宝洁真的衰败了？ 太天真了吧？

最近一直被一篇讲《宝洁必将衰败》的文章刷屏，标题的“永远不能复苏”惊悚得赚足了眼球。但对其中的观点，本人不太认同。尤其是：

1. 认为宝洁“衰败”根本的原因是工业时代要被互联网时代替代（工业时代说：“这个锅我可不背！”）；

2. 认为宝洁应该转型做“平台”、“孵化器”、“资本运营”（宝洁两"兄弟"估计会惊坐起吧...）

3. 最后圆滑地说“我只是讲宝洁这种模式，而不是宝洁这家公司”，这标题党做得...

令我不禁YY作者是不是用互联网思维做“小而美品牌”的从业者（后来查了一下不是），对工业时代和宝洁的认识似乎并不够充分。

故写下这篇文章，主要想给那些看完文章后深以为然的读者们一个不同的角度，最后也会提出我认为宝洁目前衰退的原因。当然，我不会认为“永远不能复苏”。

如果工业时代必将成为历史，那我们的世界就只剩下二进制了

如果说“宝洁不可避免的衰败，是工业时代尾声的一曲挽歌”，那是不是意味着所有工业时代的公司（注：工业时代为1881年-1935年），以及属于工业时代模式的公司，都将万劫不复？可事实是：

1. 成立于工业时代的很多企业，并没有那么惨。虽然我不知道这些公司的业绩，但稍微想一下就知道，以上逻辑用到可口可乐（1886年创立）、玛氏（1911年创立）、GE（1892年创立）等一众企业，很牵强啊..

2. 更别说像LV（1854年）、Hermes（1837年成立）这些工场手工业时代的企业，到今天仍过得好好的~（想必当年也有人高喊工场手工业时代大势已去，Hermes将永远不能复苏...）

3. 很多后工业时代的企业，其实仍然是“宝洁模式”。比如本土的蓝月亮、立白、自然堂等，再看看他们的生意增长，是无论如何都看不到“衰败”的痕迹的。

工业时代的核心是什么？是一系列工业革命带来的生产效率飞速提升和生产成本大幅下降，说白了，就是规模经济。所以基本上我们生活中接触的所有实业，都是遵循这种模式的（手工业和服务业除外）。你可能会说，“当年宝洁和类似企业是靠着近乎垄断式的广告宣传才能带来大量的生意，有了大量生意才能开很多生产线，才能进入正循环的呀，现在互联网时代，他们在广告上没办法一家独大了，所以这个正循环就被破坏了呀，所以规模经济失灵了啊...”我只想说，现在这点生意的下滑，还没有到推翻规模经济的程度，看看历史上宝洁等企业经历了多少大起大落就知道了。

其实，我们应该感谢工业时代，让我们以低廉的价格获得了这么丰富的产品，让世界进入了以我们自己（消费者）为导向的市场。所以，工业时代所带来的生产技术和经营理念并不会在互联网时代消亡，只是互联网额外给了没有达到规模经济的小品牌一条出路。希望大家能搞清楚两者之间的差别。

没有什么“小而美”的品牌，只有“小品牌”

我每次听到什么“小而美”，就不禁对这种“自欺欺人”的心态呵呵。私以为，只有你真的做的很好，却不主动扩张做大的，才能称得上小而美。符合这个定义的，我只想到了广州传说中的“阿婆牛杂”——食客络绎不绝却坚持只在周日2点半-6点出摊，下雨天还不出门。Lush/the body shop/Aesop这些可能也是，据说他们坚持不用动物做我国要求的安全性测试，所以没法进来（待验证）。然而，大多数想做大却自称“小而美”的企业，只不过是还没找到做大的办法或时机罢了。另外，“小而美”这个词是自带吸粉属性的—— 每个人都渴望自由，追逐个性，讨厌被大企业左右自己的选择...这简直是个无敌的定位！所以为什么早年小米一直声称“为发烧而生”（“发烧” 本身就是小而美的近义词），就是告诉广大群众：“我们一点都不low，我们有情怀，我们小而美，如果你们也是这样的人，就用小米喂自己袋盐！” 现在小米已经是家巨大的公司了，他不再说“为发烧而生“了，改成“让每个人都能享受科技的乐趣”，注意，是“每个人”哦！呵呵...

所以，“小而美”某种程度上只是小品牌一种自我保护的说辞。那些海淘的品牌难道不想吃下中国市场吗？只是人家还没找到方法罢了...当它们想来中国分一大杯羹的时候，绝对不再是走“海淘”、“代购”这些小众渠道，而是找全方位铺广告、找最大的分销渠道——那些被认为在信息时代失灵的手段。

讨论完原文观点，再说一下我对宝洁down机的看法。

宝洁的根本问题，其一是轮岗制

轮岗制是培养“管理培训生”的常用方式，也是宝洁等外企员工非常喜欢的工作模式——每隔2-3年就换一个职能，可以接触新的行业新的品牌新的同事，对于每工作2-3年就做腻了手头工作的大部分人来讲，这简直是一大福音。

可是，抛开员工满意度来说，这种轮岗制对于生意的影响却是致命的。原因太简单：几乎很少人人在乎公司长期的发展——我只要保证在这2-3年里做出令老板满意的业绩就可以啦，很快就能换去新的岗位啦，然后升职啦，烂摊子交给下一个人好啦。所以公司里经常流传着第一年清base第二年做index下一个人过来填坑的"说笑",甚至还出现了"Low base is the mother of success"这样的经典名句...

轮岗制带来的另一个问题就是经验的断层。上一个人遇到的坑，踩过的泥，下一个人再来一遍，进入无限循环中....

商界经常批评CEO太注重短期利益而不忽视长期利益，却少有人意识到由工作机制本身导致的"全员短视化"对公司的伤害有多大。

宝洁的根本问题，其二是全球化与本土化的撕扯

先回顾下大学课程。在国际化这件事上，有几种战略：

1. 本国中心：即母公司集中进行产品的设计、开发、生产和销售协调，管理模式高度集中，经营决策权由母公司控制。众多海淘看到的品牌，甚至苹果公司，都是这样的。优势是管理成本低，劣势也显而易见——对当地市场需求响应不足。

2. 多国中心：即在统一的经营原则下，每个国家的子公司主导当地的经营，母公司只做目标控制和财务监督。Uber偏向于这种策略。优势就是本地反应迅速，劣势就是管理成本高，而且无法跨国整合资源。

3. 地区中心：介于多国中心和全球中心之间，将具有相似市场的多个国家作为一个整体经营。比如亚太区、欧盟区等。哪个公司是这样的，我暂时没想到。这种战略的优劣势，也是介于前后两者之间。

4. 全球中心：将全球视为一个统一的大市场，在全世界范围内整合资源进行产品销售，并通过全球决策机制将各个国家子公司连接起来。这是大型跨国公司最理想的战略，宝洁、联合利华等我们熟知的500强都在这条道路上。

然而，全球中心战略，既然说了是理想状态，也就意味着现实不是这样。稍微动动脚趾头就能想到，不同地区、不同国际的市场成熟度、文化、政策、消费者需求是千差万别的，拿中国跟印度、韩国、日本相比，差距都不止一点点。所以宝洁的国际化战略，其实更像是以上几种模式的融合：总部-地区-国家，不同层级的管理范畴和决策能力不一样。那么问题就来了：1）什么决策由当地拍板，哪些要亚太区拍板，哪些要上升到总部？“好像不是很清楚，以防万一，还是往上汇报吧...” 2）从国家到地区到总部，一轮又一轮的沟通，每多一个人犹豫/say no，就要打回来继续完善，决策太慢，往往错失良机...

最后导致，理想中的“整合全球资源达到效率和收益的最大化”，扭曲成了本地和区域/总部的资源争夺和无尽地打太极。导致的情况就是：总部不了解中国市场需求，本土团队不敢/不能做决策继而无法快速响应。全球化和本土化的撕扯，消磨了时间，泯灭了意志，丢掉了生意。

所以，真相是：随着海淘大量涌入的小品牌的确在中国市场分得了一杯羹，但真正蚕食了宝洁和类似企业的市场份额的，其实是蓝月亮、自然堂这样的一些本土品牌。他们看上去不够高大上，但是绝对本土化（组织架构简单，决策流程短），且靠人深耕细作积累了真正的实战经验。

再说回今天的互联网时代，你会在互联网企业里同样看到由于全球化与本土化无法平衡而造成的败走案例：Google, Ebay等（互联网的产品和技术更难分地区差异化运作，导致美国互联网公司败走中国屡见不鲜）...Uber的本土化已经做得非常不错了，但仅限于市场和运营团队，核心的技术和产品仍然在美国集中把控着。所以在快速扩张和灵活性上，仍然敌不过滴滴。

这些来自互联网的例子，更进一步地说明了，真的不是工业时代的锅。每个时代都有成长型企业、衰退型企业，错的不是时代本身，而是由时代所造就的新环境，公司内部没有快速适应罢了。

最后，纵然宝洁现在是衰退期，但我坚决不认同他和类似企业会衰败，更不认同他们“永远不能复苏”。以宝洁为代表的欧美大型跨国企业，最大的优势在于一流的文化建设和先进的管理理念，能够让他们不断调整组织架构和公司战略去适应市场变化。所以他们才能在风雨飘摇的年代里存活下来，走到今天。而这两个方面，国内这些生意好的企业比他们至少落后几十年。其实上面提到的这些问题，宝洁内部都在着手解决了，只需一点时间，也许比我们的耐心更久一点的时间，我们便会重新看到起舞的大象。

以上。

本文为原创，转载需预先征得同意！本人公众号：YOLO值此一生。利益相关：宝洁前员工，目前在大数据行业