美团和大众点评合并并非一劳永逸，难以解决O2O困境

节前最后一天，美团、大众点评合并的消息再次强力袭来，「抱团取暖」、「没有选择的选择」、「投资人的意志」等等标签立马贴过来，而此时，据古永锵飞抵上海，与王微莞尔一抱，已经有三年，距离滴滴快的在愚人节公布「结合」消息，才不过半年。

为什么合并？理由很简单，为了活下去。消息显示，在此之前，美团已经在 8 月的华尔街路演中折戟沉沙，资金链频频告急。对于一个错过三次「风口」的美团 CEO 王兴来说，他再也不能让美团这个 O2O 机会砸在手里，而对于大众点评，这家起于沪上，精耕细作 12 年，却并没有在商业模式上有所突破的公司来说，找一家公司合体，应该也是其投资人的唯一选择。

但是，美团、大众点评后的「新美大」，没有优酷土豆、滴滴快的那么幸运。优酷土豆合并之后，直接减少了两者在版权购买、广告费用方面的「浪费」，并且有一个大视听行业、大 IP 时代等着；滴滴快的合并之后，补贴大战收官，而且从「打车」到「出行」，以及附着在出行上面的所有产业，有一个大城市出行产业等着。但「新美大」（两者合并后的公司）面临的，却依旧面临着 BAT 能随时一锅端的、具有高度复杂性的 O2O 行业，合并并不能解决 O2O 目前存在的困境。

同类项过多，合并的增量在哪？

打开美团（包括分拆出去的猫眼电影、美团外卖）和大众点评（以下称点评）两个 APP，能发现这样简单的一个事实：点评有的，美团都有；点评没有的，美团也有了。这说明，当美团合并点评，除了给资本市场一个讨钱的剧本，看不出实质上的合并增量。

从美团和点评的愿景目标来看，面向移动互联网的 O2O 行业，二者相当于不同侧重点的「完整版」和「媒体版」。美团是以「团购」模式横穿餐饮、外卖、酒店、旅行、电影等行业，以收取佣金为收入来源；而点评的优势在于 12 年来积累的用户「评价」数据，以广告费为收入来源。当两者合并之后，「新美大」需要面临两者在共同擅长的餐饮行业，做大量的数据去重、整合、重新打通。

而同样的问题，也存在于其他低频、低客单价的行业，例如电影、外卖等。

过半员工做外卖，平台特质何在？

据此前美团透露的数据显示，截至 6 月底，美团的员工数为 1.5 万，全年将超过 2 万人，其中，美团外卖（多数为地推人员）员工占到约 1 万。而与此对比，两个公司合并后员工的数量甚至超过了阿里巴巴，比它的主要竞争对手百度糯米和新口碑（阿里与蚂蚁金服合资）加起来还要多。这种对比，显示了美团背后的隐忧非常明显：作为一个平台，或者说愿景在于成为一个平台的公司来说，投入如此多的人力成本做外卖，其背后的风险程度可想而知。

而这种人力方面的巨大成本，还将在美团、点评合并之后进一步加深。按照今年初大众点评公布的数据来看，以当时的员工总数 7500 来算，这意味着，两者合并之后，「新美大」的管理层首先要面对的，是如何接手近 3 万名员工，而 3 万人，是 BAT 这种体量（其收入和利润、产业辐射面）才能支撑起的员工数量。

「养不起」怎么办？唯一的办法就是裁员。而从「新美大」的合并方案来看，点评的餐饮条线员工可能首当其冲，最难免被裁员。

规模被快速赶超，所谓门槛是空谈

对美团来说，早年地推积累的优势，成就了其现在的规模优势，但可惜的是，这个规模优势太容易被超越了。据支付宝方面公布的信息显示，成立两个月、正式上线 50 多天的新口碑，已经突破了日均 100 万单，而这个成绩，美团几乎是靠拼了命了地推，花了两三年时间才达到。

这并非怪美团不努力，而是只能归因于模式的差异。从目前支付宝、微信做 O2O 的态势来看，前者可以利用既有的 4 亿多实名用户，这个巨大的平台入口，以及目前「全面开店」的自发自主的平台模式；后者，则可以利用社交工具高频的特点。总之，两家平台公司，利用的都是平台撬动方式，都是轻资产模式。与之相比，美团的「重模式」则不太适合移动互联网时代：商家需要更多的营销自主权，而用户则需要这种「重模式」、「粗笨模式」之外的更垂直细分、更有尊严的消费方式。

实际上，美团、大众点评，包括饿了么、百度糯米，以及新口碑、微信，想要打造的，都是一个「线下淘宝」，既然这样，按照禀赋资源来看，可能真的是淘宝的归淘宝（支付宝、新口碑），「新美大」们回归小而美，或者抱更大的腿。