我看“药给力”停止送药服务：商业模式先天硬伤，其结果必然如此

近一段时间以来行业内医药电商，O2O和移动医疗融资异常艰难，投资人越来越挑剔，至少现在很少人质疑行业进入了下半场，由此形成羊群效应。跟风时无限向上追捧，出现问题的时候只会雪上加霜，但是大家不要埋怨任何人，何况资本生来就是锄弱扶强，见风使舵和惟利是图的，对我们这些运动员来说，只有结果，任何其他的解释都是苍白的。

关于类似药给力这样运营的公司，我一年前在多个公开场合包括内部讲课时指出，可能全部崩溃而没有一家会胜出。如果不是顾及平安创投有很多好朋友，这篇雪藏一年的文章早就发了。上午从硬盘内搜索出来，还是唏嘘不已，不过也修改了很多当初不成熟和偏激的观点，试图更加中立，平和，学术地进行探讨。

从系统逻辑上我不认同创始人团队说的模式、努力、服务如何，还有后面的控制权争夺或者投资人言而无信导致的失败，而是这个事情打一开始就出现了问题，所有的错都是领导者的错。很多人在做融资和创业项目时，套路般的会将巨大的行业前景和市场机会描绘出来，然后说这事很有价值，但是忽略了这些东西有价值，跟你能做是两件事情。

我这一年以来陆续做了很多行业内的破产重组，很多创始人都不服气，说只要解决什么什么，我们就会如何如何。于是我就问他两个问题，第一，现在你自己有一千万，你投不投给自己?此处通常会沉默很久。第二，银行有价值吧，你咋不去开银行?

不为无能找借口，只为前进找方向

简而言之，就是这个事情超出你的能力圈了，很有可能这个事情的快速死亡，一开始就是注定的。好比细胞的“程序性凋亡”一样，而不是运营，而不是技术，而不是后面无数煽情的貌似正确的总结，看起来每一步都无比正确，但就是走向死亡，不服你再来，还是死。

首先，我们国家药品是双轨制或多轨制供应，有医保，有医院内体系和民营医疗体系，社会零售药店，还有部分厂家直销，大类还可分为处方药和OTC，当然还有器械和保健品之类的。于是在这个价格双轨制的前提下，快速上门送药也不是不行，只是他通常满足的是部分“自费用药”的“应急”需求，在体量小的时候也无法与医保对接，反过来说他也很难长大。而且通常自费用药需求的这部分用户，他并不具备“长尾性”,就是他可能是偶然购药，甚至是无意义的懒惰需求被释放，我们抛开有温度，情怀之类的废话，直视其商业本质，看一下成本结构。

第一，从这个互联网获客成本来说。

任何一个App，去向大众推广的时候——请注意整个普通老百姓群体未必是“药给力”的用户——从大众传播覆盖到目标人群是非常痛苦的，一不小心就会成本失控。那么即便找到了方法，精准获客了这批人，持续就要进行一个“流量转化”。当流量转化为购买行为的时候，你会发现整体来说用户的客单价非常低。

请思考场景：通常我一个人需要应急的药品就应该是一种两种，而且也不会单品买一打吧，毕竟不是杜蕾斯还可以备用。通常也不会苦熬许久攒上十多种药“打一个包”让你去快送。所以客单价甚至比一份外卖是相差无几的。这样的话，要进行一个急送，所消耗的成本就非常高，但是好不容易辛苦获得了一个用户，这个用户后面并无长尾或者半年弄一回，或者买一回还是几十块。因为如果一旦他真的有持续性需求之后，会考虑平衡这个经济帐，他会去有医保，或者就近的平价药房去集中购买。

因此第二点，他们需要获得一个稳定的流量入口并且是低成本的。

比如说有移动医疗、医患沟通，网上购药、购药转化、转化即送，能够从另外一个维度降低他的获客成本，同时完成一定的功能聚合。要么自建要么合作，但是如果都没有，怎么破。再仔细思考一下，就是现在这样一个模式暂时靠资金维系走通，那么未来开始创造效益的时候，必须两头作战，那对运营能力，人力结构还有技术能力是极大的挑战。

它本质上跟滴滴打车的这个模式并无太大的不同，无非就是送药的人担当了一个司机，那么他接到订单之后去就近的药房或者去哪里取药，然后送给目标客户完成交易，是这样的一个过程。但是呢，多了一个去药店或者未来大仓取药的无效过程，还有就是低频低ARPU值。如果是低频但高客单价的话，比如说卖房卖二手车，还有一些长尾服务配合供应链金融进行杠杆放大，这种方式理论上还是可以持续的。

低客单价通常就需要高频或者至少是中频需求，才能完成规模整合，提高开工率，降低运行成本，并向上游议价。无奈这种低频低ARPU值的应用会让整个商业模式没法持续。你扩张也不是，不扩也不是，要么就面临着开工率不足，要么就面临同时堵单，但不能进行有效调配，送货的时候可能是交通最堵的时候，或者深夜。成本居高不下，规模不经济。

第三，如果没有完成足够高的药店覆盖率，那你对单个药店没有什么谈判能力，无法降低规模化交易的成本。

零售业里面有个黄金覆盖的法则，就是当这个点，铺到这个一定的程度，比如说市场占有率40%到50%的时候，你去哪里都能看到它，都绕不过它的时候，整个销售就会出现一个tripping point，这个爆发点向上之后，又会引来非常多的投资方与合作方交互资源，因此互联网的商业模式中有一种就是“往大里干”，做出一种规模，之后能进行“化虚返实”，进而反向重构。

回到药给力，假如你完成了更多的覆盖率之后呢，一种选择是建大仓模式，然后配送开工率和成本可以用别的SKU多去弥补，其实这就是京东医药模式。那么另外一种就是说密集覆盖点之后，收购药店，然后把每个药店做成O2O的终点，这其实就是仁和叮当的模式。再有一种上药跟国药的DTP模式，但是它通常是高价的肿瘤药和慈善赠药。

药给力的天花板就处在三者夹缝中间，又要跟药店分享一部分利益，批零差价非常的少，当你无法上量扩规模，然后又有巨头围堵又必须高速奔跑的行业，那就只能是持续资本的支持，花不完的钱，才有可能做成。

需要这么多“如果”进行环环相扣，而实战中却会出现，我们称之为“必然导致必然”的现象。再往下呢，大家知道，向上的团队一切问题都好解决，向下的团队必然互相推诿，互相把很多的事情推到营销不给力、技术不给力、推广不给力、董事和投资机构互相掣肘，真的是这样吗？话说回来，就算是你一个人全部私有化，你一个人再投，敢不敢从头再来一次?

这里面有商业逻辑的硬伤，而且这个硬伤是无法解决，并不只是药给力一家。事实上，绝大多数的都会遇到或已经在奔向泥潭的路上。批评一件事很容易，构建一个体系很艰难。

那么我认为，未来会有两种模式可能更加有力

一种是京东医药模式，因为京东有中国最大最专业的一个物流配送团队；同时它还有其他大批SKU来“削峰填谷”，平衡人力成本；还有金融属性可以弥补高获客成本，可以有效聚合低频；全国覆盖，他跟好医生，上药等重要公司都会进行合作。未来再跟移动医疗的流量入口和大批重量级药企合作，还是非常可怕的。因为他的确创造了“增量价值”。

再一种就是掌上药店模式，它本身是一个轻资产，由他来调配医院、药店，未来承接处方外流或者由患者发起需求，然后通过药店库房或者是大仓，用户自我选择是否接单是否配送或者自取，这是一个分享经济的模式，那么由相应合作方决定这个投入产出比能否适合，实现平台战略，还可以快速复制扩大供给半径，以流通业务为导向进行“医药患”中间模式的关系重构，还能保持一个轻资产的成本结构，当然，未来他们也可以往上升级建立大仓，数量大而集中的时候可以直接配送，这是天猫超市模式。

当然天猫医药馆或者是部分大型网上药店壹药网，康爱多，七乐康、健一网，健客，阿里健康和微医集团的金象网都会是生态的重要组成部分。

那么像仁和这种模式的话，有没有可能成呢？的确是有可能做成的，只是目前形势不明，资本市场又比较疲软，故事充满变数。因为包括药给力的模式也是说通过希望稳定购药人群之后，通过这些用户反向C2B，然后进行渠道的卡位，但是显然药给力没有这种实力，所以我才不认同他们的总结。

在药给力的背后，投资人是不是也出了问题？

另一个他们提到的问题。关于投资机构，人家承担的是巨大的风险，获得风险溢价是非常自然的事情，不是什么10-20%打发的，我们要有信托责任，花人钱如花我自己钱。但的确有很多投资机构，一天到晚唠叨所谓这个布局，那个战略的，仔细一看就是行业的每个细分领域都投一个破烂就叫布局了。

很多投资人他不理解，互联网医疗模式也是一种“重磅炸弹”模式，也就是winner takes all，这种“幂次投资”定律，投一堆小毛毛没有用，一万只绵羊也打不赢一只狮子！你是用性价比，像捡烟屁股一样讨价还价贪便宜，基本上就是死路一条。所以有时候就是因为这个机构投进去，那一瞬间就代表这个项目已经死亡，因为越穷的机构越会斤斤计较，想要多拿股份少出钱，越斤斤计较就会越带来后面很多衍生的问题，包括后续无人接盘的问题。

反过来说创业者在融资不利的时候不停降价，然后呢，投资人希望捡便宜的时候，拼命压价，互相博弈到一定程度的时候，就已经注定了两者都走上了不归路，已经双输了，只是当时没有表现出来而已，而这种裂痕其实是无解的，变成了宿命。经商不能过度精明，否则只能是做小生意的。

所以当你为了迎合他们的口味或者路径依赖去修改BP的时候，事实上无法避免会导致一种行为分裂，固执己见当然不一定对，只有偏执狂才能生存的确是一个真理。有些老牌机构明明已经错过了整个赛道，还在那里装模做样，但其实在这个行业已经没有任何地位，他们话根本没有任何人在意。要是每天听他们的干货喝鸡汤，只会加速死亡而已。

但是，人家有不投资的权利，并且你并没有强买强卖的权利，因此保持平常心即可，马云和强东都是被投资人拒绝了九十次，小马哥差一点把QQ就卖了，如果想东山再起，就永远充满信心。

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