创业应该是一场速战速决的战斗？所以你需要怎么做？

虎嗅注：在IDG日前的一次线下分享会上，昆仑万维CEO董事长周亚辉、纷享销客创始人CEO罗旭分享了自己的一些创业经验。在近来人气颇高的周亚辉看来，创业最为重要的莫过于组一个“牛逼的团队”，而一个组织四到五年一定要换一波人，你不想主动换这个组织都会自动换的。因而，他表示“创业的时候一定想着四年结束战斗，除非特别好的项目会值得all-in，否则世界变得太快。如果四年之内不能结束战斗，我觉得fast failure也不是丢脸的事情，俗话说早死早超生。”“你要以人才市场作为一个标杆，找到这里面最牛逼的人。”此外，二位还在现场就一些创业者们普遍关系的实际问题，结合自身经验作出了解答，是否有道理，还请诸位读者自己做个判定，毕竟“说”的和“做”的往往是不同的。下文内容来自公众号“IDG资本”的分享，原标题为：创业如何四年结束战斗？

Q1：对于to B的创业公司，如何做营销？销售切入怎么做？

罗旭：关于To B营销，首先做用户定位，你的用户是谁？第二要对用户做分区，哪些是早期用户？哪些是标准用户？后期逐步成熟的用户？哪些是边缘用户？一定得分出来，分出来之后要定一套策略，先做什么再做什么。因为你的资源极其有限，一开始通吃的话极有可能浪费资源。所以我建议初期先做一些早熟的用户，我们做SaaS的时候，其实一开始并不做传统企业，因为他们对于云服务，要把数据放在你的系统上，是有巨大心理障碍的。所以我们一开始是做创业公司、TMT公司，因为他们对SaaS的接受度很高，本身又有很强的好奇心，愿意尝试新鲜东西。

当然传统企业也会做一些，作为标杆客户，做成功的示范。

第二，创业初期的时候对每类分区用户，都要找到每一个的核心诉求。但要注意，用户只会为一个关键点买单，只要某一点触动了，他就愿意买，千万不要说给一个用户提供一系列的价值。这些切割完后，企业就定位了销售方向。

第三，建设营销体系，要把营销工业化。我经常跟团队讲，要让大专毕业生跟一个博士生，卖产品的效益基本相当，这样才是成功的。如果每个公司都要CEO去卖产品，那CEO岂不是累死了。CEO要做的更多是把销售逻辑、标准话术、流程，以及标准的合理区间设计好。让公司的销售员拿到一套相对标准的方案，达到平均60分的销售能力，让有天赋的人达到八九十分，这样整个团队的效率就会非常高，关键是这样可以复制。效率稳定下来，像做软件一样不断迭代不断扩大。所以像To B上千人的团队一定是这种方法，扩大一个团队，稳定下来达到目标效率，再扩张……一步一步迭代。

当然回到原点讲，卖东西千万不要追求所谓的数，我曾经在西安遇到一个老板卖增高鞋垫的，那是个卖东西的超级牛人，他说给我一坨狗屎我也能卖出去。但是我觉得用数卖东西做不大，得找到用户真正的价值诉求，永远围绕价值。你的产品创造什么价值，用户本身的价值诉求在哪里，两者产生共振，结合在一块，这就简单了。

Q2：在企业成立两三年后，发现产品定位不符合用户刚需，这时候该怎么转型？另外，初创阶段公司可能对公司战略、产品定位都没有想得太清楚，创始人认为可以通过不断迭代，最终让产品迎合用户需要。到底“跑得快”重要还是“看得准”更重要？

周亚辉：你问这样的情况怎么转型，我自己是主张如果失败了就散伙，尽量先把所有的成本都归于零。CEO为什么值钱？拿那么多股份？因为他选择方向了，而且在这个过程中做了各种决策。世界上难的事情往往是不需要太多人的，需要很多人的事情往往不难，比如难的东西需要科学家，而不是一堆工程师。你失败就失败，当然如果你的团队很牛逼，那就把十个人留下，各自放假，你花三个月时间想下面的方向，然后重新组织。

要知道现在的年轻人对股权都是很敏感的，跟美国越来越靠近。都会想清楚负责哪块应该拿多少股权，算得很清楚。第一个进去的工程师能拿多少，第一百个能拿多少，有相关的社会化标准，越来越清晰。试想如果一个团队失败了，做新的方向，这时候需要的角色可能会有很多变化，比如原来的CTO不适合做CTO了。除非这个人学习能力很强，否则就需要重新找人。如果不是解散重来的话，原来CTO股份还放在那，新人怎么办？最后都是矛盾重重，所以我主张是最干脆还是散伙，重新再组织。

第二个问题，答案肯定是“看得准”更重要。做投资也好，做企业也好，选择战场的能力是所有能力里面最难的。能够看得准，节奏感好一点，有时候做快也不是好事情。举个例子，在苹果之前有N多人做过各种智能机，我买过好多，惠普之类的，但没有一个能做成功。苹果出来之后，小米跟着去做智能手机反而做成了。小米找的就是做“中国的安卓”这么一个品牌定位。

就我自己的经验来说，选择战场其实有个简单的判断方法，尤其To C的这些业务，你想一想这个东西会不会在心里留下一个词的定位，能不能占据你心智的位置？如果你自己都不能用一句话把产品形态说清楚，那我觉得这个方向是很危险的，太复杂的东西往往不能够赢得用户。

另外，关于定位，我觉得最好是之前没人做过的。现在创业成功，尤其对于没有资源的年轻创业者来说，选择别人做过的方向要想成功太难了。年轻人和我这样年纪大的人，创业的思路完全不一样。我自己基本上不会做新的东西，我肯定看哪个东西要冒头了，我就压进去砸，给它按掉。

罗旭：我补充一点，“看得准”固然重要，还有“执行力”也很重要。很多团队看不清的原因其实是执行力不到位，因为哪怕是错的，如果一直做到位、执行力强的话也能及时知道错的地方（快速试错）。举个例子，比如说京东做全品类，刘强东执行力很强，凡客后来也想做全品类但没做成，那你说做全品类到底是对是错？没有对错，执行力问题。所以有时候靠谱的人会把一些不靠谱的事做成，而有时靠谱的事会被一群不靠谱的人做败。这跟人有很大关系。

Q3：公司的业务整体增长很快，团队跟着也会越来越大，这时候新来的高管会分摊掉之前高管的职责和职务。有什么好的方式可以比较平滑地让他们加入，避免产生内耗吗？

罗旭：在新京报的时候，我们曾经两个月招了2000人，公司一定会面临这个问题。

这方面需要做好几点。

第一，CEO一开始就要给大家灌输人才理念。看到牛人你要很兴奋把他招来，要有很强大的内心，千万不要找比你差的人。所以找比你强的人跟你一起做事，这是大家需要认可的。

第二，你要有一套比较好的机制，内部的人才要有60%-70%的成长空间和可能性。创业最开始你肯定得找歪瓜裂枣，这没办法的。一定得做迭代，最开始你就要跟他们讲清楚，你们要自己成长，而且还要找人不断迭代。

第三，我的经验是团队内要充分轮岗。千万别出现这个地方缺了谁就不转的情况。有时候这个人最开始是李逵，后来就成李鬼了，所以千万不要有地盘的意识，否则谁来了都插不进去。像我们每年1月1号会准时轮岗，洗一把牌，大家习惯了也就欣然接受。

关于招牛人我再展开一下。牛人来首先要认同，他要认同公司未来的愿景、战略，还有公司文化和一些基础机制。所以像我们挖牛人，我告诉他首先你肯定得自己干活，你得写代码，因为我是创业公司，不请张嘴说话不干活的人。当然我们也错过了很多这样的人，他会说我不来干这个事，必须下面有人干。那只能说明这个人还没到来你公司的时候。现在我也会请很多只张嘴不干活的人，因为我有这个能力了，他也能发挥自己的价值和作用。所以请牛人，对公司现阶段的文化机制认同也非常重要。

请牛人要有长跑的准备。我有个值得分享的经验是，公司想要挖的人，“到点就到”。什么意思呢？未来公司一到两年想要什么样的人，我心中是有数的，我会找IDG帮我引荐人才，但那个人不是马上挖他，现在挖不动。所以我就学习，请他做顾问，花点小钱也行，我会带着团队跟他交流、沟通，请教他。其实我更多是想告诉他，我的公司在变化，告诉他我今天讲的这个故事几个月后就变成真的了。这样他听着也会有感觉，他也很兴奋，最终某一天时机成熟的时候，就愿意加入。

举个真实的例子。我们当时通过IDG找了好几个CTO的备选人，还做了技术DD。我见现任CTO的时候就说我不懂，得天天泡着你。他说没问题，有什么问题就说。我那时每个月有时间就跑一趟，定期飞到深圳去请他吃饭，跟他说上个月说的事这个月已经实现了。这样我们之间就形成了共识，而且不仅是跟我，还跟我的团队达成共识了。后来我们拿了一轮关键的融资，当天晚上我就写了一封很长的邮件给他，说哥们儿你得帮我，我拿了很多钱，你要不来我公司肯定就死定了。他考虑了半天说，来你们这里挺好玩的，我愿意来。我除了给他股权外，工资、待遇全部按创始团队来，但其实这并不重要，他说我喜欢这帮人，愿意在一起干。

就这样，我们用长跑的方式，基本上想挖的人，到点就能到，来的时候几乎都是零摩擦。每个时期需要什么样的人，一定是准时，来早不行，没钱养，来晚也不行。所以CEO首先要知道最牛的人在哪里，第二要有长跑的周期，提前做人才战略布局，不能等你要人的时候再去找人，这样风险是巨大的。因为来了之后会产生摩擦，彼此的理解、风格、融合度，以及对团队的伤害都会蛮大。

Q4：第一个问题想问罗总，如何快速提升公司的品牌形象？第二个问题想问周总，如何在红海市场中寻找创业产品的方向？

罗旭：这个其实真没什么技巧。最大限度地把用户服务好，形成好的口碑，产品和用户就是品牌最好的代言人，其他东西都是假的。虽然有很多媒体宣传纷享销客，但前提是你的产品真的好，用户真的觉得你好。我们有个理念是“服务即销售”，最好的服务就是最好的销售。营销是一个笑脸形状的服务，一个弧形，ABC三个点，最高点A、B两点分别是产品和用户，低点C点是销售，所以销售其实在下面做支撑的。你的产品可以带来用户，你的用户也会带来用户，但前提是产品可以解决问题，还有你的用户体量足够好，真的非常满意形成口碑效应。互联网时代就是口碑时代，粉丝经济时代。围绕这个做To B就是客户成功管理。

周亚辉：你问红海里如何寻找方向，但我不知道你们团队有多强？我的意思就是，说实话如果团队不强的话我不建议在红海里寻找方向（红海里寻找方向是留给我这种人干的）。你得有足够的资源、经验，条件太多了，所以不太适合创业团队做。

我觉得中国未来的创业会很像美国，年轻的创业团队不会再跟风了，那样成功的几率很低。年轻人会去做创新，哪怕是稍微有那么一点点差异化，或者人群的定位有一点点不同。你看中国投A轮的主流基金也就那么十几家，每个基金投一家创业公司，以后不会在这个领域同一方向再投一家了，所以同质化创业的失败概率会很大。

所以我不主张你的团队在红海里杀，太难了。我自己对于过去的一些决策都非常后悔，当时非觉得自己牛逼，要去红海里闯一闯，最后虽然闯得也没赔钱，可能还挣了一点小钱，但对我来说很亏，浪费了机会成本和时间成本。

但有一个办法，能在红海里闯出一条路子的，就是找大腿抱。中国的大公司总是什么业务都想做，所以你如果能让他控股你，你也不当大股东，就要一点股份，能挣一点钱，你帮他做这块业务，这个机会是存在的。这是一个很巧妙的方法。

罗旭：关于红海的话题我补充一点。竞争会产生趋同，任何行业都会越长越像，而创新的核心是制造差异。进入红海行业之后，你要想杀出来，核心是如何在用户心智、产品，以及价值创造上产生新的差异。但这个差异的生命周期是很短的，把生命周期吃透拿到红利后，又会到一个红海。比如汽车行业，福特发明了T型车，又产生了Jeep、SUV、MPV，各种各样的细分，像树一样，不断分杈。最开始创新，跟随者来了后产生同质化，你又得不断创新，所以企业本身就是创新的过程。一旦没有创新能力了，这个行业就是红海，只要一直有创新能力，始终就在蓝海。

Q5：创业公司如何获取种子用户？以及O2O领域创业接下来一年怎么才能发展？

罗旭：坦白讲这个事也没太大技巧，还是创始团队自己的判断。第一明确自己的定位，第二，当你没有目标的时候，真的得靠自己的苦力。我在找种子用户的时候，其实我手上有做广告媒体时沉淀下来的客户。但是当我跟他们讲我要做SaaS的时候，他们说这事儿跟你没关系，劝我说算了，你要缺钱我们赞助你点钱可以。所以我最终是用最笨的办法——扫楼，还真的扫出100个客户出来，他们会用我的产品。于是我去分析这100个客户，他们的行业分布，有什么特征，针对这个分析其他这样的客户可能在哪里，研究怎么去和他们产生接触。最开始的时候可能真的没有什么捷径，就是往前干。包括我自己，核心团队，现在公司做销售的一把手，扫楼这件事都是亲自扫了三个月。

真就是沿着大街写字楼扫。把100个客户扫出来之后，分析是很重要的，不能傻扫一辈子。其实最后干到100个样本不够就200、500，干到500个你发现这事情还是不靠谱那就放弃吧。

周亚辉：绝大多数人都是贪快的，所以他会接受不了种子。找种子用户过程就是冷启动强运营，这个过程很长，不仅ToB业务需要种子，做社区的也是。我们以前做类似海外YY的产品，当时节奏感很清晰。但是你会发现这种产品，一上来如果打广告绝对一个死，怎么打怎么死。没有种子用户，小社团去组织产品，永远起不来。所以一定要认真培养种子用户，并且要让种子用户覆盖更多用户。

我们花了大概六个月时间完成的冷启动，真的是很辛苦，日活从几个人到几百人到几千人到一万人。我们定好有一万个活跃用户的时候，就在港澳台砸一把电视广告。后来跟我们的预测一样，五天时间电视广告后，活跃用户从一万涨到60万。

一个好的产品经理，好的CEO，好的团队，对于种子用户的重视是至关重要的。但是种子用户怎么来？没有诀窍，有几个方式。第一，你自己一个一个找，到处找。当时我们就是找了台湾原来用YY的那些用户，说在台湾现在有一个更local的产品，把这些用户真的是一个一个搬过来。等我们做巴西版的时候，稍微有点钱了，会直接找一些意见领袖，给他钱，让他带着人进入。

所以我觉得种子用户这块大家可以多花一点功夫，找一个以前做过这种强运营冷启动的运营经理，基本上能搞清楚。

关于O2O行业，我自己觉得有两点可以分享的。

1、如果是网络效应不那么强的O2O，如果不是滴滴打车，砸钱没多大用，需要耐着性子去运营。你会经过比较长时间的启动过程，这不是黄赌毒行业，不像纯线上容易爆发的业务。O2O的业务链条长，又有很多线上线下结合的，要慢慢搞，不要追求过高。每类业务都有自己的发展节奏，脱离了这个节奏，想加速，我觉得都是吹牛逼、性价比极低。这种行为在资本过剩的年代还可以搞一搞（但现在就算了吧）。今天来看的话，每年有50%-100%的增长很好了。你要想清楚，正常的创业都是四年周期的话，O2O起码做八年准备。

2、还有一点我极不看好：除非水平特别高，否则做O2O这个行业，团队里没有传统经验的人，我觉得太危险了。除非真的是创业老手（比如像我这样水平的人可以搞一搞），否则我觉得挺难的。