有壹手，专攻“面子”的O2O

虎嗅注：本案例由长江商学院案例研究员杨谷川在长江商学院张维宁教授指导下撰写，虎嗅进行了删节。

2013年5月，有壹手成立了第一家线下店，主修小剐小蹭的“钣喷”修复，还有清洗、美容、护理、修复、 整形等“面子工程”，不承接大修。

为什么以钣喷为主业

之所以还是选择这个业务，创始人周槟有充分的理由：

一是市场足够大。汽车保险业务里80%的赔付都是小剐小蹭。在4S店里这一类小事故不会涉及机修，都可以用快捷的方式解决。周槟做了一个简单的估算：北京约有500家4S店，假设每个月一家4S店的车漆业务做到50万元营业额，这500家店就有2.5亿元的规模。这还不包括北京大量的二类厂、一类厂、街边店，它们承接的车漆业务比4S店更多。所以，虽然是一个单品业务，但它的市场很大。

二是利润足够高。这是汽车后市场利润最高的一块，物料成本很低。尤其是高端钣喷市场，有足够的利润去支撑。后市场商业形态众多，聚焦到钣喷业务的连锁品牌不是没有，但目前还鲜有聚焦到高端钣喷业务的品牌。有壹手刚开始计划做BBAB市场（奔驰、宝马、奥迪、保时捷四大品牌），所以技术人员的工艺配套都是按照最高标准来做。运营过程中也是如此，客户中，中高端车主比例偏高。

最重要一点：钣喷是4S店的核心业务，但同时也是4S店掌控力最弱的一块业务。4S 店做机修保养都涉及原厂件问题，车主对4S 店有足够的信赖。在原厂件生产方，也会偏向保护4S 店的利益。但车漆不涉及原厂件问题，大部分欧美车的物料用阿克苏、PPG、杜邦，日系车用立邦等品牌，和有壹手一样，都是由第三方供应商提供。所有车漆都一样的时候，4S店对喷漆这每天进出车辆频次最高的服务反而就没有那么强的掌控力了。

此外，对开店者来说，门槛也降低了很多。一套5万元的车漆可以修所有车，但如果是换油业务，5万元钱可能一个汽车品牌都不够。同时，做单品，易于简单化、专业化和标准化，然后再复制连锁就容易很多。

线下服务标准化

在划定了服务范畴后，周槟开始考虑该以怎样的步骤将线上线下有效整合起来。业内普遍认为，O2O模式是从线上到线下（Online to Offline），但在周槟看来，从线上到线下的模式更适合电商商品领域。由于电商商品已经标准化，只需要直接将商品上线让顾客消费即可。服务则不同，还需要在前面增加一个环节，即先在线下完成标准化，才能够上线以供顾客购买。

周槟认为，“归根结底，O2O还是要先把线下做好，用互联网方式去改造线下作业流程，形成订单向下，口碑传播向上，再带动新订单向下的循环。”

因此，线下服务标准化成为了O2O的第一步：想要实现客户直接从网页或移动端就能选定服务产品这一目标，服务一定要标准化到与电商商品一样的程度。同时，服务标准化是“又连又锁”的基础，否则就算总部管控力度再强，各门店也可能因为标准不够明晰、流程不够细致而各行其政。

有壹手从以下几方面将服务标准化：

价格透明化：有壹手首先将服务划分了大类（如局部车漆快修、钣金整形修复、车身色彩定制、内室清扫及消毒等）。在选定了某项服务如局部车漆快修之后，会再根据具体车型（如奥迪A1、别克GL8）、车部位（如前保险杠右侧、后翼子板）、工艺（标准工艺、纳米陶瓷工艺和精修工艺）的选择，报出一个大致的价。若用户是通过移动端来预约服务，顾客还可以通过上传车照片以获取更精准的报价。这样，用户在到店之前就已经知悉自己所需服务的大致价格，这大大降低了门店随意加价的可能性。

质量标准化：在选择原材料时，有壹手使用PPG的产品，以保证服务品质的稳定性，采购由总部统一完成；在工艺上，将钣喷分为底材处理、喷涂、抛光和钣金4个工序，每个工序都必须由技术达到A的人来完成；为让顾客对有壹手的服务放心，车间都是玻璃面全透明的，修车的整个过程客户可以尽收眼底；此外，每个车位上方都安装有摄像头，即使客户不能到店，也可以通过移动端进行监控。

服务流程优化：首先借助线上预约做好时间管理，客户来店以后等待的时间缩短，可以快速上修车位，单部件修理时间不超过3小时[i]；其次，在经过一番测试后，有壹手采取了三个人管两个工位的模式，这样在保持员工有一定工作负荷的同时达到最快的交车速度。由于一个普通技术工通常只在两个工序上达到了A，要完成整个服务可能还需要其他技术工来配合，因此IT系统会根据员工的状态（是否正在工作中）和车的状况（进展到哪个环节）来调配员工，以优化这个车间的运作流程。

搭建信息化平台

信息化平台承担着几大重要职能。首先，在对线下服务进行标准化时，需要信息化平台的全程介入。其次，要实现总部与门店之间的紧密联动，信息化平台是必不可少的。更重要的是，信息化平台是连接线上线下的关键纽带，是O2O中的“2”。

有壹手几乎用了一年的时间来打造这个信息化平台。一方面，有壹手自行开发了基于移动互联网技术的SaaS线上运营平台，帮助门店实现数字化的订单管理、车间管理、绩效管理、会员管理、财务管理，以帮助实现这些线下业务流程的标准化和规范化。

另一方面，有壹手正在完善的平台还将集成网站、微博、微信等，以便为车主提供订单预约、远程监控、上门取送车等高效便捷的线上服务，以此将线上线下运营更顺畅地衔接起来。

线上借力微信

在O2O的线上（online）端，有壹手同时在PC网页端和手机移动端布局。由于近年来智能手机发展迅猛，一方面移动端较PC使用更为便利，另一方面由于移动端可以显示地理位置信息，与有壹手提供服务内容更为匹配，因此移动端是有壹手在线上发力的重点。在移动端，有壹手的战略选择是将服务建立在微信上，而非自己做手机应用APP。

自建APP和使用微信公共账号各有利弊。自建APP后，企业可掌握更全面的用户数据，达到精准的消息推送，同时，用户基于切身需求使用APP的痕迹明显，对销售业绩的转化率更高。

然而，APP的使用频率低。若非有买产品或服务的需求，用户很少能用到APP，不利于企业与用户互动。此外，APP的开发周期、开发成本和维护成本都比开一个微信公众号要费时和昂贵许多。更重要的是，APP上线后要吸引用户关注和下载，这是非常耗财力的。据Google2013年的调查数据显示，中国每部智能手机上安装的平均应用数量为26个。商户APP想要成为这1/26，其难度可想而知。

在周槟看来，开微信公众号可以节省上述众多成本，明显划算很多。更重要的是，微信公共号可以帮助导流量，一方面企业通过微信打广告吸引客户的成本相对低廉，另一方面若有壹手服务做得足够好，微信甚至可能自动为其引导客户。微信的另一个吸引之处在于其具有支付功能，企业因此可以实现从营销、与用户互动、展示服务到用户选择服务和完成支付的一个闭环。

有壹手正在逐渐将以前通过直接进店或者网页预约的客户导到自己的微信平台上，以更好地与用户互动。同时，有壹手还通过微信向老顾客发放优惠券，以鼓励顾客多用此方式购买服务。

站在微信的角度，它也是非常欢迎企业开设公众号的。截至2014年11月，微信和wechat（海外版微信）合在一起的月活跃用户接近4.68亿[iv]，微信强关系属性将用户紧紧黏在了这个平台上。坐在如此珍贵的金山上，微信自然要不断摸索商业化的模式。

2012年8月，微信推出了面向企业、自媒体、政府机构及组织的公众平台，正式开启了商业化进程。2013年，微信又进一步推出了移动支付功能。但一个难题在于，由于手机与电脑不同的应用环境、硬件性能、操作方式与用户体验，微信已经不可能简单复制QQ过去的经验，必须开创一个适应移动互联网的新商业模式，才有可能维持自身的增长不会放缓。

在经过了众多尝试后，微信将自己定位于做连接器，希望不仅把人连接起来，还要把服务和设备连接起来，如打车业务与滴滴合作、搜索业务与搜狐合作、电商业务与京东合作。对微信来说，在用户已经习惯用微信来与各种服务产生联系时，微信就很容易通过帮助企业精准营销、分发流量、提供整体解决方案等变现流量。因此，对于有壹手这样以微信为线上服务平台的企业，微信是非常欢迎的。

O2O：线上运营和线下车间

在完成了O2O三个环节的建设后，有壹手形成了自己的一套运营模式：线上负责整体运营，承担平台建设、会员管理、员工绩效管理、营销、财务等诸多工作，起到“大脑”的作用；线下各个门店则变成车间，只需要提供最专业的技术服务。此模式将店长肩负的职责减轻了很多，对整个门店的能力要求也降到了最低，极大限度地提升了服务的标准化程度和门店的可复制性。

这种模式带来的另一个变化是有壹手的选址理念与传统汽修店完全不同。周槟分析，“可以把店开得更偏一点，因为客户从线上来，又开着车来，门脸藏在后面也没问题。只要进出方便、开车容易找到，不需要在商业中心或者主干道上”。[v]截至2014年11月，有壹手已在北京开设了5家门店，这些门店基本都开在北京5环以外，但东南西北四角都各有一个，以方便在不同方位的顾客车辆到达。选址理念改变也带来了一个好处，就是门店的租金成本降低了不少。

然而，O2O模式对有壹手的企业制度建设和人力资源管理也提出了挑战。O2O意味着公司需要配备两个团队：一个是互联网团队，工资福利水平和激励机制参照BAT这样的企业；另一个是线下修车团队，对标的是修车行业。两个团队差异非常大，因此如何做好权衡和激励，特别是激励好线下员工成为最大挑战。最初，周槟是想让两个团队分开办公，但由于整个O2O流程的优化需要两队的紧密配合，因此只能合在一起办公。这样就产生了比较，自然就有了许多矛盾和质疑。以工作时间来例，互联网团队的要求是双休，周末如果要工作可以，但是算加班；而对线下技术团队来说，修车行业一直以来都是单休，节假日更是要上班，因此不能算加班的。有了比较后，线下团队很容易产生心理不平衡。还比如，互联网团队可能会要求解决北京户口，不然不能吸引最优秀的人才，但对线下团队来说，这是从来不可能有的想法。而最难做的是同时服务于这两个团队的行政和财务管理人员，他们需要在两个团队的利益间不断寻找平衡。

未来

随着公司知名度的打开和营业额的提升，越来越多的保险公司与它达成了合作，不用自费而走保险将会吸引更多的顾客前来。2014年9月，有壹手获得了由联想之星领投、平安创新基金跟投的1500万人民币的A轮融资。周槟打算将融来的资金主要用于加速其线下门店业务流程互联网化改造、移动端应用开发及O2O用户体验改善。

由于之前已有过教训，周槟此次不打算急于开放加盟。他选择的策略是为有意加盟者做托管，即加盟者只是财务投资、不参与具体的经营，这样既保持了对门店的掌控力度，又减轻了公司自身的资金投入，有壹手还能借力财务投资者在当地的资源。总部负责与各个门店对接，一起共享线上和线下资源。

启示

有壹手为中国未来的服务业发展提供了一个很好的O2O范本，带给了我们很多的启示：

第一，在将商业与移动互联网结合时，是选择仅线上，还是从线上到线下，亦或是从线下到线上的模式是由各个阶段不同行业的发展状况所决定。有壹手的经验是，要做服务业的电商，首先要做好线下服务的标准化，才能更好的在线上实现交易。

第二，企业可以选择通过微信公众号开店，而不必都自建APP。与自建APP相比，使用微信公共号可以节省不少开发时间、开发成本和维护成本。更重要的是，企业不必再恳求用户下载和打开自建的APP，而是利用微信获得用户流量，这样大大降低了流量成本。此外，借助于微信的支付功能，企业可以实现从营销、与用户互动、展示服务到用户选择服务和完成支付的一个闭环。

第三，未来，有壹手打造的线上平台可以整合更多的线下钣喷店，也会有更多的线下钣喷店愿意加入到标准化的连锁里面来，最终实现“从线下到线上再到线下”的模式：线下标准化，到线上平台化，再到整合线下行业里的分散店面。在整个过程中，其实第一步是最难做的，有壹手已经打下了很好的基础，因此形成了很深的护城河