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4月14日消息，淘宝天猫商业集团已经按照新的组织架构进入正式运转。在用户端，首页、搜索、直播三大用户产品不变；在行业运营端，继续按照行业消费特点、用户需求场景分类管理、分类运营，成立三大行业发展部，分别由七公（汪海）、奥文（刘鹏）和一漫（刘一曼）负责，向CEO戴珊汇报。

 

本文尝试从多个角度，分析这场变阵的背后原因及深远影响。

随着客服、技术、人力、财务等原阿里巴巴集团中台团队整体或部分划入，淘宝天猫商业集团具备人财事完整独立建制，以更敏捷推进经营策略，实现淘宝天猫商业集团的全面独立经营管理。

这可以看做此前阿里巴巴启动24年来最重要变革的延续和深化。变革从顶层设计入手，形成1+6+N架构之后，各个业务集团实行董事会领导下的CEO负责制，再完成各自的发展战略和组织设计，以保证各个业务面对各自市场情况实现高效灵活的反应。

戴珊率先迈出了第一步，淘宝天猫商业集团成为此轮变革中第一个完成自己组织调整的业务集团。

“所有架构围绕为用户提供价值来设计”，是戴珊对淘宝天猫商业集团此次调整提出的主导理念。这其实也是戴珊一以贯之的经营理念，自2022年初接手淘宝天猫后，戴珊就明确以消费者体验为核心，以此为出发点，过去一年，戴珊一手主导了一系列变化，诸如简化大促玩法，上线价保、多地址下单等功能。

所有架构围绕用户价值

戴珊对淘宝天猫的管理有着鲜明的个人特色。

她曾是阿里巴巴首位首席客户服务官，自接管淘宝天猫之初，就叫停了以GMV为增长目标的发展模式，并明确“以消费者体验为核心”，强调丰富内容化，强化生态带来的多样性，实现从交易到消费。

这也成为戴珊对淘宝天猫进行架构设计的一贯思路。

淘宝天猫先是设立了统一的平台机制，不仅在运营侧，将淘宝天猫分别积累的商家服务能力，在融合中完整服务于所有商家，更是实现了淘宝与天猫在消费者端的全面融合，提升了消费者的购物体验。

但淘宝天猫体系内业务繁杂，各板块发展状况不一。如何在统一的平台机制下，设立新的差异化管理机制，方便不同行业根据用户需求和场景进行分类管理，是未来进一步提升用户体验的关键。

为此，戴珊主导下，淘宝天猫已经在去年成立了用户发展中心，在面向商家的行业运营上，也开始强调根据用户的需求场景分类管理、分类运营。

不过，只有根据用户逻辑，按照各行业的性质设立不同“指挥棒”，并在组织层面予以保障，或许才是最优解——这一设想，最终在本次调整中得以落地。

在本次调整中，戴珊按照行业消费特点、用户需求场景分类管理、分类运营，成立三大行业发展部，分别由七公（汪海）、奥文（刘鹏）和一漫（刘一曼）负责，向CEO戴珊汇报。

行业发展一部由七公负责，聚合覆盖全国产业带的多元供给能力，包括淘宝服饰、潮玩、宠物、企服等行业，凸显非标及特色商品，以丰富供给为特点；

行业发展二部由奥文负责，融合平台作为海内外品牌主阵地优势，包括消电、天猫服饰、家装家居、美妆、运动户外等行业，天猫国际、天猫奢品等业务，以品牌喜爱度为消费者决策主因；

行业发展三部由一漫负责，包括淘鲜达、天猫超市、淘菜菜等业务及食品生鲜行业，提供明日达、半日达、小时达等多种履约服务，以日常购物需求和时效为消费决策主因。

同时，平台策略和用户运营两大中心继续分别由思函和玄德负责，淘宝直播继续由道放负责。构成搜索、推荐、直播三大用户产品。

可以看出，本次调整的组织设计，延续了戴珊此前以消费者价值为中心的调整思路，并重注内容化与用户产品。戴珊在内部反复强调以更快速度贴近用户、贴近市场、自我变革的决心，据说在管理会议上她经常向部门负责人们说：“如果你只能听一个人的声音，那就听用户的声音”。

更高效执行“以消费体验为中心”

在成立三大行业发展部之外，包括客服、技术在内的阿里巴巴集团中台团队整体或部分划入到淘宝天猫商业集团。淘宝天猫商业集团由此具备人财事完整独立建制，实现淘宝天猫商业集团的全面独立经营管理。

职能部门化零为整后，原本需要与集团中台部门协同才能实现的动作，未来在一个部门内部即可快速完成。这将有助于戴珊以消费者体验为中心的经营理念得到更高效的执行。

戴珊一直希望通过产品层面“做减法”，回归用户价值，让淘宝更好用。这也早已成为戴珊治下淘宝天猫最鲜明的标签。

但“做减法”的关键，正是在于从产品侧驱动技术与运营层面的改变。尤其对于淘宝APP，虽然诞生20年来积累了宝贵的用户资产，但也在产品侧留下了不小的历史包袱。

改变的阻力，显而易见。一直以来，由于客服、技术等中后台部门留在集团，业务部门要做出任何底层改变，就必然需要经过集团内协同。这大大降低了淘宝改变的效率。事实上，当组织越来越庞大，协同便逐渐成为“低效”的代名词。

虽然阿里巴巴早已意识到这个问题，并且从2020年开始，就开始尝试打薄中台，推行多元化治理下的经营责任制。但直到推行1+6+N变革，这一问题或许才有可能得到最终解决。

当协同成为历史，所有改变甚至可以在一个部门内完成，淘宝的体验升级才有可能走上快车道。以戴珊设计的组织，服务戴珊给淘宝天猫定下的经营理念，组织架构的保障，是戴珊放开手脚对淘宝天猫进行生产关系设计和生产力创新的保障。

可以预见，完成架构调整后，淘宝APP产品层面的更多变化也将有望涌现，消费者体验也有望进一步得到提升。

从“良将如潮”，到“企业家如云”

此轮系列调整，意味着戴珊治下的淘宝天猫商业集团已经迅速完成组织整合，进入到正式运转阶段。这对于当前形势下的淘宝，显得至关重要。

随着多元化经营成为常态，淘宝天猫也正面临着日益复杂的市场竞争环境。形势的不断变化，决定了淘宝天猫需要进一步直面市场，敏捷组织，随时做出高效应对。

完成相应的组织架构设计是第一步，也是一切的起点。

对于淘宝天猫而言，以消费者体验为中心，贯彻“从交易到消费”战略，仍然有很多路要走。更多元的行业运营方式、更多样的内容化生态，都是未来支撑淘宝天猫从交易走向消费战略的关键。

达成这些目的，就需要迅速改变生产关系，从顶层架构开始动刀。当戴珊迅速完成组织架构后，淘宝天猫的运作也由此走入正轨。

这也为更多阿里巴巴其他业务集团及业务公司打了样。毕竟，面临类似处境的，并不只是淘宝天猫。

此前阿里巴巴设立的诸多业务集团和业务公司，大多处于不同领域的激烈竞争之中。如何激发这些企业员工的创业精神，鼓励内部涌现更多的企业家，从以前的“良将如潮”，到今后的“企业家如云”，或许是这次1+6+N变革的终极议题。

对于这些业务集团和企业而言，往后没有了阿里巴巴集团这棵“大树”遮风避雨、随时指明方向，就需要独自直面市场，为自身经营负责。

这是机会，更是挑战。谁能主动迈出一步，就占据了先机。从顶层设计，到各业务集团的具体战略和组织，这场阿里巴巴创立24年以来最重要的变革大幕，才刚刚拉开。戴珊和她带领的淘宝天猫商业集团，第一个走向了舞台。