刘江峰融1亿美元砸生鲜电商的“荣耀”和“尴尬”

近几天，有一篇文章传遍朋友圈——《前华为荣耀掌门人刘江峰创业生鲜电商Dmall：没有BP，没有LOGO，已经拿了1亿美金天使》（作者：虎嗅网李清乐），这一剂鸡血再次把大家目光聚焦到“生鲜电商”这一时髦而光鲜的行业。

刘江峰认为，无论是垂直B2C代表之中粮我买网、顺丰优选、本来生活、沱沱工社等，还是O2O代表之天猫超市、京东到家、爱鲜蜂、每日优选等，依然都没找到“正确的模式”。而，IDG一直想投资一家中国版的Instacart，于是乎手打望远镜四处寻觅意中人，没想被刘江峰逮个正着，难以掩饰的凹凸凹（O2O）情结让彼此相见恨晚，我估摸着这1亿美金是在酒局上微醺正欢时不小心出口的。

这笔投资让我想起了去年八月份，IDG领投中粮集团我买网，同样也是1亿美元，而那时我买网已有10多亿销售。如果刘江峰真的在没有BP没有Logo的情况下，就搞定IDG1亿美刀，这不仅仅是刘江峰个人的荣耀，也是生鲜行业的荣耀。

刘江峰欲打造中国版的Instacart，名叫Dmall，标榜无采购、零库存、轻资产，1小时送达。正是这个“标榜”才引起我的兴趣谈谈个人想法，我没和任何相关人有过直接沟通，所以本篇文章观点仅供读者参考。

打造“不到店交易”闭环

关于Dmall报道文章的关键性信息如下：

• 第一，Dmall声称签约合作超市，一种是签约普通合作者或限定独家，另一种是超市入股做战略投资；

• 第二，Dmall声称布局服务站点，预计北京地区年底将有超过1000人的配送队伍，配送人员在服务站点待命跑腿；

• 第三，Dmall声称将重点发力移动APP，掌控线上定价权，线上商品不显示超市来源，发出的货物包装上显示超市来源；

• 第四，Dmall声称将基于LBS产生交易，自主进行品控，并自主选择商品分拣，再由服务站配送，承诺1小时送达。由于自己没有货，主要靠地推获得用户，比如通过95折补差价方式，让用户下载APP。

我前不久刚写过一篇文章，主要谈了生鲜电商“厨易时代”的O2O模式思考，其中一个思考是:：无论是生鲜电商还是生鲜O2O模式，我个人认为很难用“轻资产”那套理论来套搬，只要你的商业模式是直接面对终端消费者（产地到餐桌），更离不开强资本的保障。我还谈到，做生鲜电商的老板们有一个相似的困惑，就是一不小心就把模式做重，比如最后一公里的配送原本外包给第三方配送企业，但运营下来发现成本不但没降低，配送效率反而降低了，于是乎还得自己来，所以重资产运营并非个人意愿所决定。

既然谈到商业模式，我们可从两个角度看待自己的位置和价值：其一，上游控制货源，其二，下游掌控用户。因生鲜行业的特殊性，现有的生鲜电商们一般都是把“上游+下游“一起搞了，所以基本都成了全产业链模式，细数市场上的生鲜电商，多半如此。

而从刘江峰对Dmall的描述来看，其意图是希望通过掌控用户来打造“不到店交易”闭环，对“生鲜”来说这是一个大胆的想象。

Dmall的三个尴尬

尴尬之一：“生鲜”也许是幌子

在传统的超市中，所谓的生鲜食品，主要指瓜果蔬菜和禽蛋肉奶，此类商品在全品类中的占比为20-30%，应该是日常消费品中的尾部商品，“生鲜电商”之所以到现在才萌芽发展，源于这块难搞。

难搞在生鲜电商有“两高、两难、两低”：

• 两高：生鲜损耗高、配送成本高

• 两难：商品组织难、仓储配送难

• 两低：溢价能力低、客户粘性低

这意味着，刘江峰将把商超中这20-30%最难搞的捡起来搞，既然是满足消费者需求的社会化O2O，既然投入同样的资本，为什么不去搞那些相对容易搞的呢？比如卫生纸、纸尿裤、可乐饼干等，死咬生鲜这块硬骨头未必是一个明智的切入点。

生活当中购买生鲜主要有三个时段：

• 一个是在早晨，早上的生鲜是一天当中最新鲜的时段，早起的大爷大妈们为了散散步和吃个早餐，顺便把一天的水果蔬菜买回家；

• 一个是在下班后，多是上班族下班后顺路去菜场或超市把必需品买回家；

• 对于传统商超，还有一个很重要的生鲜采购期，就是晚上八点后，此时是商超生鲜的主要打折期，比如晚上8点打5折，9点打3折，这是商超惯用的“伎俩“，此时多数是老年人，俗称“打烊族”。

Dmall切入生鲜，挑战固有的消费场景，谈何容易。

尴尬之二：“生鲜”想轻不容易

Dmall标榜“无采购、零库存、轻资产”，从模式的描述来看貌似在理论上行得通，但在实际供应链的管理中，想说轻何其不易，我甚至认为几乎没可行性。

时尚圈有蘑菇街和美丽说，可理解为是线上的导购平台，在千万家线上的店铺中进行信息分类和产品优选，降低消费者选择成本，因是只针对线上店铺信息进行优化分类，不直接接触商品和供应链，所以可称之为轻资产运作。

Dmall其实干了一件类似的事情，但服务对象却大不相同，是解决线下商超不到店交易的问题，并保障最后一公里配送，所以需要自建服务站和配送队伍。

那么，问题来了：

第一，货从哪里取？供应链无法轻资产，鉴于Damll是“无采购、零库存”，我能想到三种取货场景：

1. 配送员拿到订单，迅速跑到下单超市，像一位普通顾客一样，把所有商品购买齐全，然后是排队付款，继而飞毛腿般驾三轮车或摩托车奔向客户家里。

2. 配送员拿到订单，迅速跑到该超市的仓库或分拣中心，商超已经根据事先接入的订单系统对订单进行打包、分拣，配送员直接拿货走人。

3. Dmall在中央订单系统中预先分配订单，并预先安排配送员把商品分拣到各社区服务站，上门服务的配送员再根据订单到就近的服务站进行取货送货，此配送方式姑且叫二段式配送。

第一种场景显然是低智商游戏，我替Dmall先否决了。第二种场景显然不需要“服务站”，这与刘江峰欲在北京或上海建站的计划不一致，显然此种场景也不存在。所以第三种场景更加符合Dmall的计划，而Dmall的愿望是保障1小时配送到门，那么问题来了：

• 问题一：商品从超市到服务站，需要轻干线配送，这意味着你需要投入冷藏配送车，为保障配送效率，需要你有强大的系统反应能力，意味着需要有更多配送车来回奔波。

• 问题二：为实现1小时送达，服务站不排除会存放一定数量的库存商品，因此每个服务站，已不仅仅是一个货物中转中心，而是一个小冷库。

以上两个问题，需要投入更多冷藏车、需要建更多冷库，需要配置更多配送员，试问如何轻的了？如何是零库存？

第二，货用什么送？末端配送无法轻资产

假如有位消费者，买了两个热腾腾的大馒头，买了两根冰棍，还有一个现做的奶油蛋糕，试问你用什么进行最后一公里的配送？这一定不是一个简单的箱子就可以满足，软的硬的、生的熟的、有味道的没味道的，冻的鲜的，生鲜食品其实就是这些零碎商品，他一定需要一个可定制的多温的或起码多层防护的生鲜配送箱，而这块费用其实并不低。

尴尬之三：想爱超市不容易

不容易之一：为什么让你爱？

昨天，刚有一则新的投资消息，大润发母公司高鑫零售巨资收购上海高端生鲜电商甫田网，持股比例超过50%，绝对控股，而高鑫零售去年还投资了大众生鲜电商飞牛网，因此其已形成欧尚、大润发、甫田和飞牛网等线上、线下生态圈。

Dmall想和商超合作，一定绕不开这些巨头级的传统超市，如此背景下高鑫集团很可能会建议你直接和我旗下飞牛网合作，飞牛网卖的正是大润发线下商品，且已经形成了自己的O2O体系，这意味着Dmall不可能直接和大润发、欧尚等有直接关系，而如果和飞牛网合作，意味着你不过是个导购而已。

还有一则新消息，1号店创始人于刚将于近期离职，源于1号店的创始团队早已不再掌控局面，其大股东是沃尔玛。试想，Dmall和沃尔玛谈合作的结果怎样？合作则意味削弱1号店竞争力，当然在这个开放的商业环境里，并不排除合作的可能，但从企业自身利益考量，我想不会那么顺畅，也许沃尔玛会认为1号店干这事会更有优势。

类似有自己O2O生态体系的商超很多，再比如永辉超市，前年已开始尝试生鲜O2O，并在上海等地密集布局社区店，想爱上超市并非易事。

Dmall真这样搞，那些没有互联网基因或势力偏弱的传统商超，也许是更好的选择。

不容易之二：损耗谁来担？

生鲜的损耗是所有商品品类中最高的，因为它对温度、湿度等要求不一，他本想买一条活鱼，送到家时却挂了，他会要求退货，网上看到的蔬菜光鲜靓丽，到家时都蔫了，他会要求换货，买了一盒鸡蛋，最终碎了两个，他会要求退款。

商品从商超出仓以后，就意味着你对商品的品质和质量进行监护和保障，你是消费者和商品最后一公里的链接人，退、换货谁来承担？理应是Dmall。

以行业平均25%的损耗和退换货来算，假如每天有1万订单，意味着每天2500单的损耗和退换货，试问这些遍布犄角旮旯的居民订单，如何进行集中管理？可能还需要你建一个中央仓储（冷库）进行集中调配和管理，管理损耗谈何容易。

社会化O2O时代已经来临，我们置身在一个多变的商业环境里，什么事情都可能发生，我们还是要祝贺刘江峰能够获得这笔投资，祝贺其梦想早日实现，起码你贴钱给消费者带来实惠和便利，这事儿咱不拒绝。

文/辛巴，微信：95241918，新农商学院创始人