沙石路上的变革：看硅谷一线基金如何创新

风险基金的历史并不长，最早可追溯到20世纪60时代。而真正将这个产业推向高峰的还属70代初在硅谷沙石路（Sand Hill Road）上成立的以KPCB（Kleiner, Perkins, Caufield & Byers）和红杉资本（Sequoia Capital）为代表的独立投资基金。这些在沙石路上的一线基金历经几十年的风雨，仍能屹立不倒，依靠的不仅是对市场和技术的深刻把握，还有对于基金运营模式的重新思考和大胆革新。

事实上，硅谷一向是以创新为标杆的角斗场，谁能够率先突破自身极限实现革新，谁就能抢占行业高地。风险基金这个领域也同样如此。在这方面，成立仅六年时间Andreessen Horowitz就是一个典型的代表，其凭借在运营方式上的大胆创新快速攀升至主流基金舞台。

近日，笔者观察到，有越来越多的硅谷一线基金不仅在运营流程方面实现了创新，并且也开始尝试通过制度创新以保持长久的优势。为此，笔者专访了硅谷著名一线基金TEEC Angel Fund的创始合伙人张于庆（Eugene Zhang），讲一讲他眼中的硅谷一线基金的创新之路。

运营环节的三大创新

2008年金融危机让风险投资行业暂时跌入低谷，但未过多久，风险投资行业就开始回暖。从2009年起至今，活跃的风险投资基金（Active VCs：一年至少有4单交易）的数目在不断增长，而非常活跃的风险投资基金（Hyperactive VCs：一年至少有10单交易）也有明显增长。同时，在国内，创业热情不断高涨，风险投资机构也如雨后春笋一般涌现，甚至有一批基金进入硅谷寻找机会。随着基金的数目增加，基金彼此之间的竞争也在加剧。在这个“不差钱”的行业，要想拿下未来的超级独角兽公司，拼的不是“财力”，而是运营上的创新。

相较于从前，沙石路的各个硅谷大牌基金主要从三方面实现了在运营领域的创新。

首先，项目来源从私密到开放

目前，风险基金已经褪去神秘的外衣，开始走“群众路线”。多年前，风险投资给很多人的印象还是拒人千里的神秘组织，基金合伙人也是谜一般的人物，有自己私密的圈子，深居简出，轻易不抛头露面。找项目和敲定投资也通常是神不知鬼不觉就完成了。KPCB和红杉资本如何在早期就绑定多家“超级独角兽”公司就一直是个“谜”。

而如今，越来越多的基金开始采取“亲民”路线，放低姿态主动走到创业者中去，以便赢得他们的“芳心”。这样的创新举措包括建立遍布硅谷各大科技巨头公司的“间谍”网络，第一时间网罗靠谱创业者、发现靠谱创业项目；与其他风险基金、孵化器和高校达成合作关系，共享资源和信息，合作投资优质项目。

在找项目上，基金也增加不少新渠道，包括各种透明公开的案源——结合依靠合伙人的人脉网络私下联系和更加公开透明的项目源，包括与孵化器、加速器、天使基金的合作。更开放的心态和共享项目资源进行合投使得基金能够持续保持生命力，吸引更多的优质项目。

第二，控制干预力度减小，形象越来越亲和

不少企业家对于风险基金的感情很复杂——既爱又恨。爱它因为它可以雪中送炭，在初创公司最需要的时候投入资金，帮助公司迅速成长的同时承担市场风险；恨它则是因为它对于公司未来发展方向和人员组成可以控制和干预，创始人实际经营公司却不能掌握公司发展的控制权，让创始人有深深的无力感。事实上，创始人的担忧并非子虚乌有，之前风险基金控制董事会换掉创始人CEO和干预公司发展方向的例子比比皆是。

风险基金传统的运作方式是主要投资人会要求有董事会席位，拥有投票权，参与公司高层决策。而目前，很多风险基金都标榜自己是创业者的朋友，正在从“一旦不顺利就安排自己人接管”转变成“良师益友”的陪伴成长。

Google和Facebook的例子让老牌基金真正意识到“放权让贤”的紧迫性。Google创始人佩奇和布林在IPO前夕写了一封信给准投资人，信中强调他们推动股票公开上市的矛盾心情，并表示要实际掌控公司的未来发展，即使可能疏离投资人也在所不惜。

后来他们设计了一种双层股票结构，将股票分为A、B两类。向外部投资人公开发行A类股票，每股只有1票的投票权，而管理层手里的B类股票1股等价于10票投票权。这样的股权结构让创始人佩奇和布林在公司发展上有举足轻重的话语权，不用担心失去控制、被辞退或面临敌意收购。而扎克伯格当年接受一个名不经传的俄国基金公司DST的投资也是因为DST放弃了其他基金公司死咬不放的条件：董事会席位及股东投票权。

如今，硅谷已经有越来越多的基金都标榜自己是“entrepreneur-friendly（企业家友好型）”来吸引优秀创业者和优质创业项目。他们意识到创始人才是企业真正的灵魂，而他们需要做的事情不是和创始人对立起来，而是作为创始人的伙伴陪伴企业成长。　

第三，投后服务规模化、系统化

投后服务一直是基金服务的重要组成部分。传统上，基金公司会尽可能地提供帮助，包括寻找战略合作伙伴、拓展市场等。然而，这些帮助通常不成体系。而目前，这样的投后服务正在向体系化、规模化的方向发展。

这方面，最典型的例子就是Andreessen Horowitz，它在投后服务上花了不少功夫，形成涵盖十大服务领域、有一百多名专业人员的有规模的系统化的服务体系。服务领域具体包括市场拓展、人力资源、品牌营销、公司运营等。Andreessen Horowitz的另一个创新是聘请了经验丰富的高管代表基金进驻初创公司的董事会。这一举措一方面解放了基金公司合伙人的时间压力，另一方面这些高管有着丰富的行业经验和人脉网络，能够更好地为公司发展出谋划策。

目前，硅谷各个基金正不断完善投后服务体系，为初创公司提供全方位一体化的投后服务，成为初创公司的智囊团和引导台。他们还聘用了行业专家甚至大学教授作为专家顾问，帮助初创公司寻找资源拓展业务，实现飞速发展。

制度固化是基金创新之路的绊脚石

事实上，除了上述三个运营领域的创新以外，张于庆认为，下一轮的变化将是基金自身制度结构上的创新，换而言之，就是如何实现投资人团队的新老交替，不断给基金注入新鲜血液以及打破基金现有封闭的激励机制。

目前，有限合伙制是风险基金的主要组织形式。在有限合伙的风险投资基金中，有限合伙人（LP）是真正的投资人，投入绝大多数资金，获得通常为80%的资本收益。而普通合伙人（GP）是基金的管理者，投入极少的资金，但全权负责经营管理，并获得通常为20%的资本收益。

因为基金的投资团队资本收益比例固定，新增添一个合伙人，就意味着原先合伙人收益比例稀释，所以基金元老们并没有很大的动力去吸纳新人。即使有新人进入成为合伙人，基金创始合伙人也不情愿放弃太多份额分给新人。很多新人认为自己的贡献和收益不成正比，便会选择另立门户，自己成立基金。

“如果基金不改变这样的分配机制，就很难长期保持对市场和技术敏锐的嗅觉，以及对新创新项目犀利的甄别力。风险投资最需要能够洞察市场趋势和前沿技术的人才。老一辈的合伙人若知识储备陈旧，那么就很难看清市场和技术的走向，对项目投资的风险和质量判断力也会下降。人员流动性差，没有好的退出和进入机制是风险投资保持市场和技术敏锐力的死敌。”张于庆指出。

打破论资排辈 初探制度创新

面对上述基金制度固化问题，目前，已经有不少基金做出了一系列的创新探索，为其他基金的制度创新提供了新思路。

以TEEC Angel Fund为例，其打破了完全依靠管理合伙人的传统运营方式，将基金团队完全铺开，不论资排辈。整个基金团队由核心投资人、基金合伙人、导师以及增值合伙人（value-add LP）四大梯队组成，使得团队成员的行业知识和履历背景最大程度地覆盖基金所有的投资领域。这样的团队组成不仅有稳定的根基，同时也有机制纳入新入。核心投资人和基金合伙人作为基金主干，负责公司管理运营；而导师和增值合伙人在辅助基金运营管理的同时，充当基金的专家顾问团和智库，人员组成灵活自由，可以为基金团队不断加入新鲜血液。

在收益分配上采用公开透明的方式，收益多少完全由个人的贡献率来决定。对于每一笔达成的投资交易，每个人的贡献率都有清晰的量化记录，细分到每个环节。例如谁引荐了这个创业项目，谁做了尽职调查等等。这种公开透明、奖罚分明的机制调动了每个成员寻找和甄别下一个超级独角兽的积极性和热情。

截至目前，TEEC Angel Fund一共投出1500万美元，投资了120个项目，有6个退出，分别被百度、Google、Dropbox、Facebook等巨头收购，还有7个公司估值超过1亿美金。旗下公司融资总额超过4亿5千万美元，估值高于1亿美金的比例达到了6.3%，这一比例甚至高于Y Combinator的4%和500 Startups的2%。

“企业的生命力源自创新。风险投资基金就是要投资创新企业和创新想法。而我们更需要不断地自我创新，才能看准市场和技术趋势，帮助企业成长。”张于庆如是说。