被财务绑住手脚？京东国际化举步维艰

八卦一下：此前掌管京东海外事业部老大——徐昕泉今年3月离开京东，部分骨干也随后离职。独立的京东海外事业部就被合并到京东商城体系。基于整体盈利的诉求，海外事业部属于当前重点裁员对象。此前2年，京东重点投入的俄罗斯业务，基本停滞甚至是“关闭”状态。目前，京东只在印度尼西亚有一家合资公司。

高盛集团分析师：我的问题是关于京东新业务的，这部分在第一季度亏损了大约6亿，我知道亏损主要来自京东金融和京东到家，但你们也首次提到一些新技术，比如云计算和智能设备等方面投入以及海外业务，那么今年你们预计这方面产生的亏损将会有多少？

刘强东：从绝对值看，今年的技术投入与去年相比肯定有大幅增加，但占公司净收入比例基本上变化不会很大。

黄宣德：是的今年技术投入占公司营收中的比例会保持与去年相同的水平，这个占比数据非常小。海外业务方面，我们之前也提过，海外业务京东目前只在印度尼西亚建立了一家合资公司。

以上是5月9日发布财报发布后，京东集团董事长兼首席执行官刘强东、首席财务官黄宣德以及京东商城首席执行官沈浩瑜，在随后举行的分析师电话会议上解读财报要点并回答分析师的部分提问内容。

徐昕泉为什么离开京东？

第一时间做了八卦了解，不同渠道有各种说法。这事儿，我不写，自会有人写。

第一种说法：烧钱太多和乱花钱，比如头等舱，住高级酒店，各种差旅花销大。的确，过去两年，徐昕泉全球各地飞，大部分时间在海外。做海外业务，不在国外跑，难道还坐在家里？另外，俄罗斯物价真的贵，东哥曾去圣彼得堡某无星的酒店，两人标间一晚2000人民币。海外事业部到底亏了多少钱？据不那么可靠的消息，累计几千万美金，但主要是推广带来的业务亏损。和阿里做海外业务大手笔相比，九牛一毛。

今年3月，阿里控股东南亚电商Lazada，总共花费约10亿美元，Lazada 1.1倍PS估值约15亿美元。另外，2015年，京东到家O2O业务亏损差不多在4-5亿元；2015年前三季度，京东金融亏损6.77亿元。这样看来，海外事业部真不算烧钱多的，投入和亏损也不算大，远远低于京东金融和O2O到家业务。或许，老刘真不太重视京东的全球化吧。

第二种说法：做电商不接地气，这2年的业绩太差。京东是一家以结果导向型的在线零售商，如果按京东在国内开疆拓土的速度，海外业务实际营收忽略不计。去年，京东用了不到一年时间招募了十几万的农村推广员，深入农村，直接带来的日订单过10万单。这样看来，京东在国内市场执行力，速度和投入产出比效果都是杠杠的。徐昕泉到京东之前虽然是华为电商总裁，但毕竟只是做通讯的，和传统意义的电商还是有非常大的差别。

比较而言，过去两年，海外事业部经历了两次业务大调整。早期思路偏向于在俄罗斯做投资并购，整合京东资源的方式，迅速占领俄罗斯市场。东哥有幸早期参与了战略规划和调研，的确机会难得，价格不便宜但比印度电商flipkart良心价多了。没成想，2014年下半年油价开始大跌，卢布大跌，俄罗斯市场动荡不安。总之，各种原因，结果是最后一刻投资协议未签，前前后后耽误了一年。随后，2014年底，策略改为自建平台。基本上实现了“4个100”的目标！想让马儿跑得快，不让马儿吃得饱。

第三种说法：融资及股权激励冲突。海外事业部，由于集团投入太少，徐昕泉有意引入风险资本。去年调整业务策略后，半年多时间，基本完成四个100的目标，覆盖100个国家，100万注册用户，100万SKU，业务增长100倍后。徐昕泉谈下了引入某基金1亿美元，10倍PS估值，只待老刘签字。最后老刘并未同意，集团不给钱，又不允许融资，这事儿就难办了。所以，最后徐昕泉主动离开了京东，而不是被离开了。

东哥的看法，老刘不愿意在京东海外业务刚刚起步时，就出让太多股份给风险投资人或者管理团队。《为6亿京东折戟海外市场》或许这样的标题更具有吸引力一些！其实，京东集团账上345亿，也不差这6亿人民币。如果开了先河，京东金融和京东到家那边如何平衡。最后，一拍两散，双方彼此都不满意。那好聚好散吧！

东哥以为，“财散人聚，财聚人散”，“重赏之下必有勇夫”，道理很简单。阿里巴巴能有今天，马云自己不懂具体业务，全靠下面十八罗汉合伙人干将打江山。什么都抓在自己手里，自己操刀做，注定会错失机会。这么一折腾，京东不仅仅这两年一两亿的亏损，不仅仅是推倒重来又浪费了两年时间，更重要的是，损失了徐昕泉及海外事业部的团队。像徐昕泉这样懂海外业务（尤其是懂俄罗斯市场），海外人脉极广，还懂些电商的高管，屈指可数。

徐昕泉去哪儿了？

有消息称，徐从京东离职加盟乐视，负责东欧和俄罗斯业务。还有八卦消息说，徐昕泉加入京东时很不厚道地带走了华为的数十人的团队，徐昕泉的老婆是俄罗斯人。

4月初，东哥和老徐吃饭喝茶了解到，首先，一手消息，徐昕泉的老婆绝对不是俄罗斯人；其次，徐昕泉加入京东的时候，其实是光杆司令一个。东哥也刚到京东战略部，协助海外事业部做战略，当时也就不到10个人的团队，班底是前腾讯电商的人，其中一位还是我在腾讯电商战略投资中心的同事。当然，徐昕泉肯定招募过华为的前干将，也有华为的人加入京东海外事业部。但都是后话了，而且也不太多。现在市场传闻更多的是华为的猎头正在疯狂的挖京东人才，尤其是管培生，以至于京东解散了所有管培生微信群。

如果在海外事业部团队搭建上有问题的话，那也应该是没有一开始从京东集团各个事业部吸纳人才。毕竟外来的和尚难练经，撬动内部资源，集团的老人熟门熟路，虽然他们不一定懂海外市场，甚至连英语都不熟。

So，老徐最后去哪儿了。确实，他是去乐视了，任乐视生态俄罗斯及东欧地区总裁。根据东哥的交流，的确是在帮乐视推广海外业务，但身份更偏向于海外业务合伙人。徐昕泉作为俄罗斯通，十几年积累了深厚的人脉关系，现在还有普金的“互联网+中国”首席顾问的身份，推动乐视的俄罗斯业务并不难。

5月17日，只用了不到2个月时间徐昕泉帮助乐视与俄罗斯互联网发展协会（IID）、俄罗斯出口中心和俄罗斯JSC 数字电视网签订合作协议。同时，徐昕泉被俄罗斯互联网发展署正式任命为“互联网+中国”工作组组长。

当然，徐昕泉也绝非只是帮一家品牌走向海外，而是计划募集基金，学习日本的三井模式帮助更多中国品牌出海。当年日本品牌走出海外的时候，也面临迷茫，最后抱团出海，共用信息、渠道、经验等各方资源。想想这事儿，还是蛮有挑战的，人家当年是财团在干这事儿，个人之力还是稍显单薄。

京东、阿里国际化战略前路漫漫

阿里也好，京东也好，除了云服务云计算之外，对比亚马逊的国际化差距太大。阿里巴巴零售业务一季度贡献的收入只占集团的3%。而京东，经过这一次大动荡，可以说是再次清零重启，没有了！

彼时，2014年3月，京东并购了腾讯电商，东哥刚进入京东，5月京东登陆美股纳斯达克。IPO招股书，列举了四大支撑京东未来增长的方向，其中并未包含海外业务。

1、移动及大数据：和腾讯的流量合作；用户定制；大数据分析；供应链更加透明；移动化效果，微信和手Q两大入口给京东带来了20%的额外增长，再加上徐雷掌管，2016年第一季度移动端订单已经占到了72.4%。

2、拓展三四线城市：建仓库；提高移动端到达率；不同的商品策略；市场策略。农村市场发力应该是从2015年开始，只用了一年时间京东在农村招募了20万个推广员，也就是差不多20万个村庄都有京东地推营销和服务人员。

3、线上到线下：和山西便利店的合作；将该模式复制到其他地区；在部分城市提供生鲜电商；提高物流运营杠杆；和山西便利店唐久合作是失败的，而2015年4月份王志军带领下的京东到家的确突飞猛进了，今年4月京东到家和达达合并，目前处于整合当中。

4、供应链金融：对供应商和用户的金融产品；支付产品；交叉销售金融产品；举例说消费信贷产品“白条”对于拉动消费效果明显，北京地区白条用户使用分期消费后，月消费金额提升97%。2015年北京地区的京东白条用户累计透支消费30亿元，带来超过10亿元的消费增量。

2014年2月，前华为荣耀电商总裁徐昕泉加盟京东，因为与之私下关系还不错，所以，4月份入职京东后参与的第一份战略报告中，有几个关键数字是东哥拍的：一个是5年整体目标1000亿占集团的10-15%，一个是两个阶段2014年-2016年目标50亿美金交易额，2017-2019年160亿美金。还有就是第一阶段的资金需求10亿美金，主要是通过投资并购方式。

逻辑是如果10亿美金投资能够换来50亿美金的收入，资本市场自然会给50亿美元的估值。如果不愿意让财报背着亏损太难看，那么战略上的资本布局最后让资本市场买单，这是阿里的套路，京东也该学习。另外，粗看1000亿目标是不是定的太高了，的确是，但分成两个阶段可操作性更大。实际上如果2014年完成既定计划的并购交易，第一阶段的目标完成没什么太大问题。

另外，在选择进入市场方面，印度和印尼除了人口规模优势之外，结合竞争程度，人均GDP/购买力，以及互联网渗透率，我们并不认为印度和印尼是现阶段优先级进入的重点市场。俄罗斯、马来西亚、香港，甚至巴西、土耳其都会更好一些。

京东国际化，只剩下了印尼市场，进展想必也是非常缓慢，因为当地电商市场比印度还要小，而印度电商市场规模还不及唯品会一家。印尼和印度除了人口多，没太多其它的优势了。总之，印度是一个估值泡沫充斥的电商市场！

一周前，阿里公布财报时，东哥认为阿里巴巴国际化遭遇瓶颈。速卖通零售业务贡献了3%的收入，同比增长只有25%。这么多年来，阿里巴巴在国内布局如鱼得水，气势如虹，但国际化进展却非常缓慢，两年前，国际业务的增速是200%以上。如果说，阿里巴巴国际化是进展缓慢，那京东国际化就是很差，而且没什么布局了。虽然，按启动时间算，差不多5年时间。今年2016年，50亿美金是没指望了，清零重启。

亚马逊的全球化，是在有前面收购业务基础情况下，积累了全球业务的运营经验，开始通过自建方式直接进入更多主要市场。亚马逊贝佐斯的睿智在于利用最先上市具备的资本优势，在电商市场孕育的早期，低成本收购迅速的完成全球关键市场的占领。虽然在当时来看，并不便宜，甚至是贵的离谱的估值泡沫。这需要大老板的全球化格局和眼光吧！

而阿里巴巴和京东都走了一条自建的路，虽然阿里也有投资收购，但大多数的时候都是一些“边角料”小公司，或者只是小股东而已。阿里巴巴的全球化依然倚重于速卖通，而京东既无投资并购，自建也陷入了问题。

当然，国际化是所有中国企业，中国互联网企业的难题，不只是阿里和京东。

脑补一下那些现在看来不错的企业国际化案例

华为

中国所有的企业里国际化算最成功的公司之一，但也并非那么容易。徐昕泉当年就是华为国际化第一批拓荒者。

1989年，他是黑龙江状元考上清华大学，后公派国立莫斯科鲍曼技术大学（相当于俄罗斯的斯坦福、清华），1996年博士毕业后的徐昕泉加入华为，带队开拓俄罗斯市场。俄罗斯市场算是华为国际化最早的一个海外市场之一，当时的华为要技术没技术，要品牌影响力没影响力，其苦逼可想而知。

在俄罗斯市场，打了4年还是零订单，第一笔订单才36美元，而到了2003年，一举突破了3亿美元，2006年达到了5亿美元。俄罗斯市场是华为第一个海外盈利的市场，当然也是华为海外利润率最高的市场之一，听华为朋友说，利润超过营收规模更大的亚太市场！2005年，因对俄罗斯电信市场的杰出贡献，国际电信科学院授予徐昕泉“院士”称号。2005年，徐昕泉被调回华为总部，负责全球大客户体系的建设，2007年又被调往欧洲拿下最难啃也最关键的市场，德国。

大家只是看到了华为国际化的成果，但并没有认真去思考体味背后的艰辛。而后来者的中国企业，绝大多数急功近利，并没有什么耐心。

Amazon

全球化的第一阶段主要通过并购整合实现，海外业务在2年内迅速突破10%营收占比。

Amazon的全球化策略与其创始人贝佐斯的投行背景是有直接关系的。1986年，毕业于美国普林斯顿大学，进入纽约的一家高新技术开发公司FITEL，主要从事计算机系统开发。1988年，进入华尔街的Bankers Trust Co，担任副总裁。1990年至1994年，与他人一起组建套头基金交易管理公司D.E. Shaw & Co，于1992年成为副总裁。Amazon重视技术，重视云，则与贝佐斯的技术背景有直接关系！显然ebay就不是这样的公司。

1、通过收购进入的市场

• 英国：1998年，5500万美元收购英国网上书店（Bookpage）和德国Telebook；2011年，收购英国在线图书销售商The Book Depository International；

• 德国：1998年，收购德国电信书籍（Telebook），进入德国市场；

• 西班牙：2010年，收购西班牙网络零售商BuyVip，进入西班牙市场；

• 中国：2004年，原计划1.5亿美元收购当当网被李国庆拒绝后，7500万美元收购中国卓越网，并改为亚马逊中国。

2、从零起步自建直接进入的市场

日本：2000年，亚马逊日本站正式开站；

法国：2000年，亚马逊法国商店成立；2005年，收购法国的电子书软件制造商MobiPocket 及出版商 Booksurge；

加拿大：2002年亚马逊获得加拿大政府的许可，直接进入该市场；

意大利：2010年亚马逊推出意大利语版本；

印度：2012年，亚马逊推出比价网站Junglee；

巴西：2012年，亚马逊巴西站正式开站；

俄罗斯：2013年，亚马逊在俄罗斯开设办公室；

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