上世纪九十年代初，著名社会学家费孝通先生有一次谈到了“如何处理不同文化之间的关系”，给出了“各美其美，美人之美，美美与共，天下大同”的十六字指导方针。

这是我见过的最美的指导方针。

这里的“美人之美”是说，人家有好东西，我们要学会欣赏，最好能主动去模仿去借鉴，这对于咱们发展自家业务有好处——你用个手机还得经常给系统升个级呢，总抱着固有的操作不放，早晚会耽误事。要多看看别人的经验，知道行业中别人都在忙什么，是怎么忙的，忙得怎样。

为什么要费这个神？为了避险。

一、福之所倚，祸之所伏

眼看他起朱楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了。—— 孔尚任《桃花扇》

生意上的每个大招，都有两套神通：一类让企业成功，一类消解掉企业的成功。来看几个身边的例子：

• 靠某头部网红起家，最终因为销量过度集中，业务被 MCN 控制了——这里的大招是“头部网红流量”。

• 靠优质低价起家，同行在跟，最终价格降无可降，不再成为优势，但利润废了——这里的大招是“低价抢占市场”。

• 靠一三五小促二四六大促维持销量增长，但这个报应来得更快——这里的大招是“高频促销”。

• 靠社群裂变拉新，快速地积累了人头，也伤害了用户体验，企业创业未半，而品牌中道崩殂——这里的大招是裂变拉新。

• 靠深度分销覆盖起家，大量的自有业务人员，主动覆盖百万家小店，随着品类增速下降，全行业开始内卷，利润率快速下降，企业没法再承受这个渠道费用，但渠道价值链又没法轻易改动，日子艰难。企业像深秋的鸟儿，抱着树干取暖，望着月亮流泪——这里的大招是“企业承担人员费用的深度分销覆盖”。

多数事物的基因里，都镶嵌着一个悖论：成也由它，败也由它——推动你成功的，就是导致你灭亡的。

在企业里，这个悖论是这样演化的：

起初，你发现了某种资源、某项技能，用的人不多，你觉得，反正生意不好，不如试一试。试了，嘿，真好用，销量飙升，业务嗡地一下就进了快车道。想想那段时间，一开始，你还紧张，觉得不真实，但很快就适应了，觉得一切增长都顺理成章、理所应当，你有一种与天同谋的感觉。你不断加码，给团队提出更高的要求。结果越来越好。

结果好，这项技能就用得多，用得越多，就擅长；越擅长，就用得越多。一圈圈地转下来，组织变得异常精通这项技能——它成了你们企业的引擎，发动机，为发展提供动力。

企业发展越快，惯性越大，越依赖这个引擎，资源给得足足的，一切为它开道。成功让人看不到成功之外的东西，也容不下别的新东西，不想做、不能做任何干扰引擎的事。

话说到这，企业已经掉进了“胜任力陷阱”——那项能赢得短期利益的能力，已经被企业过度发育了，在业务推进中的比重太大，畸形的身体变得笨重且失衡，某一个雾霾天的清晨你看不清路，一头栽在陷阱中，从此业务开启了漫长的熊市。

二、陷阱？哪来的陷阱？

陷阱就是随机性，是非线性，是波动，是周期，是黑天鹅，是灰犀牛。扭头看一下你周边的企业，陷阱差不多就是三类问题：

第一种问题，引擎没了。

比如网红主播翻船之后的MCN（生意大了被税务查这事，不属于黑天鹅，属于灰犀牛，属于概率很大、必然要发生的事，你得对国家机器保持敬畏之心），没有王老吉授权的加多宝，可能输掉官司的华彬红牛，口香糖品类增长乏力且很少有年轻人去商超自然也看不到收银口陈列之后的箭牌公司，没有了到店客流后的餐饮。

第二种问题，引擎还在，但没有竞争力了。

淘宝上花 30 元买了全套资料，别人家都有这个引擎，秘籍成了标配，很难再靠这个引擎带来增量，比如以内容营销出位的众多新消费新国潮网红产品，比如在瓶上写金句写段子的白酒。

第三种问题，引擎还在，竞争力也在，但成本增加了。

引擎还有行业竞争力，但点燃这个引擎的成本大大提高，比如：

• 人力成本（Ｏ2O的大问题）；

• 流量成本（三只松鼠们的大问题）；

• 原料成本（俄乌冲突后低价位面粉制品的问题）。

引擎让你跑在前列，却输掉了损益表。

三、红利可能是个诅咒

勇气中很大一部分是谨慎小心。—— 莎士比亚

生意增长，是你凭着你的努力，拿到了一份老天的礼物。茨威格给礼物做了个判断，说：上帝给你的每个礼物，后面都标着价格。没什么是免费的——你以为免费的，其实是更贵的。基业长青的企业家们对礼物保持敬畏，是那种“战战兢兢，如履薄冰”的敬畏，他们会提前想好，等收费的来了，自己该怎么付费，有没有钱付费。

这一波新消费浪潮中的企业，有些典型案例。和上一代消费品企业相比，他们同时收到了三份礼物：

生产上：

礼物是，多数新消费品牌可以便捷地使用代加工服务。

代价是，他们不能掌控上游，于是没有能力把自己打造成“总成本领先型”的企业，他们只好拼差异化，而差异化瞬间又被同质化。

流通上：

礼物是，互联网销售平台能够前所未有地放大一个品牌、一个导购的力量，让一个初创企业的商品也可以快速、大量地流向消费者。

代价是，他们要依靠某一两个大平台的流量，流量的定价权和分配机制，操控在平台手上。平台也要向投资人交业绩，于是流量成本持续走高，最后，依托线上流量起家的品牌，终究会沦为互联网打工人，疲惫的身躯，拖拽着巨大的、口径模糊的GMV 和令人羞愧的利润率，在鲜花和掌声中，大脑一片空白，BGM配的是“采得百花成蜜后，为谁辛苦为谁忙”。

几个小型哺乳动物跑线上卖个坚果，销量是线下品牌的几倍，利润不足人家的一半。这种瞎忙活的喜悦，营销人在线下体会得不多，毕竟线下的流量太分散，没有谁可以主导定价。

资金上：

礼物是，大量的资本流入到了这个领域，让企业有资金来拓展业务。

代价是，资本的意志主导了品牌的行为，退出机制左右了企业发展的思路。和代工厂与平台商不同，代工厂限制了你的可能性，平台商是把你养肥了再熬汤，而资本，要么是买你脚下的影子，要么是做浮士德式的灵魂交易。

这三份礼物，搭建成了一个“两头在外，钱不由己”的结构。系统论告诉我们，结构决定了系统运行——只要结构在，个别要素的改变无足轻重。

充分供给，一定会导致大繁荣。创业者们在市场上空成群地盘旋，凭着眼神好，一头扎向技术门槛低，产能过剩的品类。一时间人头攒动，车辚辚马萧萧行人弓箭各在腰。

通过资金打通渠道，电光石火地激活产能，反正两头在外，又不差钱，可以大进大出，这能够把一个从零起步的小微企业，在几年之间催生成一个销售额十几亿几十亿上百亿的大胖子，一个彪炳史册的创业神话。

在这份礼物面前，所有同场竞技的品牌机会均等，快速地消耗掉起先充分的供给，抬高了资源的价格，让一切又开始变得稀缺，机会重新变得贫瘠，卢瑟（Losser）黯然退出，温拿（Winner）打鸡血坚持。周而复始，甚嚣尘上。

十九世纪旧金山的淘金故事告诉我们说，最后盈利的，必须是那些卖牛仔裤的。而这拨新消费崛起中，最终盈利的，会是供应链和平台商。或许，还有资本——这点还真难说，我觉得他们投的新消费品牌很难找到人接盘，容易砸自己手里，闷闷不乐的居多。

以色事人者，色衰而爱驰。自古如此，以后也这样。直播带货、新国潮、私域流量、社群裂变、精准营销、私人订制、柔性制造、一物一码、RFID、抖音营销、前置仓、线上线下一盘货，所有这些美好的事物，也都一样，都好用，基因里也都编制着消解自身的逻辑。

四、最好“事前验尸”

对策，首先是保持警醒：想清楚，自己是靠什么引擎成功的，这个引擎在什么情况下会失效，会吞噬掉自己的成功——这类问题特别适合在企业每年的“三年战略研讨会”上探讨。

推演如何被自家引擎砸死，这个事不可能招人喜欢，也让人担心一语成谶；查理芒格建议“事前验尸”——就是预测一下自己的生意会怎么破灭，也不招人喜欢，让人焦虑。焦虑是好事，焦虑使人进步，大多数的进步不是乐观者推动的。

怎么办？有解法吗？有，首先，要尽早地打造多引擎的组合。

五、稳定的引擎组合

一旦度过生存期，增长就不应该依赖单一引擎，不应该锁定在某一个礼物上。

你的伟业历程大概应该这样：

早期，你打造了那个引擎，它把你送上轨道；

生意稳定增长，你着手打造第二个引擎，从打磨到上线，而原有的引擎仍然起作用，但比重逐渐减少。现在，这是一个双引擎驱动的公司。

接下来，双引擎的核心工作，变成培育与护航第三个引擎……不断升级旧引擎，打造新引擎。产品有多引擎，营销有多引擎，供应链有多引擎，逐步成为引擎矩阵。

无人机的工作机理之一，就是这个螺旋桨矩阵，坏了哪个甚至几个都没所谓，其它的也能够提供动力，这就是“稳定的引擎组合”。“第二曲线”说的也是这个道理。

在国内消费品企业中，有个品牌的节奏好，从益生菌，到婴儿奶粉，到保健品，到宠物食品，从母婴店会员制 CRM 系统到“妈妈 100”，升级的过程有商业美感，它的成功是值得深挖一下的。

六、关于引擎的一个误解

经常碰到的一种误解，人家说打造新引擎了，我说这不算，人家说凭什么不算？这里解释一下。

你靠摆摊卖甜豆浆起家，它先是你的爆品，持续向好，成了你的大单品，占你公司营收的90%。你觉得有问题，要多元驱动，于是就推出来咸豆浆，卖得还行，这是第二个引擎吗？不是，你再推辣豆浆、酸豆浆，都不是新引擎，这都是在现在的引擎上敲敲打打，是维持现有业务。

你添了一口油锅，开始炸油条了，这是品类上的新引擎；你开始每天给周边餐厅供应豆浆，这是2B渠道上的新引擎；你每天早上送豆浆油条入户，住2栋1501的李大爷一开门就能拿到早餐，这就开启了2C的新引擎。

什么是一个新引擎？和已有的引擎做对比才能说清楚。品类上，如果全市场大豆断供了，你没了豆浆，但你可以卖油条，大不了配稀粥；渠道上，如果你的地摊被城管整治了，你的2B和2C业务不受影响。说到这，你明白我的意思了吧，定义或者评价一个新引擎，核心的标准之一是：能不能对冲风险。

再强化一下理解：如果你们是做儿童教育的公司，原来有一个叫“小红帽”的英文课程，现在又推出了“大灰狼”的新英文课程。这不是新引擎，因为风险不能对冲，一管制，两课程全部挂掉。

如果你现在对“稳定的引擎组合”动了心，那你肯定关心怎么整个新引擎出来。建议是：别急着动手，多看看别人怎么弄的。

七、视野比视力更重要

我们一次又一次不考虑那些我们不知道的情况。—— 纳西姆·塔勒布

在升级或打造的过程中，多看看，比自己埋头搞研发好得多，你应该看的是：

1. 别人在做啥；2. 别人是怎么做的；3. 别人做得怎样？

在中国，消费品的某些领域，进入了无人区。以前，国内企业想突破想成长，看看外企大厂就好。现在，技术脱缰，资本甲亢，营销技术迎来寒武纪，线上线下物种大爆发，各种创新的业务模式、工具，外资大厂也没见过，也懵，英语好也帮不上什么忙。大家站在同一个起跑线上，眼前是千奇百怪的物种，前方是一片无人区。怎么办？现在拼的，是主动性和前瞻性。

马云先生在以前还喜欢发言的时候说过，新事物来临时，人们有四种状态：看不见，不愿看，看不懂，追不上。马云说得的确好，从多看、多研究先入手，上一个台阶，争取让自己首先是“看得见，能看懂”。

你看，咨询顾问为客户提出了一个想法，客户认为这是个创新，可咨询顾问自己清楚啊，他在不同的客户那里，分别见过这个想法的一条胳膊、一条腿、一张脸——所有的创新，都是旧元素的重新组合——咨询顾问无非是见得多一些而已。

比如，你买了一本 2003 年中信出版社的《发现利润区》，找到里面的“亚德里安业务设计模型”，再和“组织一致性模型”拼起来，差不多你就看到了IBM的BLM（业务领导力模型）。

看过BLM，就不会对华为的DSTE一惊一乍，它只是更强化了BLM的对可执行性的关注。

后来，又看到企业战略有十种流派，知道了上述的只是计划派，并不是全世界。

接着又看到新的“敏捷战略”模型，就会了解在高度云端协作的商业环境下，战略会往创新、持续改进、精益管理方向上倾斜。

你可以喜欢或不喜欢一样东西，前提是你看过别的东西，在对比、评估、筛选后，你做出了判断——这样的判断就值得尊重。

看别人的东西，有个捷径，要参考一下人家搞科研的做法。他们会有一种形式叫综述（systemic review），把各类相关研究做定性的总结；再进一步，有荟萃分析（meta-analysis），把这个课题上做过的研究的统计结果列在一起，重新算出一个结论来，是定量的研究。

思考任何一个领域，都应该从综述和荟萃分析入手，快速地看一遍全局。这是最高效的办法。

比如，你在考虑投入O2O，打造渠道的新引擎。那先找综述，买研究资料，或者自己重新做综述，看过去的N年中，这个业务是怎么发展过来的，不同阶段有哪些特征，不同阶段企业都做了哪些事，做得怎样，绩效如何？

多数时候，看得不够深，是因为看得不够多；想不明白，是因为见识太少。企业的业务分析，没什么高科技含量，在战略决策层面，见识的多少，往往比智力水平更重要。

视力不能自主，但视野可以选择。

八、小结一下

1. 小心自己赖以起家的大招。

好好审视一下自己的业务引擎，它可能是你最脆弱的地方，“胜任力陷阱”，路径依赖，鸡蛋都在一个篮子里。值得想想，该怎么“反脆弱”。

2. 逐步建立一个“引擎组合”。

用多个引擎托举起自己的生意，这样稳定性更好，抗风险，抗周期。对于规模化的企业，“稳定增长”比“增长”更重要，让自己不会输在黑天鹅和灰犀牛上。

3. 见识比智力重要。

多看看别人是怎么做的，避免“看不见，不愿看，看不懂”，做过对比之后的选择，才是值得尊敬的选择。

最后，以上所有这些观点，放在个人身上，道理也是一样。

本文来自微信公众号：谈呓录 （ID：gh_c006e5b7bfd3），作者：王烈