。然后老板被坏人伤透了心，逐渐对人性失去信心，又开始收权。

因为收权也是政治运动式的，而不是用一套机制来清晰厘定权利义务，因此往往带来一场腥风血雨，公司也可以因此一蹶不振。

下面，我将从使命、组织架构、人才和管理机制四个层面，探讨游牧民族对全球化的启示。

三、使命：想象的共同体

想像的共同体是美国学者安德森创造来分析民族主义的概念。想像的共同体不同于建立在成员之间每日面对面的互动的现实共同体。安德森相信民族是社会建构的共同体，是由认知他们自己是团体一份子的人们之想像所建构而成。民族国家就是想象的共同体。

从这个意义上看，游牧民族相比农耕民族，无疑更加贴近想象的共同体。中原文明所信奉的儒家，从根本假定上就是错误的。人性本善的第一假定，只在熟人社会中成立，或者我们起码可以认为熟人社会是没有恶意的。而儒家希望将此假定推广到所谓的天下，就是不成立的。

从更大的尺度看上，人性似乎更加接近《三体》中描述的黑暗森林。因为游牧民族历史上一直在更大尺度空间中活动，因此更加接近真相。

因此，在游牧民族眼中，我所在的团体和我所在的团体之外，有一条鲜明的鸿沟。民族问题研究者牛玲玲认为，传统游牧社会符合费孝通所定义的“团体格局”，其特征是：不论平民或隶民，还是可汗或贵族，其生活格调、行为模式大体相同，亦不注重亲属个人间之亲疏远近，一视同仁。

共同的敌人，往往是民族想象的一个重要母题。

复仇是非常朴素的人性，如果我们抛开个体的七情六欲不谈，只看一个一个的人性组成的社会性，那么复仇甚至是社会性的第一性。因为复仇是群体为追求正义而实施的有意义的行为，也是群体构成的目的。

复仇对人心的激励程度，甚至超过对美好生活的向往，更是远远超过对美好人性和秩序的向往（从这个意义上看，儒家对人心的号召力是最弱的）。所以，当我们试图寻找蒙古扩张最原始的动力，发现其实并不是生存，而是对复仇的渴望。通过不断塑造共同的敌人（如金朝、花剌子模），成吉思汗完成了蒙古部落的统一。

在当代，强使命愿景驱动型的公司，无一不是通过塑造一种复仇式的颠覆性的文化，其共同的假想敌，一般就是腐朽落后的现实。

如特斯拉和Uber的公司使命中，都包含了一个假想敌。特斯拉的使命是：accelerate the world’s transition to sustainable energy，其隐含的假想敌是传统汽油车企，马斯克也经常在推特上嘲讽传统车企。

Uber的使命是：reimagine the way the world moves for the better，其隐含的假想敌是传统出租车公司。而且Uber似乎还会有意识地强化这种对立情绪，在Uber的全球员工大会上，CEO会把员工在一些国家被当局抓的事情说出来，鼓励员工一起战斗。

中国多数公司，在塑造想象的共同体上是失败的，比如类似“让天下没有难做的生意”这样的口号，看起来宏大，但是却无法真正激动人心。此时，一方面没有一支足够能打的团队去实现全球化，另外一方面即使完成了全球化，也缺乏向心力。

四、组织架构：机械式组织更有力量

如果要给农耕文明和游牧文明分别画一张社会组织架构图，那么农耕文明可以认为是“平铺”式的，大量基层人民以平铺的样式离散存在，在此之上，有一层薄薄的官僚体制，官僚体制无法深入底层，无法真正构成有效治理（皇权不下县）。而游牧民族则是“垂直”式的，更接近秦始皇“编户齐民”的梦想，统治者的控制力一直插入最底层，形成金字塔，所有人都在控制范围之内。

在成吉思汗颁布的法典《大扎撒》中，可以一窥蒙古帝国组织架构的端倪。

大蒙古国的社会组织实行十进制，分为十户、百户、千户和万户，成吉思汗任命万户长和千户长，千户长任命百户长，百户长任命十户长。这是一个非常经典的金字塔结构。

成吉思汗有规模庞大的Central team，称为怯薜（护卫军），整个蒙古军队10万人，怯薜就有1万，由成吉思汗亲自指挥。怯薜的构成，是千户长、百户长、十户长和白身人（自由民）的子弟中选取健壮的、有能力者充当，这其实相当于把华南大区GM的孩子拿到北京来做质子。

而且最有趣的是，成吉思汗规定，怯薜的地位高于在外的千户长，在外的千户长和怯薜斗殴的，严厉惩罚千户长。所以，如果华南大区的GM不听话，成吉思汗可以随时用他的孩子把他给换掉。怯薜的用处，除了作为汗的护卫之外，也作为打仗的攻坚部队，如成吉思汗西征花拉子模，攻坚的核心力量就是怯薜。

需要指出的是，机械式组织和有机式组织各有利弊。一般认为，机械式组织更有力，而有机式组织更持久。全球化是对世界格局的一种快速改变，除非有力的组织，否则无法完成。扩张后的治理，则更多需要加入有机的元素。

而目前中国多数企业的问题在于，有机过度、机械不足，如果你还处在前现代，那么你应该做的是先实现现代化，而不是跟着早就现代化的西方人去学后现代（which其实很多因素其实借鉴自前现代）。我在《拼多多和Shopee的崛起，让阿里模式彻底破产了吗？》中曾提出回到泰勒制。

实际上，Shopee本身就是一个全球化取得成功的典范。除了在东南亚各国取得成功之外，还向巴西、波兰等国家成功拓展。虽然最近一段时间在印度、法国、西班牙等市场遭遇挫折，但我认为并不能影响其长期的趋势，Shopee仍然是一家值得尊敬的全球化公司。不能1年前都说是小甜甜，因为短期的股价和业务受阻，就成牛夫人。Shopee成功的背后，与其中心化的组织架构不无关系。

从品玩的报道《Shopee衰落幕后：一家最像中国大厂的东南亚巨头的全球化乱局》中，可以看到一些Shopee中心化组织的特点。在Shopee，权力是高度集中的，而且产研的权力越来越向深圳研发中心转移。

如果说怯薜（护卫军）是成吉思汗实现中央集权和全球征战的关键，那么管培生就是Shopee的怯薜。一方面，管培生坐镇Shopee大本营——印尼，印尼的几位ED都是管培生出身（在领英上可以查到），另外一方面，Shopee开新国家，用的核心力量也是管培生。

五、人才：还是自己人最靠谱

在蒙古一开始入住中原的时候，南方知识分子认为，蒙古人会像历史上所有北方游牧民族一样，很快被同化掉。然而事实却是，蒙古人直到最后仍然保留了自己的文化，并没有被汉文化所同化。实际上，如果被汉文化同化，蒙古很可能就无法治理那么广大的疆域了。

成吉思汗进行全球化组织搭建的人才策略是：

1）管理依靠自己人，不信任本地人。外派管理者驻扎在本地。在元朝，蒙古人采用了行省制，作为中央的派出机构。

2）当地打仗靠外包，蒙古人负责在后面监督，后退者一律射杀。

成吉思汗清楚地知道，自己的核心永远是100万蒙古人。在蒙古帝国的一部分——元朝，实行四等人制。不同民族划分为鲜明的阶级，按照被征服的先后顺序，越早被征服的，阶级地位越高。从高到低依次是：蒙古人、色目人（西域人）、汉人（金朝治下的汉人、女真、契丹等）、南人（南宋治下的汉人等）。

虽然政治不正确，但是在一些公司的全球化扩张中，我们也看到类似的人才使用模式。

例如，亚马逊在全球开拓中采用Waves策略，成熟一波，然后用成熟国家的人才，开辟下一波。因此，在欧洲，英国人就成了色目人，在欧洲担任较高的职级。

华为做全球化扩张，也大量使用外派，而不是重用本地人。曾有人估算，华为外派海外的员工数量约为1.5万人。这1.5万人就是华为的蒙古人，在各个国家担任核心管理者的决策。与成吉思汗的做法类似，华为在本地也大量使用外包。

Uber在外包使用上更加极致。其新开国家团队往往只有5人全职员工，其他均使用外包或者实习生。

六、管理机制：必须全球统一

另外一个证明中原王朝不够中心化的例子是，中原王朝从来没有一部类似宪法的根本大法，宋代法律更多是处理一些鸡毛蒜皮的小事。成吉思汗颁布的《大扎撒》，可以认为是人类历史上第一部宪法。

这部宪法只有65条，3000字，提纲挈领地规定了帝国管理最重要的内容，凝聚了最大的共识。

例如，其中规定了大蒙古国的政治模式：大蒙古国选举汗位继承者、任命札尔忽赤（断事官）、发动战争和进行重大决策实行忽里勒台（会议）制度。忽里勒台由黄金家庭主要成员、万户长、千户长和主要那颜组成。各汗国确立汗位及作出重大决策也按照该规则进行。

还规定：每个人不论贫富与贵贱都平等劳动。以及，尊重任何一种宗教信仰，任何一种宗教都不得享有特权，每个人都有信仰宗教的自由等。

要治理一个多元民族的庞大帝国，必须要有统一的管理机制。

很多人以为，像亚马逊、特斯拉这样以严酷著称的美国企业，在进入欧洲等地区的时候，会适当变更自己的管理模式。然而实际情况却是，这些公司在别的地区，管理机制没有做丝毫的更改。例如，亚马逊坚持自己的六页纸等沟通模式，而且同一个部门的考核指标也维持全球统一。

事实上，只有维持统一的机制，才能最大程度提高组织内协作的效率，特别是当我们认可，全球化本身的目的之一就是产生协同效应的时候。

此外，如果机制统一，信息传递可以更加透明，中央对地方的控制就有更强的信心，反而可以更加放心给地方授权。

本文来自微信公众号：底层观察家（ID：societybottom），作者：程春晓

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