印染业的数字化转型：“小单快反”带来了什么？

本文来自微信公众号：行业研习 （ID：hangyeyanxi），作者：张丹丹（武汉大学博士），编辑：卷心菜，题图来自：视觉中国

作为世界上最大的纺织品服装生产和出口国，我国的纺织服装产业成为重要的传统支柱产业，是实现外汇储备、就业稳定和制造业产业升级的重要部分。然而，随着市场经济和行业技术的发展，纺织品服装成为一个非常成熟的领域，高度饱和的市场竞争已经极尽压缩了各个环节的利润率，需要迫不及待地进行产业升级。特别是近年来，国际形势风高浪急、国内经济下行，外贸和内需的双重压缩，给传统制造业带来了严峻的挑战。

2023年5月5日，二十届中央财经委员会第一次会议明确提出，坚持推动传统产业转型升级，不能当成“低端产业”简单退出。中央的指导精神，进一步明确了传统制造业的不可替代性，并定调制造业产业升级的基本内涵。

广东省作为全国纺织业的重镇，一直试图在省级统筹的层面推进产业集群，优化行业产业链和加工配套水平。此外，纺织服装业中的部分企业主体，也在积极参与传统制造业的产业升级，从印染环节切入，来推动印染行业的智能化和数字化转型。2023年5月底，笔者及所在调研团队在佛山和东莞调研纺织印染企业，第一次进入传统制造业的经验场景，得以观察和思考传统制造业的转型过程。

一、为什么将印染业作为切口？

在产业链上下游中，纺织行业的上游主要是面料层面的生产和交易，下游主要是面料制衣以及服装品牌销售。印染在整个纺织行业中处于比较上游的位置，是面料生产前的最后一个环节，主要是将棉花和化纤等原材料纺成纱线，然后制成胚布，进行印染。

整个产业链上游的工艺都比较简单，附加值不高，而印染是其中附加值最高的一个环节。在访谈中，印染企业的负责人告诉我们，一公斤针织面料的价格大约为三四十块钱，除掉纱线的生产成本和期货属性，一公斤针织面料实际为20多块钱，其中加工费只占几块钱，剩下都在印染上，最简单的印染工艺也合计为每公斤五六块钱，一般的印染工艺都是每公斤二十多块钱。

印染环节的附加值较高，直接推动了印染行业的数字化转型，进而成为纺织制造业产业转型升级的一个切口。目前全国大约有2000家印染企业，印染涉及到很多的工艺流程，需要大量的设备，属于重资产板块，而且印染行业是整个纺织行业中污染最大的环节，需要大量的工业用水。所以印染行业的数字化转型具有很大的空间。

至于印染行业的附加值为什么这么高？其关键在于印染的不稳定性，即印染的质量问题。在访谈中，多家企业的负责人都用“厨师炒菜”给我们打比方，比如同样一道番茄炒蛋，不同的厨师依据自己的厨艺、经验和口味的不同，做出来的味道肯定是不同的，即使是同一个厨师，也难以保证每次的番茄炒蛋都是一模一样的味道。

印染的不稳定性，决定了产品的附加值较高。有的时候，客观上颜色的区分度很低，几乎可以忽略不计，但仍然无法达到客户的指定要求，“客户就要那个颜色”。在这个问题上，传统的印染工艺大多是实践导向的，只能依据老师傅的经验而定，并没有一个确切的行业指标。

所以印染质量的不稳定，以及印染工艺的可参照指标较少，共同决定了印染行业的高附加值特性，也为印染业的智能化、数字化和标准化生产奠定了基础。特别是在当前“小单快反”的行业趋势下，灵活性订单对印染质量的稳定性要求更高，印染企业既要随时满足客户的多品类要求，也要在客户后期补单时提供一致性的印染产品。如何统一工艺，建立标准化的生产是印染行业数字化转型的关键节点。

二、印染行业的“数字生产”

印染行业数字化转型的本质在于，通过标准化的生产工序，来控制印染的稳定性，进而确立统一的行业识别标准。所以印染数字化的第一场景为，印染生产体系的标准化和智能化。随着产业发展和技术变革，工厂生产的智能化成为一个趋势，越来越智能的设备取代了人工，在很大程度上提高了工厂生产效率。然而当前时期，数字化转型事实上使得传统制造业进入了智能化2.0版，在此过程中，不仅要实现生产设备的智能化，还要实现生产流程的标准化，进而实现工厂生产管理体系的数字治理。

印染工厂的“数字生产”，是现代复杂生产体系的重构与呈现。具体而言，实现无纸化办公和数字整合。在传统工厂生产中，每个岗位的生产数据和不良率统计等都是靠人工实现的，而现在，每个工序的生产数据、生产流程都能生成电子化的台账，并形成一个总体性的电子管理板，即在大型的电子屏幕上动态汇总，车间管理者甚至董事长都可以看板，通过实时数据了解每一个工序的生产进度、生产数据和生产效率等，进而实现高速运转的“数字生产”。

印染企业的管理者告诉我们，以前都是手工开单，现在批量很大、款式很多，没有系统的话就很容易出错，以前工厂生产出现不良品，要倒查生产工序，并通过人工检视来筛选不良产品，而现在“数字生产”之后，系统能够控制偏差，通过数据分析，自动识别、预警和统计不良产品，使得管理者能够及时调整生产工序，并对员工进行针对性的培训。

服装厂的车间经理也提到，十几个款式在流水线上流，没有系统，想要找一件衣服是找不到的，而现在可以在电脑系统中搜索，并在流水线上准确找到这件衣服的位置。

印染行业的“数字生产”，在通过数字系统重构现代生产管理体系的同时，最关键的在于实现了印染工序的标准化和规范化，即印染质量的稳定性问题。

首先，每个工序的岗位职责是规范的，经过“精益”的科学管理，分化出每个岗位的既定职责，该岗位的员工只需要按照要求操作机器。

其次，智能化设备能够实现数字化操控，基本上不需要工人的经验积累，只需要普通高中或者职业中专的文化水平，就简单操控机器。纺织行业的机械设备，甚至为了便于操作，大多是触屏的智能化设备，只要会用手机，就可以操作机器。

最后，车间内的生产管理体系也是数字化的，即整个车间在数据管理的基础上是一个高速运转的系统，非常地精准且高效，基本上不会出错。

总而言之，印染工序越来越摆脱人的复杂劳动，其工艺水平的决定因素从个体工人的劳动经验，转变为数据管理体系。这样每个产品的印染工艺都是稳定性的、可复制的，能够随时满足客户的要求，以及市场的多品类需要。

在企业管理者看来，人是不可控的，但程序可以。传统的工厂管理本质上是对人的管理，涉及到个体工人的责任心、主观能动性和工作经验积累，管理者想要调动工人的积极性，需要群众工作路线。而现在，程序可以通过电脑系统设定，想要什么样的印染工艺，或者什么样的产品类型，都可以进行电脑程序编码，进而纳入生产工序，在此过程中，实现对人的激励，是通过数据报表、系统监管和能力测评等可视化的进度体系实现的。

在从群众路线向技术路线转变的过程中，标准化生产工序逐渐减少了对人的依赖，从“人—生产”到“人—程序—生产”，前者是人直接进行生产，后者是人通过操作程序来参与生产。

在此过程中，工厂做到了标准化控制，工厂管理者在访谈中告诉我们，“以前是操作工自己生产，现在是比较规范地生产，不是工人想怎么做就怎么做。而且作为管理者，总会面临技术大咖议价的问题，有些经验丰富的老工人要求涨工资，现在标准化之后，人是可以替代的，你不想干我就换一个人干”。

所以现代复杂生产体系，就是要通过自动化的方式，将人的复杂劳动抽离出来，或者说降低人对劳动的参与程度。在数字化转型的过程中，再一次通过技术推动，建立标准化的生产工序，实现降本增效。

对于工人而言，标准化生产的结果是，人成为机器的一部分，人的行为方式是固定的、程式化的，“一是一，二是二”，严格按照要求来操作，而且不能操作错。在传统生产线中，当个别工位不是很忙时，工人还可以看看手机，可以乱蹿工位，可以工友们聊聊天。然而标准化操作之后，工作本身变得简单、机械、重复和固定，需要一刻不停地固定在一个位置上，有些年轻的员工可能不太适应。

三、数字化服务提供：产业集群的运营方

实际上，印染企业的数字化转型是渐进性的，最早期的数字化应该产生于OA办公系统，随后逐步实现了财务系统、销售系统以及仓储系统等多个系统的智能化。当前的数字化转型，是一种整体性的智能化，不仅要实现办公、财务、销售、仓库和生产等多个系统之间的联结，实现网店下单和车间生产之间的一秒联动，更要实现车间生产体系中多个工序之间的智能化。

在印染车间，基于智能化1.0版所更新的大型机械设备，属于不同的生产厂家，且各自的操作系统都是独立的。数字化转型背景下，需要实现多个生产工序联动，因此要建立一个集中式的中控系统，将车间里原本分散的设备和操作系统联结起来。

在印染车间内部，生产管理体系的数字化改造也是渐进性的，特别是传统工厂的设备升级和数字改造，需要一个较长的过程，因为工人的接受程度和自身的流程整改都有一个过程。企业一般会先上一个系统，花两三年的时间慢慢摸索，待单一系统或者单一品类的数字化生产流程完善之后，再会延伸到其他生产线。对于企业而言，“之前是用到哪里上哪里，而现在是全系统打通”。所以在智能化2.0时代，印染业数字化生产的关键在于，不同设备系统之间的联通。

工厂生产管理的全系统打通或者多设备联动，是传统制造业数字化转型的技术卡点，特别是一定规模的大型工厂，由于设备的投入量较大，且重资产行业的转型负荷较大，短时期内难以实现联动。

由此就产生了一系列的专门做桥接的公司，比如以前的印染设备公司，在业务发展中逐渐摸索出一些技术软件，开展垂直业务，专门研发设备软件，进而将市场份额从印染行业扩大到整个传统制造业。比如程序员创业，以技术入股的方式加入传统印染企业，并招聘10到20名程序员，组成自己的数据技术部。比如下游布料厂行业龙头，受限于上游印染业的传统工艺，自己投资并创立数字化服务公司等。

这些数字化服务的提供者，他们解决的是传统印染工厂的中控系统问题。在传统工厂中，不同厂家和不同型号的设备都用自己的中控系统，而现在这些公司做到了链接，将各个设备和各个环节打通。其基本做法是，给每个设备加装一个小盒子，即加装一个小的硬件，这样的改造成本最低，或者更换电脑，或者对设备进行改机，设备实在陈旧或者不具备传动装置的，则说服客户淘汰设备。

对数字化服务的提供者而言，加装小盒子实际上将不同客户的需求均质化了，因此数字化服务可以成为一个市场环节，并在行业内兴起了很多相关企业。

数字化服务的提供者，实际上承担了边缘层链接的功能，在他们自己看来，他们是产业集群的运营方。一方面，确实从技术上重构了工厂生产体系，通过中控系统，实现了多设备联动，可以作为各个工序之间的粘合剂和稳定器。另一方面，在一定程序上促进了行业变革，因为优化工厂生产体系，获得了一部分稳定的客户群体，特别是国内大型纺织工厂，大多建立了完备的数字化生产体系。

这在业内形成了一个趋势，“人家都改进了，我们不改就很容易被淘汰”，当越来越多的企业采用数字生产，则作为数字服务提供者的中间公司，在某种程度上确实成了产业集群的运营方，甚至说占据了一定的行业垄断地位，当然这只是未来的愿景。也有一部分公司一上来就高喊着行业变革，试图从技术或者理念的角度来推动公司的行业定位。

我们访谈的几个数字服务公司，基本上是行业内的引领者，目前大多处于亏损状态，年亏损额在1000万到2000万不等。在他们看来，新兴企业亏损属于常态，需要通过投资或者烧钱的方式来维持，方能抓住风口，而中国传统行业的转型甚至革新大多是行业新风口的出现，比如电商经济、社区配送，在此之前有大量的企业前赴后继，但一旦成功，该企业可以占据行业龙头，甚至改变行业格局。

当前时期，数字化服务市场虽然只是在推广的过程中，但制造业数字化转型确实是已经来了，也在一定程度上改变了行业现状。

对于他们的客户，也就是印染企业而言，中等规模的印染企业，年产值为1亿元左右，其数字化投入的成本大约为1%，其中主要是设备和软件的投入，系统的维护费用大约每年几十万到100万不等。印染企业进行数字化投入的积极性，取决于数字生产带来的附加值高低。

四、后标准化时代的产业链重组

数字化转型是当前时期大的背景和趋势，那为什么要数字化呢？其背后的逻辑是制造业整体性的产业转型——从“以产定销”到“以销定产”，在以前的计划经济模式中，商家制造并引领潮流，特别是由头部企业来设定时尚潮流，然后将时尚塞进消费者的脑袋中，构建消费主义的社会；然而当前时期，行业饱和和消费降级，强化了买方市场中消费者的主导权，生产方要回应分散的、多元的消费诉求，并根据市场反应来灵活性地调整生产计划。

因此，数字化转型能够解决两个问题，一是市场信息的获取能力。能够捕捉、提取市场信息，以大数据的方式筛选中受消费者欢迎的产品，进而调整后边生产投入。二是确定生产工序的标准化和规范化，使得产品质量是稳定性的、可复制的，能够随时补单，短时间内满足大量的市场订单。

所以数字化转型的实质上重组了生产体系和供求方式，在“以产定销”到“以销定产”的过程中，企业能够标准化生产，以不变应万变，进而实现小单快反的灵活性调整。即特别是在产业链供应从B端向C端转变的过程中，行业转型，在一定程度上催生了数字化转型，即信息化、技术化和智能化转变，是嵌入在行业内部的系统转变的基础上的。

数字化转型，意味着工厂生产进入了后标准时代。一方面，C端的购物场景变得碎片化，需求变得多元化，但后标准化时代不意味着没有消费标准，而是标准更为分散，随着技术手段的进步，个性化的诉求是可以集中和收集的，通过算法、数据等，将消费端的个体化诉求收集上来，并进行识别、分类和整合，变成一个消费主导或需求主导的生产体系。

后标准时代的消费标准，从整齐划一到不同偏好，生产方要及时地抓取市场信息，进而及时地反馈到生产管理过程中。另一方面，从智能化1.0版到智能化2.0版转变的过程中，生产流程和产业供应等多个链条更加标准化。

事实上，早期的行业也是标准化的，在规模生产的基础上实现标准化，然而当前时期标准化的程度更高，各个工序、环节都实现了标准化，进而推动生产体系和供求关系的系统化运转。在高速运转的系统中，市场是瞬息万变的，每个企业都要快速反应，进而组合产业供应链。

由此产生了一个问题，即后标准化时代的产业链重组问题。从大规模的标准化生产，到小批量的柔性制造转变的过程中，企业的数据反应能力起到了决定性作用，决定了企业进入市场的能力，以及在行业格局中的位置。服装制造业是一个柔性产业，由于品类多、款式多样，标准化的难度较大，对生产车间进行数据化改造之后，可以提高标准化生产能力，来对接多元化的市场品类。

其实“小单快反”的本质在于不备货，以前都需要备货，都要有库存，有较长的准备周期，而现在是不备货，且短时间内能够提供大量的货。因此“小单快反”的背后，一方面，企业自身具有较强的生产能力，另一方面，企业具有较强的整合能力，能够快速重组供应链。

在数字化转型背景下，占据一定的数字资源，则意味着占据一定的产业链位置。因为整个生产和供应体系是高速运转的，是随着反应并回应市场的，数字组织能力决定了弹性的市场能力，进而决定了供应链的位置。在传统时期，供应链组合是社会化的方式，比如基于熟人关系的信任，基于喝酒应酬的拉项目，由此来确定供应链和派生工厂。

然而，当前时期，在后标准化时代，市场体系是高度精准和快速反应的，当前时期，供应链的生成逻辑是，数字化公司来组织非数字化公司。因此，数字化能力较强的企业，可以将自己工厂的小额单据外包，在降低自身成本的同时，将分散的工厂生产组织起来，进而占据供应链的上游位置。

在数字化时期，产业链重组能够实现B端的生产供应和C端的需求整合，只是以前是分散化的回应，现在是组织化的回应，将整个生产体系和供应体系组织起来，形成超级工厂，同时也不用增加产能和设备。所以说，在一定程度上是产业革命。

在后标准化时代，供应链整合能力最强的是数字平台，由此塑造了平台经济或者数字平台的垄断问题，其次是产业链整合度较高的企业。这两部分主体因为掌控信息，获得了垄断市场和支配市场的能力。比如前不久冲上热搜的跨境电商巨头希音（Shein），通过信息化和技术化的方式，深耕供应链；比如依托于平台经济的主播，及其衍生的产业链和供应链等。

本文来自微信公众号：行业研习 （ID：hangyeyanxi），作者：张丹丹（武汉大学博士），编辑：卷心菜