斯坦福创业课：Airbnb 的闪电式扩张案例

虎嗅注：本文是Reid Hoffman 和 Airbnb的创始人兼CEO Brian Chesky 的对话，讲Airbnb的屌丝逆袭的成长故事，用平凡人的语言描述真实场景，提到初期窘迫，设计思想，企业文化，政府关系，巴黎恐怖袭击。

本文首发自微信公共帐号董老师在硅谷 (donglaoshi-123)，作者 董飞。

Reid Hoffman：Airbnb的早期故事，你怎么想到idea和成立的故事？

Brian Chesky：很多人认为Airbnb是个最烂的但还能成功的主意。在Airbnb之前我就跟很多技术宅男创业不同，因为我去罗德岛设计学院学习工业设计。

长大后，我从没想过当企业家，事实上我从未听过谁当企业家。我离创业最近的就知道我老家 Bob of Bob 比萨店。我父母都是社会工作者，当我告诉他们我去的艺术学校，他们认为我肯定回老家。我父母总说要是我得到一份工作，那肯定是卖医疗保险的。

去了罗德艺术学院对我影响很大。我之前被教导就是如何向前看，做一些常规的事。要是越界做事会请去教导主任办公室喝茶。但在这个学校，他们告诉你因为你是设计师，你可以改变事情，这样我可以走出来，做一些我想要的任何改变。

毕业后，我得到一份工作。我的一个好朋友Joe苦口婆心劝我放下工作去旧金山创业。世界这么大，我们想去看看。也不知道做啥，但就是想去做点什么。我告诉室友我准备走了，他们都认为我疯了。

那时我就1000刀的银行存款，当我2007年到旧金山市，得知租房要1200刀，没钱付房租就已经破产了。同时，当时有个国际设计大会，而周边的酒店早就抢光了。我们就想这些设计师来开会总要找地方住－我们又没钱－如果我们创造一个“床＋早餐”，就为了设计大会的。但问题是我们压根没有床－只有3个充气床。这就命名为“空气床＋早餐”，我们第一个网站就是airbedandbreakfast.com。最后就用这个方式出租给了3人并且认为是个很酷很有趣的方法去赚钱。当这三个人跟我们住的时候，我意识到友情－以前要多年才能产生现在因为住在你家就可以几天做到。

你在现实生活中不会这么快了解一个人，建立牢固感情得很长时间。有个宾客后来还邀请我去参加他的婚礼，因为那次旅行改变了他的人生历程。我们并没有认为这种“空气床＋早餐”能做大。后来还做了另一个产品－寻找室友的工具。我们在上面花了4个月，后来发现roommates.com是什么鬼？它已经做了这个服务，我的内心是奔溃的，白白浪费了多少时间。

当我圣诞节回家时候，我父母围观我干啥－我不想说我没工作，我就说是企业家。这时我发现作为企业家和失业就是叫法不同而已。我就告诉他们“空气床＋早餐”，当更深入思考这个idea之后，我决定回头去做这件事。我们为了SXSW 2008大会准备了air bed。而在整个SXSW中有两个顾客，我就是其中之一，也是醉了。

Reid Hoffman：我到现在才知道你还做了室友搜索产品，在我1997年作的第一个公司socialnete中，也有类似功能。

Brian Chesky：搞笑的是当时不认为“空气床＋早餐”能做大。我们认为这仅仅可以来付房租直到想到其他可以做大的。我学到的是，伟大的Idea一开始听起来很傻。我总是听说如果你的主意有任何好的，你去分享都没问题，因为大家都忽视了。很多idea来自于你解决你自己的问题，不是改变人生的那种，但可能最后变成改变人生。

Reid Hoffman：你能分享早期上线后，怎样保持前进的？

Brian Chesky: 其实我们上线很多次的，如果你上线也没人关注，你可以再上一次。当时就经历好几次。

第一次是设计大会上，就3个人用了“空气床＋早餐”，我们上了第二次没人注意，然后在SXSW大会上了第三次。这次没有任何支付系统，你必须睡在气垫床上，我们要求房主提供空气床，你还不能躺在真实床上。当时遇到一个在伦敦的顾客有这样需求，但他不是为了参会，为什么必须为会议提供呢？还有人需要订一个真实的床－为什么一定要是空气床？我们最终把这两个约束取消。

另一个我们不一样看待的是支付－希望顾客能够直接预订和通过我们付款给房东。我们可能是第一个这么做的。我们看看ebay和Etsy，他们都做的比我们早，但他们都是需要通过Paypal来付费。

尝试自己做支付这个疯狂想法吓到我们。让大家直接向他人支付并建立人人之间的信用系统，这太脑残了但必须要做。在2008年夏天，我们完成了Airbnb的第一个版本，让你去订其他人的家－也在3次点击内。我们从乔爷爷创造ipod获取灵感－－设计一首歌的操作只有三次点击。我们设计Airbnb的三次点击去得到付费的预订。我们网站的主页，搜索，评价和支付－－大多数核心功能现在还是。这次产品发布后，我们被引荐了15个天使投资－希望融15万美金作为150万的估值。结果太坑爹了，七个投资人从来没答复，8个答了，其中四个说，不符合他们的主题，一个说不喜欢这个市场，还有三个留下来。

其中一个Mike Maples，我们上线后信心爆棚，决定不需要准备PPT，就给他看网站。但我们图样图森破了，那天上了Techcrunch就把整个网站搞挂了。真是人艰不拆，在路演中又没PPT，网站又挂了，等了一个小时非常尴尬，最后投资人就说呵呵了。这是我学到的总要准备个PPT以防万一。

我们创建公司的时候把信用卡放在手边，当时Joe和我总共有3w的信用额度。这时候希望渺茫，总有个巨大挑战在前面－鸡跟蛋的问题，我们怎么去同时获取房东和租客。还有额外问题，不能就一个城市。我们知道需要一些媒体报道才能同时得到房东和租客。希望通过一些重大事件，比如 Democratic National Committee （DNC），在2008年有8万人要来，而在丹佛总共才27000个房间，我们看中这是个巨大机会。

我们联系了CNN，NYT，告诉他们Airbnb做的事，他们回答“绝对不可能，人们不愿意睡在别人的床上”，我们联系当地报纸他们也被忽略了。我们对他们宣传绝望了，就开始找本地的小博客。我们做的思路是，人们可以Google DNC，就看到一个关于我们的故事，本地的报纸报道博客怎么说的，国家报纸报道当地报纸怎么说的。我们喜大普奔在DNC中终于有了80个预订。然并卵，DNC之后就没生意了，我们才进入一年，负债累累，每个投资人都说不，上线了3次，有报道，却很迷茫。当时真是感觉不会在爱了。

在一个绝望的深夜，我们想如果空气床不行的话，或许可以卖早餐。我们在想出总统选举主题的麦片，说服生产商去为我们做麦片。因为没钱付他们，他说可以根据销售来提成。我们打包了1000个麦片，编上号，以40刀一盒去卖，最后卖了价值30000刀的麦片，这是为什么我们把“成为一个麦片企业家”口号的来源。

2008年11月我们快放弃治疗了，就是没办法成功或者少了些天赋，我们想静静。有人建议我们去YCombinator，我说“但我们已经上线了啊”，他们回答“天了噜，你们都快死了，申请YC也是救命稻草啊”。 然后就遇到Paul Graham，他觉得这个主意太差了，他说“哪个蛋疼会睡空气床吗，他们脑子进水了吗？”我告诉他麦片的故事，他告诉我们“如果你们能说服人去买麦片，你们可以说服人们去租空气床”。他觉得我们是创业公司的打不死的小强（cockroaches），为了生存可以做一切。

Reid Hoffman: 但YC并没有让你们数字改变，什么改变了你们公司命运？

Brian Chesky: YC有两件事情帮助了很多。

1- YC为我们建立一种为Airbnb全力以赴共存亡的方式，之前我们总是有其他事情要做，生活是创业的敌人。PG总是说创业公司不是死了而是凋谢。当我们住在一起，8点起床，12点睡觉，当中都是工作，没有其他的！我们做了整整四个月，全身心放在Airbnb上。

2 － PG给我们路线很多指导。最重要建议就是有100人爱我们 好过 100w人喜欢我们。 硅谷问题是当你做app你总是期望app病毒增长去达到百万级用户。这是最不好的想法，最好时一开始让100人爱上它。没有办法让100万人在Airbnb上，但我们可以做到100人热爱我们。这是我们准备去做非扩张的事情。让100人爱上你也很难的－让人去喜欢你很容易。

在YC，我们从山景城到纽约，去见每一个房主。我们住在每一个房主家并写上第一个评论。我们还帮他们拍照片因为那时候iphone没出来，很难将照片传到电脑中。我们问房东“如果有个按钮，你点了一个摄影师就上门来拍照片？”房主都爱这个主意，于是我从朋友那借了照相机。房主看到创始人还是摄影师都吓尿了，但说明我们很走心呢。如果你能让一个人爱上你，可以一个接一个地来，关键是怎么扩张。从100人热爱到－让100w人从喜欢到热爱。

在YC的最后，PG告诉我们必须要盈利，因为2009年红杉资本发布一个好日子不多（cash is king)的演讲，警告经济危机对风险投资市场的影响。PG 警告说在DEMO day也许就没有投资人，你能想象吗？我和我的小伙伴都惊呆了。。我们需要延迟或者对盈利要有计划，这样融资就不需要了。我们还是足够的运气从红杉拿到60w美金的融资。

Reid Hoffman: 当你们在纽约做的不错时候，怎么转移到其他城市的？

Brian Chesky: 每个人总喜欢说有网络效应，当我们房主是纽约的，但顾客来自全世界，这跟其他的市场不同，比如UBER就是供需来自同一个城市。纽约的顾客回去后可以变成房主，然后遍布全世界。早期目标在一些事件中：DNC，总统就任，音乐节，世界杯，奥运会。事件和PR是我们早期宣传的动力。我们也做了一次点击就发布的 Craigslist集成，房东可以发布他们的列表到craigslist可以方便扩散。

我们使用Google广告但主要靠口头传播和PR。我们没有做很多合作伙伴商。作为创业公司，合作伙伴可能因为太多条文而不成。我们发现在媒体上主意越荒谬，故事越有传播性。当我们去新的城市，去花时间在教育新房主，定期组织聚会去催生市场。在旧金山，见创始人没什么稀奇，但在小城市，大多数人从没见过他们使用的产品的创始人，这是非常新鲜的。我去很多城市旅行，我们的房主非常兴奋的见我们并告诉他们的朋友。我们跟踪了一些数据发现当他们面对面见我们，活跃度更高。总之就是搭建一个社区。

Reid Hoffman: 这是个很好的启动故事，那Airbnb有什么独特的地方呢？举例子，Aibnb注重设计，有7星的设计理论？

Brian Chesky: 顾客目前的评分体系是5分。但5分的话你就是非常难才到4分。到达5分仅仅是足够好，我们希望打造一个产品你是如此热爱还告诉别人。旅行有这个潜力去改变你的人生－我遇到旅行中的人确实改变我。在Airbnb，有顾客联系公司并要求6星加入到评分体系。下面是我们想到的超越5分的有钱任性方案：

5分服务－ 你离开机场，去airbnb，你的房主在家等你开门。比这差一点，比如房东迟到了（4星），最差1星就是永不出现。

6星服务－上面所有＋你的房东去机场接你。

7星服务－上面所有＋豪华轿车在机场等你，里面早就准备好你最爱的薯片和椰汁。

8星服务－当你到达机场，有个盛大游行迎接你的到来。

9星服务－当你跨下飞机悬梯，有5000个尖叫粉丝举着你的牌子恭候你的到来。这称之 甲壳虫之来访逼格。

10星服务 － 我可以往上到30星，10星意味着当你到来时，一辆印着你名字的特斯拉等候你。而司机是Elon Musk（上图），Elon哥带你装B带你飞：）

这是夸张描述的，但意思是你需要找到100个热爱你的－5星是人们期待的。对于热爱你的人，你需要做比他们期待更多的。我们经常去模拟这些场景，当你到达10个星，6星就不再恐怖了。这种练习可以经常在公司做。比如我们对面试体验做了故事场景的编排，想到如何做到7星体验。

Reid Hoffman: 7星服务确实挺有趣的，并且不仅仅是网站或者APP－你是讨论整个体验？

Brian Chesky: 产品就是你顾客购买的。你的产品可以是个APP但我们顾客来说可能是买个房。他们不仅仅是买host，是说在新城市中的全部体验。我认为这是O2O的生意，这也是互联网的下一波。互联网开始把东西放到线上，在把东西连接起来，这样互联网回归到真实世界。当我们讲Airbnb体验，就画出全部体验的每一格，不仅仅是产品的线上部分。

Reid Hoffman: Airbnb也把design thinking应用到文化甚至办公室中，你怎么解读？

Brian Chesky: 我把自己当成设计者的。乔布斯说过“设计不仅外表看起来是，感觉是，而且如何工作也要是”你可以认为一切都是设计的。你可以设计一个产品，一个公司，一个组织，一幢楼。当你意识到你可以设计一切－你可以跳出盒子思考－你来重新发明一切。

我们就开始脑洞大开，想的是办公室设计。Airbnb是关于世界上所有的房屋空间－我们想要办公室与众不同。人们在办公室时间比在家还多，我们希望让他们开心。办公室也是我们的比较优势。在早期办公室中，当你走近大厅，你发现墙上贴着所有Airbnb的家庭照片。我想到一种比照片更好的方式，当我路过家具店，洗浴房地板在晚上很夺目。我想到当我们在浴室开会很酷，第二天就在那个家具店中的浴室开会，真的挺开心。

我就想要是我们所有的会议室通过网站上的公寓来装饰。我们就打电话给房主征求他们的同意，他们都很震惊并喜欢它。我们现在有上万不在Airbnb工作的人，他们会飞到我们这来参观公司。所以办公室就是招聘时的亮点。这是一个设计如何应用的例子。

Reid Hoffman: 在早期，你花了一年时间住在Airbnb家里，真是碉堡了，为啥这么做？

Brian Chesky: 这是有些意外，当我启动Airbnb是在公寓里。我不想搬进办公空间，于是我们就把家办成工作室。当我们有15人，在3个卧室的公寓里就没有空间了，然后就把卧室变成会议室。我去Craigslist去看新的房子，我就问自己，为啥这么做？我应该用Airbnb。我认为这是测试产品的好玩方式。开始计划是一周后来变成一年。这给团队传达信息是Airbnb不是一份工作，而是一种召唤。有强烈的文化就是当你相信你所做的。这不是一个网站，一个APP，一个系统，而是建立一个使命。创立新的世界，这只有你住在你产品里面才有可能。

Reid Hoffman: 除了你设立榜样和设计办公室，还有那些你来设计文化的？

Brian Chesky: 我认为文化是一种做事的共同方式。没有好的或者坏的文化，但有弱和强文化之分。我希望有强文化，一个分享的使命，一种分享的做事方式。文化的很大一部分是招聘，你希望跟谁一起长时间共事，如何去除不符合文化的人。我早期是面试每个人的，直到200人。我的团队跪求我别这样了，因为这没法扩张。现在在招聘过程中，除了功能技术面试，我们还让每个人面试文化部分。两轮独立面试者测试6个核心价值。其中一个是“做一个主人”－热情好客帮助别人。通过一些问题来测试并查看他的背景。

Reid Hoffman: 当你到一定规模，仍然去坚持文化的？

Brian Chesky: 我跟以前一样做很多文化相关活动，我会让一些人代表我去做。我以前做所有的面试，现在我去选面试官，建立内部循环去培养面试官。我以前跟每个新员工one－on－one，现在是周会，也为国际招募录制视频。我也在每晚给整个公司写信。不是什么战术email而是有一些想法驱动。在规模化时候你需要持续去做重复事情。规模化的文化就是不断重复－重复那些重要相关的东西。

Reid Hoffman: 对于规模化的挑战，什么东西你需要变，你也需要学习？

Brian Chesky: 招聘和管理是对规模化更重要。当你开始时，定义身边每个人不是最重要的，在产品市场定位前，每个人做任何事。在产品定位之后，我做少一些，而集中在招聘，战略和文化。我在Airbnb之前从未管理其他人，也不知道怎么管，特别是比你年长的这是很奇怪。当你开始创业时，数据不是最重要的；规模化之后，你需要学习如何从直觉到数据驱动。在市场定位之前，数据体现在人与人之间的交互，而最重要是不能死，你不能规划2周之外的事情。而市场定位后期，你可以想的更长远，你需要计划，路线图，战略。

Reid Hoffman: 我们经常发现这个阶段的做法到下个阶段不管用了，你从非常短期的聚焦，事必躬亲到有一年规划和管理层，决策层的转变。

Brian Chesky: 很多人问我Airbnb的成立故事。人们认为我就是有个idea然后就开始让它发生，而掩盖了创业公司的其他阶段。当进入到2，3，4，5阶段，其实比1更复杂。第1阶段很容易－解决你的一个问题，找到100热爱你产品的，找到好的合伙人。这些都不是很复杂大家也能从别的书学到。但之后的事情可能就没记录了。我可以走出去去问其他大公司的CEO，但风险是他们可能说的是错的－或者在我的条件下不成立。

有个CEO告诉我每6个月如果你保持你的工作就是一个升职，但我不这么认为。我认为作为高速成长公司的CEO，你需要每6个月去完成全新的工作。这就像你要从专业的橄榄球选手到棍球选手，每个阶段就是完全不同的运动。从你创办公司到增长到1000人的这种例子非常少。你需要在每个阶段变的非常不同。现在演讲和写作时我的主要工具－在早期我们就围着桌子一些人。突然这些技能开始改变你还要适应。我自己看到并知道哪些人能做到和不能的。两个品质在其中很重要：智力、好奇心。

如果你认为你知道一切，你是不能做大的。我就知道我不知道，厚脸皮去得到反馈，。我记得毕加索说过，“我花了四年画的像Raphael，但花一生的时间画的像婴儿。”

Reid Hoffman: 我称之为“永远的学习者”。第一次我们见面时候，Brian就问我，我怎么才能做的更好？这是第一次有人见面问这一问题。对于竞争，Airbnb如何竞争和面对国际化挑战？

Brian Chesky: 第一阶段是活下去。不死就能够撑到下一个。第二阶段是救火。到处都是问题你需要去马上解决。第三阶段是其他人看到你做的，其他公司想复制和摧毁你。外部的威胁是竞争者和政府。

当我们开始起色就被Samwer brother抄了，整个人都不好了。当时最火的公司是Groupon，增长最快的互联网公司。他们增长那么快也是因为买了欧洲的Airbnb克隆版，Samwer Brothers。这是我们需要去战斗的，我们当时从Greylock Partners融了700w美金，在2011年，Samwer brothers融资9000w，招了400人（Airbnb那时候才40人），开了20个办公室，也是挺拼的。Airbnb不能承担失去欧洲的代价，因为作为旅游网站需要覆盖全。这到了“下赌公司命运”的时候了，Samwer Brothers给Airbnb提了收购提案，希望Airbnb买下它，但这是一个非常巨大的财务和文化成本。

我去向一些最聪明的人咨询，包括Mark Zuckerberg, Andrew Mason, Paul Graham, Reid. Andrew警告说Samwer brothers是无底线的，细思恐极会做任何杀掉我们的事情。Mark说不要买因为最后是最好的产品会赢。Paul说他们唯利是图，我们是理想主义，通常后者赢。我们思考，虽然Samwer brothers 是克隆的，但他们不想长期去运行公司，我们承认他们也许一年内能很快行动，但十年还是很难去维持。Airbnb是为了长期目标，它也会让Samwer brothers “且行且珍惜”。最后Airbnb因为更好社区和产品赢得了战役，也因为这个，我们能快速搭建欧洲团队－在3个月开了10个办公室，招了100人，公司的效率大幅提升。一年后，Airbnb是明显的胜利者。

Reid Hoffman: 公司必须闪电式扩张的一个原因是由于竞争。

Brian Chesky: Samwer Brothers给我的礼物是Airbnb能更快增长。我们从美国公司成长到国际化就一年时间。

Reid Hoffman: 另一个触发器是政府。你们怎么面对唯一的挑战的？

Brian Chesky: 这个问题就像你好好在街上走就日了狗了被人揍。你都不知道从哪来的。Samwer Brothers是第一个，政府是第二个。

在2010 纽约通过法律，房东可以把房子转化成旅店。我问了无穷次这个法案对Airbnb的影响，总是说没事。几年后我们收到纽约市的律师团传唤，说我们涉及违法，他们要求看所有顾客的数据试图找到破坏纽约市租赁合同，还是挺毁三观的。律师是那种让人不明觉厉的人，特别是纽约市的有权威，能把人送进大牢。我都不知道该怎么跟律师团斗争，但他们就是要去扫描我们用户数据。在他们想知道我们是否违法之前，不想让他们得逞，就主动挑战他们并且赢了官司。

Reid Hoffman: 创业公司如何做好政府关系？

Brian Chesky: 我们的第一直觉是抵抗，在2010年，我们进入政治角斗。后来涨姿势了，意识到这种不是正确的方式。我们是让人民住在一起的公司－这种斗争不大好。就开始通过友好合作而不是斗争。我之前信念是如果人们不喜欢我，我不会跟他们聊。但我学会跟每个憎恨我的人见面，因为你会恨的少些如果你有机会了解我。我们继续举行听证会，邀请所有憎恨Airbnb的，并解释我们的故事。几个月之后，这种情况大大减少因为大家理解了我们。我们开始跟参议员，政治家定期会晤，居然有了旧金山的选举权。因为我们是现实世界的真实生意，我需要学的好多。这种让百万人居住在全球各地陌生人家里是责任很大的，这要保护他们安全，很少有公司面对这么多麻烦。这些挑战不会停止，我们能做的事情时如何更快学习新事物。

Reid Hoffman: 对于这次巴黎恐怖袭击，Airbnb团队怎么处理的？

Brian Chesky: 这是件非常悲伤的事情。在11月12-14日，我们刚好在巴黎举行Airbnb Open的第三年庆典活动。这是传统的年会，我们邀请世界各地的人的我们员工和房主。今年，我们有640个员工，5000个房主。除此之外，我的父母，女友，姐姐，这些都是我生命中最重要的人都在。刚过了2天，那时我完成了主题演讲，准备休息并庆祝成功。我们主办了晚宴和前40个员工一起庆祝，这时候我的电话开始报警震动。我很快看新闻说在餐馆有袭击，我们继续但手机也继续震动，这次是在巴黎剧院有100人质事件，然后是巴黎体育馆发生炸弹爆炸。当我们举办庆祝活动，这个城市先后1小时发生7次袭击－特别是我们员工和房东正在巴黎访问的晚上。我们感受到害怕，觉得可能有更多袭击并且到处都有可能。而且我们有个员工就在剧场旁边，看到人质夺命奔跑，之前就是人质杀害。我们团队也有在体育场和大家惊慌失措逃命。

这是我从未处理的情况。我们马上召集安全负责人去搭建远程指挥中心。我在的房子有2个卧室，总有50人，利用浴室和其他可能的空间躲藏。我们被告知可能失去网络，就快速为员工和房主点名，去联系和email每一个人，看他们是否安全。下一步就联系当地政府，联邦政府，和我们在巴黎的房主（300人）去开放我们的家，为了需要安全的人们。最后取消了会议，联系了员工的家人，保证人人有安全的航班回家，并尽我们全力去慷慨支持我们的员工和房主。我从来没对待像这样的紧急情况。

整个经历提醒了我这种责任感。Airbnb有一千员工，十万房主，一百万的客人，他们的生命依靠我们，这种责任感是真实的。这是我们亲身经历过的也体会到生命的卑微。

观众提问: 你是怎么学会学习的？

Brian Chesky: 我的建议是，如果我让你在一周内学一个主题，基本的UI设计，你会怎么做？读大量书，问人，做练习？这是一个很耗精力过程，但你可以做成。

那么问题来了，我让你在同样的一周去学UI设计，前端开发，会计，并且如何做企业合作，你怎么做？你没有足够时间去学每一样。所以你要找到一些捷径。一种方法是从权威出处来。你选错了学习资料，你就学了错误的东西；但你选对的，你就不需要看任何别的。比如对于管理，我就看High Output Management。看这一本就够了。PG在YC给我们指出哪些是重要的资源。你更成功的好处是你有机会去跟更成功的人咨询。就算在你成功前，你也可以先睹那些优秀人的书籍。还有很多人在你问问题会主动帮你－我们能分享信息和知识。我就每次问Reid Hoffman问题，我也不在乎是不是这样很讨厌，我就是想学。

观众提问: 你现在的最难是什么？

Brian Chesky: 有个从城市到联邦转化的挑战是，Airbnb现在是不错，我们在Scale，有高层管理层。如果我离开公司一段时间，还能正常运行，核心产品还是运转。我想有两个挑战：

1、在新的规模下如何维护文化。现在500人适合的在2000人下不适合。我要求我们依然保持快速成长的创业公司，并使命驱动，但有些事情需要改变。

2、很多牛X公司拥有超过1个新的产品：Apple, LinkedIn, Facebook, Google。我们核心产品在成长但如何找到新产品的机会？

我知道如何做创业，但你如何在已有的成功业务上建立新的产品？这跟你从头开始做远远不同。一方面，你有一些有帮助的资源－顶级人才，无穷资金。但内部文化和流程让这种事情很难发生。人们不希望你把最好的人放到新团队中。另外从单一到多个产品的公司是个很大转变，很多持久的公司总是要经历这个。我们现在销售的原始产品跟十年后的很可能是不同的。