为什么好莱坞大佬们敢豪赌大片？

好莱坞之所以为全球电影产业之王，并不是因为其异彩纷呈的影片类型、题材或是奥斯卡奖所评选出的那些在艺术方面有卓越贡献的影史佳作——而是那些能够横扫全球的超级大片。

从太平洋东岸到西岸，从大西洋西岸到东岸，好莱坞不仅输出了美国梦（价值观），还从全球回收了滚滚的钞票。

当然并不是每部好莱坞的制作都能成功，甚至不是大部分的好莱坞影片都有盈利——电影产业与其他产业一样，有二八定律的“潜伏”。好莱坞“六大”通常会将每年的预算的主要部分投入给少部分的大片（blockbusters），因为这些“少部分”产出了大部分的收益。

图1：引自Blockbusters: hit making, risk-taking, and the big business of entertainment/Anita Elberse/ First edition 2013

大片策略是好莱坞电影工业巨头们共谋的大局，“One blockbuster can make a year.”（一部大片的成功就能保证一个制片厂的全年营收，Blockbusters: hit making, risk-taking, and the big business of entertainment/Anita Elberse/ First edition 2013 ）以华纳2007年至2011年的片单统计（下图）可见，《哈利波特》系列和诺兰的《蝙蝠侠：黑暗骑士》、《盗梦空间》是为数不多的高成本高收益区间内的影片，大部分项目（圆点）都处在低成本低收益区间，有不少高成本制作落在了低收益区间，有一些低成本制作跳高至高收益区间，但与高成本高收益项目创造的收益相比，能够清楚地看到为什么好莱坞“六大”每年都会豪赌大片，特别是系列片。

图2：引自Blockbusters: hit making, risk-taking, and the big business of entertainment/Anita Elberse/ First edition 2013

图3：引自Blockbusters: hit making, risk-taking, and the big business of entertainment/Anita Elberse/ First edition 2013

即便如此确信大片策略，但对于投入上亿美元成本（制作+宣发）这些大片的大制片厂来说，一旦有失，很有可能是灾难性的。迪士尼2012 年的巨制《异星战场》（John Carter）就是一记重创，拖累了迪士尼当年的全年收益，而最具代表性的一次大片灾难就是1980年联艺巨制《天堂之门》（Heaven's Gate），该片耗资4000万美元造成了空前的亏损，直接导致由好莱坞传奇卓别林、范朋克、毕克馥、格里菲斯等创建的联艺关门大吉。

好莱坞著名编剧威廉姆·高德曼（William Goldman）曾经有一句名言：在好莱坞，没人知道一切(Nobody knows anything.)。但对于每年每月都要一掷千金、与市场对赌的好莱坞大佬们来说，总得知道点什么才能保障one blockbuster can make a year.

大片风控：用户调研是标配

在电影的制作范畴内，保证项目的摄制完成由“完片担保”负责，而在电影的市场发行范畴内，则由用户调研来完成从影片生命周期初始到结束各个阶段“生死攸关”的节点“调试”，以确保从起点到终点的尽可能正确——不偏离预期。

凡影科技合伙人李湛（James）博士毕业于美国俄亥俄州立大学，专业为传播学，有过十几年市场调研与咨询工作的专业经验，回国前曾在尼尔森娱乐的美国本部工作过多年——尼尔森娱乐是服务于好莱坞“六大”及独立制片公司最知名的市场调研机构之一。华谊兄弟研究院（HBresearch）近期专访了这位深谙好莱坞豪赌之道的James。

“在好莱坞，以观众调研作为市场环节的风险控制手段已经是常态了。”James告诉华谊兄弟研究院（HBresearch），好莱坞有两个历史节点成就了当前的电影消费者调研行业。

• 首先是1948年终结的派拉蒙诉讼案，以判决的形式迫使好莱坞“六大”从自己垂直垄断的体系链条上拆掉了院线，导致的结果是大制片厂此前依赖盲目订片或卖片花方式闭着眼睛赚钱的商业模式一去不复返——了解市场、为市场创作、制作影片就变得迫切起来。

• 接下来是1970年代末，标志性的事件就是斯皮尔伯格《大白鲨》（Jaws，1975）的横空出世，风卷残云般豪取票房的同时令好莱坞六大纷纷祭出了大片策略（blockbuster strategy）。“单片预算从500万美金迅速飙升到1000万美金。每周都会有5、6部新片上映。”在当时的好莱坞，大制片厂除了要面对同业竞争之外，还必须要抵御来自电视内容的影响，利用不断攀高的预算促使观众离开电视走进影院——娱乐业争夺的是用户的时间，而时间对应的是消费者的注意力，注意力是无法“复制”的。一年365天，每天24个小时，这是所有娱乐产品共同争夺的有限“消费”。

James认为1970年代末的好莱坞与当下的中国电影业形势非常相似，为了抗衡其他娱乐消费，争取观众的“注意力”，国内的电影行业同样预算陡增、产量激增、竞争形势越发严峻。

2014年，前60部电影要占据市场的83%——这是二八定律的另一种表现形式，竞争的严酷促使所有的电影都得争抢尽可能靠前的席位。那么以科学的方法收集观众意见，用作风控手段便成为一部电影能够上位的主要筹码。

图4：凡影科技另一位合伙人王义之，在2015年8月虎嗅与乐视影业举办的网生代1024课程计划中，对中国电影市场二八定律的图表展示。

James介绍，在好莱坞基本上一个正常制作的电影，都会有5%~10%的预算是要花在调研上的。“投资超过2000万美金的影片这是一个标配，是一定要做的。在2000万以下的也是经常会做的，包括一些独立制片的公司，他们就算不做很大规模的调研，也至少会有几场试映会。”

好莱坞集合了艺术、商业的全球精英，即便有地球上最强的大脑，他们也相信智者千虑必有一失——如何确保万无一失，或者说尽量避免这一“失”产生灾难性后果，用户调研就是这一风险控制的法门。“电影其实对风控要求非常高，因为它的生命周期很短。从大规模上映到最后消失就是6-8个礼拜，你如果在6-8个礼拜没有做好工作，你这个项目就死了，就是一个失败的项目。所以它对决策数据的要求就非常高，特别是数据的精准性，一定要达到准确和可靠，否则不仅不会帮助电影，还会误导决策。”

全案用研保驾电影的整个生命周期

一个全案的电影用研项目，会贯穿整个电影的生命周期，“从概念（concept）阶段就开始介入，”James着重介绍了用研在好莱坞电影中的几个通用节点，“在基本上成片的阶段，还要做一些观众的试映；在宣发的阶段得做一些宣传物料的校试；在快上映的时候会做跟踪测试，实际上是一个对市场竞争环境的监测；最后还有出口调研，出口就是说我这个影片已经上映了，那么要针对续集还有针对后续不同播映平台的效果，进行观众反馈的了解。“

1. 概念测试

这是在项目源起、开发的阶段进行的测试，目的是把创意当中的不确定性降低，“这个不确定性不一定是非黑即白的，它只是我可以通过不同的方式，或者把不同的方向、不同的层面来进行一个观众反应的测试，然后获取观众的意见，会让我们知道如果这么做会产生什么后果，如果那么做会产生什么后果。“

James介绍说，包括故事情节、影片类型这些项目开发阶段时故事概念的一些粗线条，都有必要进行用户测试以降低风险——好莱坞就是从这里开始周密的项目保驾。

2. 试映

影片粗剪完成（80%完成度），在James看来，这个阶段项目的风险会迅速放大，因为项目投资的一大半都已经花掉了。此时，对于制片厂或发发行公司来说，就面临是不是要上院线，怎么发行能做到收益最大化的问题。“试映会是这个阶段用研的主要方法，通过观众的直接反馈，对影片的剪辑/完成提供决策参考，”这个决策包括制作方面的决策，比如说我在电影的节奏剪辑上，如果80-90%的完成度，其实在剪辑上还有很大的空间，在这个时候完全可以根据观众反馈来进行剪辑上的调整。”

James还特别提到了好莱坞通常都会做的不同版本结局的测试。“其实我在好莱坞工作的时候，有很多电影会测五六个不同的结局，每一个都会找不同的观众来测。等于是五六个不同版本的电影，最后挑出来观众反应最好结局的那一版。”

James举了一个例子，这是一个他曾经参与的真实案例，但限于保密原则不能透露该片具体名称。该项目是一个恐怖片，一共拍了三个结局，第一个是女主角最后被杀害了；第二个是女主角尽管被捅了很多刀，但最终“死而复生”了；第三个是开放结局，不知生死。“这三个结局最后测出来的是死而复生的结局最受欢迎，最后这个电影上映的就是这个结局。”

试映是目前国内也已经逐渐流行起来的一种用户调研方式，James认为试映要发挥出其全部的价值，还必须依赖于历史数据的参照，才能对测试做出量化的结论。

“比如说当中国市场的试映数量积累到足够多时，我们就可以计算出各项数据指标的平均分，那么新参加试映的影片如果比这个平均得分高，就说明它在市场上成功的机会要比一般水平大，如果低就是反之。”James此前所举的那部恐怖片即是因为有此参照，经过三轮的试映-调整才最终超过了平均值。“后来这个影片在发行以后，在当年这个类型的影片里，我记得是不是第二名就是第三名。”

试映会还有另外一个作用是了解每部电影喜爱度最高的人群，以便于后续宣传时的精准投放，以达到让口碑效果最优的结果。每部电影都有自己的目标人群，但这个既定的人群对电影是否满意，满意到什么样的程度，必须要通过量化的结果才能评断。

3.宣传物料测试

好莱坞的物料会投放于全媒体，具体的形态和渠道与国内差异不大，唯一有明显不同的就是电视广告，这在国内比较少见。“其实物料测试是可以帮助电影制作方或者发行方提前控制宣发效果的。因为你要保证你的电影的效益最大化，就要保证你宣传的信息以目标群体喜爱的方式传达到，这其实是解决沟通效率的问题。”

大片策略的难度就在于必须要攻取四象限（four-quadrant，男性、女性、25岁以上、25岁以下）全市场才能获得巨量的收益，而且相当大一部分人又都是轻度观影者，一年或许就只看这一部电影。因此，如何以不同的物料覆盖到四象限，自然是尤为关键，包括为不同象限的人群投放不同形式和渠道的物料。

“其实好莱坞每种物料都有可能做多轮调研，第一轮可能做15个不同方向策略的电视广告测试，根据测试结果进行修改完善。然后第二轮再测七八个，从中继续挑选出最好的三到四个预告片，针对不同人群，用于电视上投放，这种多轮测试的过程也是为了实现风险控制的效果。”

尽管看起来反复的测试和调整会带来成本的增加，但比起更安全更保险地产生广告投放的效果而言，这其实是在用低成本换取高效率——不断接近最终版的测试过程，实际上也是在逐渐放大物料投放效果的过程。

4. 跟踪监测

大约在电影发行前4~6周，会开始进行市场的跟踪监测，目的是通过一系列的问题来侦测观众对所有被监测影片的印象和反应，“比如说有多少人知道这个影片，多少人对它感兴趣，还有多少人会把这个影片当成首选。”这样的监测是建立在一个完全独立的抽样平台之上，有点像国外总统选举时的民意调研，准确度非常高，并且可以保证不受任何其他第三方的污染。

“通过这些指标的监控，我们就会看出来，比如说一个影片知道它的人很多，但是知道当中感兴趣的人很少。这时候你要做什么工作呢？可能就是要提升观众接触物料之后的兴趣度。如果是相反的情况，知道你的人都对你非常感兴趣，但是你会发现它整个认知度非常低的话，这时候你要做的工作可能就是要提高整个渠道的覆盖，多花一点钱或者多去争取一些资源。”

跟踪测试可以帮助宣发人员及时调整策略，修正偏离，目的仍然是为了保障影片上映的成功——对于大片来说，就是实现爆炸效果（blockbuster直译是重磅炸弹）。

5.出口调研

这是在电影生命周期的最后阶段进行的调查，此时影片仍在上映，但发行人员需要开始谋划在后端发行的策略了。

“在它上映当周我们就会做出口调研，就是在全国指定的一些抽样影院去监测观众，问他们看这个电影之后的感想，是不是符合预期，他们从哪些渠道获知该片等等。这些问题有一个承前启后的作用，一方面实际上是对之前的宣发做一个总结，另一方面也会问观众对下一级市场的产品购买意愿（注：DVD、互联网点播等）、衍生品的购买意图和兴趣。”出口调研的目的就是尽可能地延长电影的生命周期，为电影的版权价值找寻更多的出口。

本地化的难度：继承与升级

将好莱坞的用户调研体系应用到国内，绝非一日之功。

1.首先是人才

James认为能够运用这套方法的人需要具备这些素质：“在分析的方面要有一定的逻辑思维、思辨的能力，你可能要学一个传媒或者社会学、或者统计学这样的背景。”特别是对于调查问卷的结果筛选和处理，没有系统的训练和长期的积累是会有常识性错误的。James举例说，“同样是对影片打分，正确的方法是只看有多少样本对受测影片打了最高分，而不是同时统计或分析次高分或是某个分数线以上的占比”——“电影产品对热度的要求非常高，如果在有些主要的指标上打分没有达到最高层级，那么这个反馈就代表了一个较差的结果。”换句话说，研究人员必须要理解，对观影这种强情感体验的消费活动，只有喜欢和不喜欢的情感分界，一旦不是最高分，就可以理解为“不喜欢”。

2.其次是充分的历史数据积累

James介绍说，凡影成立一年来已经操作了20多部电影的试映项目和后续服务，“各阶段其实有很多体验和心得了，但是相比美国有80-90%电影项目都要做试映调研的话，我们这个差距还是非常大的。”

跟踪监测方面，凡影从去年到现在已经积累了将近一年的数据，“这个在国内现在是独一份，是第一家在中国电影市场上积累环境竞争监测数据的调研机构。”但James也坦言，与北美积累了30年的市场竞争数据相比，“一年实际上还是差很远的，有很多特殊类型的分析还做不了，很多模型还建立不起来。”

3.其三是客户反应

这里包含两个部分，一个是片方对用研的合理预期，James举了一个例子，有客户找到凡影，离上映仅有几周的时间来做调研，并且希望能够取得大逆转的效果——但影片已经定剪，宣发活动也已经开动，此时通过观众层面所收集的反馈价值就比较有限了。

另一个是片方对用研测试后结果的及时反应，好莱坞制片公司通常会有专门的部门如观众洞察、数据中心，并有专门的反应机制去应对用研产生的数据结果。据James介绍，国内一些合作客户已经能够及时根据用研报告做出反应，并达成预期，但仍有一些客户明显是对用研认识不足，并不能有效利用凡影提供的服务。对这样的客户，凡影建立了一套培训机制，需要从用研的基础知识开始帮助客户逐渐升级。

4.其四是研究方法的本土化

中国市场目前所处的发展阶段与国外依然有着很大的不同，因此在摸索如何将好莱坞用研方法本土化的同时，James和他的团队也在基于国内的特殊情况进行多方面的改良。

譬如试映，好莱坞由于产业化百年，地域差异较小，“虽然大家也在不同地域测试，但是它的地域差异比中国要小很多。”为了能够了解中国地域差异的显著特征，凡影自己研发了一个更适合国内的试映会操作模型，包括选择哪些城市更能够有效率地全面反映不同地域对试映影片的反应，还有如何配比观众才能够全面反映市场情况，“这些是我们自己经过思考的，也是一些经过验证后设计出来的东西”。

譬如观众招募，好莱坞招募观众参加试映只有两个环节，而凡影因地制宜地设计了多个环节。再譬如，最重要的保密措施，国内的版权保护与好莱坞相比差距较大，同时观众的版权意识也相对淡薄，因此在试映的安保设计上，“是高于好莱坞的，而且我估计至少甩了他两条街。”James对此颇为自信。

总结：大片才是电影工业化的集中体现

电影产业的内核是电影工业化的程度，中低成本制作的繁荣并不能全面反映电影工业化，大片才是电影工业化的集中体现，一如中国小商品制造业的工业水平一流，但真正要展现中国工业实力的时候还是得看重工业的发展水平——剃须刀制造得再出色，也难掩汽车制造逊色的尴尬。

在中国电影票房从300亿奔向400亿，未来奔向1000亿的过程中，中国是否当得起“电影强国”之称，也要看国产大片能否成为其中的中坚力量。无论是对于国内的制片企业，还是对于全行业而言，做大片都应是必须。而实现大片高收益的背后是必须的高风险控制，北美已成熟数十年的用户调研体系当是中国电影工业化进程中必须的一项配置，凡影科技目前所做的探索和尝试或可为中国电影工业化升级趟出一条路径。

文/陈昌业

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