初创公司，不应该是大公司的缩小版

在《玥堂主》运营两个月的时候，我做过一次调研，了解朋友们的内容喜好，其中“理论方法”是排名第一的需求。我应大家的要求增加了经典理论和应用方法的内容，但我不希望这里仅有我的一家之言，因此会邀请各个领域里的顶级专家来跟大家做分享，今天的龚焱教授，是中欧商学院创业学教授，美国威斯康星大学管理学博士，今天他为大家呈现的是精益创业的本质、方法论的系统介绍。

文 / 龚焱，中欧商学院创业学教授

我个人经历很简单，在美国待了12年，2013年回到国内加入中欧国际工商学院，做创新创业的教学。在走上教学前，1999年我有过创业的经历，做太阳能公司，现在回头看，那时候有点做得太早了，比全球的这个市场启动早了两三年。当时我们走访几个缺电现象最为严重的地区，如缅甸、柬埔寨和孟加拉，他们或者严重缺电，或者电力供应极不稳定，在这些小镇和农村，我们在探索一个终极问题：什么是这些地区的第一用电需求？

当我们探索一个痛点和解决方案的时候，我们往往带有强烈的主观预设，但其实我们所构筑的“事实”和真正的事实永远有差距，前者建立在沙丘以上，并非真正的事实。

想象一下，这些地区的第一用电需求是什么呢？是照明吧，因为对于拥有电力的人，总是为没有照明而感觉不方便，但是，这个只是我们的预设。我们带着这个强烈的预设，认为这些地区的第一用电需求肯定是照明，在与当地居民的大量访谈和互动中强化验证了这个论点，大家都感觉到照明是一个非常大的问题。

我们带着这个强烈的认知回了中国，并带回了解决方案，但是在推进实施的时候，效果远远差于我们的预判。带着这些疑问，三个月后我们再次来到这个地区，发现用电的第一需求并不是照明，而是冰，这是我们原来无法想象的，我们发现路上经常跑很多车，上面运载的都是冰。我们认为冰对他们很奢侈，而这个对于当地却是最底层的需求，看作生命的一部分。再穷的人家也要喝冰水，因为这成为基本需求，以至于他们之前无法清晰直接地表达出来。

冰柱的价格是多少呢？对于当地的收入，冰柱是不是应该很便宜？不是的，一根冰柱40～50美元。当地的居民是在客人来的时候，会去小店锯一小块冰，放到家里的小箱子里，然后招待客人喝冰水。所以，我们所构建的世界、事实都不是世界和事实本身，这里的差距如何弥补？这就是我们所要讲述的精益创业方法论。

后来我们发现，当地的居民习惯处于黑暗之中，人们在黑暗之中非常嗨皮地聊天。你看，我们常常沉浸在我们自己构建的世界里，但往往都不是世界本身。我们所想象中的痛点永远不是真实的用户痛点，两者重叠的一部分，往往只是一小部分，所以我们所想象的解决方案和真实的解决方案也只有重叠的部分。

德国大哲学家尼采说：“一切美好的事物都是曲折地接近自己的目标。一切笔直都是骗人的，所有真理都是弯曲的，时间本身就是一个圆圈。”

创业的本质

创业的本质在于价值的创造，这是一个公理式的论断，但是在历史上，对于这个结论，不同的国家、不同的地区，走过不同的探索之路。

由谁创造价值、谁来判断价值？在美国的语境里，最大的价值是股东利益最大化，这个概念在通用电器的韦尔奇时代达到高峰；在德国的语境里，价值是由工程师定义的，由他工程师来定义是否有价值，于是产品和服务就会越来越复杂，如果用户觉得不够好用，工程师会认为用户太笨了，要对用户进行教育。

今天，我想特别强调，在我们今天所说的精益创业的语境里，价值由谁来定义呢？为用户创造价值，由用户定义价值。为什么会紧扣用户这两个字？

二战到现在有70年了，其中经历了定价权的两次转移。通常，价值链条包含供应商、渠道和用户，从50年代到80年代中期的时候，价值更多掌握在供应商手里，因为那个时候供不应求，所以定价权牢牢掌握在供应商手里，具体表现在商品上的小标签，这个小标签就叫做零售指导价，制造商在定价权里面，不仅可以规定多少钱给渠道，还可以最终规定多少钱卖给用户，这是强势定价权的表现。

80年代中期后，以沃尔玛为代表的打折型零售形态崛起，摧毁了原有的百货零售形态，市场集中度不断增加，整个谈判权、定价权发生了巨大的变化。所以，1987年是一个拐点，定价权不断向渠道倾斜。背后的核心逻辑就是渠道为王，我们在80年代听到的许多伟大的品牌故事都是关于渠道为王。

定价权的第二次转移，是互联网的诞生，使得卖方和买方的信息不对称第一次被消除，买方和卖方统一站在了同一个平台，定价权从渠道转移到用户手中，所以2000年以后我们听到的伟大公司和品牌，核心都不再是以渠道为王，都是以用户为王，像谷歌、小米等等。而这也是一切创新和创业的底层逻辑，这是一个市场拉动的逻辑，而不是技术推动的逻辑，我们曾经对技术逻辑如此迷恋。

如何来创造价值？硅谷著名风投家vinod·khosla（主要投资新能源和新技术）说：“每一个痛点都是一个机会。”这句话还有后半段：“痛点越大，机会越大。”

我们需要关注的核心焦点是：痛点能够驱动机会。那么如何定义、验证用户的痛点和解决方案？精益创业最本质的就是这两点，今天的讨论聚焦于这两点。

在历史上我们有过不同的定义和逻辑。在硅谷，以前认为依靠天才人物的天才设想；后来也有逻辑视角是围绕调查问卷和焦点小组；有段时间认为又认为封闭开发也是很重要的方式，Windows就是以这个模式进行，成百上千工程师封闭开发，然后推出，不过最近微软也开始改变步伐，开始向精益创业迈进，Windows10.0版就公开宣称不是完整版。

全球创新发动机“硅谷”的创业思维演进

美国西部铁路的大开发极大推动了电子行业，因为需要通讯，所以硅谷开始于1910年左右发展，硅谷的第一代工业是和通讯相关的电子管；在30年代测试仪器是硅谷主要的行业；40年代二战期间，美国国防部选择了4所学校重点扶持对象，东西部各两所，西部选择了斯坦福和伯克利，这对硅谷的发展起到重大作用；60年代硅谷开始快速发展，因为半导体行业崛起，主材料为硅，所以叫硅谷，之伴随而生的是风险投资行业。

在接下来的几年硅谷发展中，VC（风险投资）始终相伴相随，80年代个人计算机、90年代互联网，硅谷在一次次突破自我、摧毁自我、颠覆自我，硅谷的历史就是颠覆式创新的历程。

随着VC的进入，硅谷的创业思维形成一个定势，个人称之为“火箭式发射”：源于人才人物的天才设想，然后VC跟进，接着封闭开发，最后某一天发布产品。这是从70年代开始一直到互联网泡沫破裂前的主流模式。VC行业对这个创造了一个词：Get Big Fast（简称为GBF）。如果翻译成中文成语就是：大干快上。

这种模式一直导引了硅谷从半导体行业发展到互联网创业前夕，以WEBVAN为巅峰。它是互联网泡沫前最为炙手可热的公司，它的商业模式非常引人注目，它诞生为1996年，它提出的概念也就是在2014年在中国非常火热的生鲜电商O2O：线上下订单，线下配送。它的创业团队可以称之为“梦之队”，创始人博德斯对系统和算法非常迷恋，他是明星创业者，CEO乔治·沙欣放弃前一家公司一亿美元的期权加入WEBVAN，它背后最大的投资人是红杉资本，具体介入的投资人是迈克·莫里斯。

迈克·莫里斯是硅谷投资界的教父级人物，他加入董事会的时候起到非常关键的作用，明星团队加明星投资人，多么强大的“梦之队”。1996年后，花了3年做封闭式开发，建设了庞大的仓储系统，连软件都是专属软件，其中软件投入了1000多万美元。

这在当时是极为震撼的商业模式、极为震撼的系统运作、极为成功的资本运作，它在1999年完成IPO，筹集了4亿美元，市值最高是150亿美元，极为震撼。那么再看看营收，营收只有400万美元，可以忽略不计，当时线下最大的生鲜零售店safeway老板非常酸，他说WEBVAN的销售额和他们的两个门店相当，而他们拥有500多家门店，WEBVAN的市值远远超过他们。

我们知道，电商行业的第一变量和第二变量是客单价和订单量，尤其当你有一个大仓库的话，这两者将决定你是否能达到盈亏平衡点。WEBVAN旧金山的大仓库要达到盈亏平衡点，客单价要达到100美元，每天要完成3300单。当时的理想是拥有10～12％的利润率，也就是每天要完成6000多单。理想很美好，现实很骨感。

1999年，WEBVAN开业的第一季度大仓使用率小于20％；开业第二季度，配送服务延至每周6天，产能利用率还是低于25％；开业第三季度，配送服务7天不休息，产能利用率依然低于30％。

这家公司是典型的火箭发射式动作。1996年成立，1997年拿到1000万美金，1999年开始下单，1999年8月IPO，1999年7月和最大的仓库承包商签约了10亿美元的协议，要求把旧金山的大仓在全美33个城市复制。但是，旧金山的模式根本没有验证成功，苦苦支撑两年后，2001年烧掉投资人多达12亿美元后宣告破产。曾经有好事人做了计算说，每接一个单子损失大约100多美元。

这里可见火箭发射式的弊端，当你的商业模式没有得到任何验证之前，就去快速复制和放大。这个模式操作下的WEBVAN把背后的投资人拖入了深渊，甚至对行业产生了巨大的影响。美国的生鲜电商虽然1996年就起步了，但是似乎最近中国的生鲜电商O2O行业略微领先于美国，背后就是WEBVAN作为最大的互联网失败案例，VC整整十年不敢投资这个行业，一直到10年后，VC才开始谨慎地、非常小规模地试水这个行业。

我们可以看到，这个模式对公司的致命性影响也导致了对行业的致命性影响。投资界教父级人物、红杉资本早期创始人莫里斯，他个人的投资生涯是豪华级的，而WEBVAN是他最大的污点，直到2013年投了第二个生鲜项目。现在，快的创始人陈伟星再做了小美快购项目，他从WEBVAN吸收了最大的经验，他不做仓储，把有时间的大妈连了起来，做了 Uber模式的生鲜电商。

在去年的时候，有好事者问莫里斯：“从WEBVAN可以吸取什么教训？”他说：“WEBVAN犯下了零售的头等大罪，就是在一级市场尚未获得成功之前，仓促向新的领域扩张，而扩张范围不止一个区域。事实上，当我们向其它地区扩张时，我们在旧金山湾区市场却一直在遭遇惨淡。”

WEBVAN的CTO（首席技术官）Peter说：“今天硅谷最流行的缩略词是MVP，而当年dotcom时代则流行GBF，问题的症结在于我们的一级市场旧金山湾区需要很长时间才能取得成功，而此时我们扩张的其它城市又在用烈火烧钱。今天来看，也许我们当时的模式有可能会成功，只是我们没能等到那一天。伴随2000年互联网泡沫的到来，我们的钱彻底被烧光了。”

最核心的创业者博德斯，虽然失败了，但我个人非常佩服他，他在过去四五十年始终在不断创新，虽然屡战屡败，但是屡败屡战。不过，他个人在创业的认知角度，似乎没有取得进步。他说：“我不认为我们做错了什么，就像我们创业，我们不可能在火箭发射的半空中添加燃料，而是要准好准备，一旦火箭升空后，必须按照我们的轨道前进。”

他是典型的火箭发射式思维，所有都要精心设计，然后完美实施和展开。但为什么还说他是传奇式人物呢？他第一次创业的书店成为线下最大的连锁书店，但是被亚马逊击垮了，第二次创业WEBVAN失败了，半年后开始第三次创业，他敏锐地看到未来一切纸质杂志都将电子化，所以2013年他要做电子杂志的平台，如果你想看任何杂志，都可以到他的平台上订购，非常遗憾，不过这家公司前两年又破产了。2014年又开始他的第四次创业，在他身上，我们看到创业者的逻辑思维定势是非常关键的。

VC当时投WEBVAN第一笔钱的时候非常兴奋，他问博德斯：我们这家公司有没有机会成为独角兽（10亿美元公司）？博德斯说：“我从来没有想过这个问题。我们这家公司要么能赚100亿美元，要么一分没有。”他在公司破产前两周以6美元抛售了4000多万股，差点引起调查。

火箭式发射模式伴随了很多硅谷公司的前进，但也具备了缺陷，因为按下火箭按钮的时候，要么成功，要么爆炸。但是在创业世界，可能你怎么按这个按钮，市场是没有任何反应的，甚至连负面反馈都没有。创业最大的浪费不是前台在玩淘宝，而是你投入的所有资源没有任何反馈。所以，它有一些致命不足，它以自我为中心开展创业，然后我们所构建的世界、想象的事实都不是世界和事实本身，两者永远存在着巨大的差异。

火箭发射依靠“天才式人物和天才式构想”。它认为出发点、终点、路径都是已知的，你所需要做的就是调研、思考、执行和优化，但是对于绝大多数创业公司来说，我们所面临的不只是已知的此岸和彼岸。硅谷从WEBVAN之后的时代，开始了向精益创业模式演进。

这个新的思维运动不是从学界开始的，而是和创业紧密结合一起的。发起人有四位：

Steve Blank，创业8次，4次失败、4次成功，他在斯坦福大学和伯克利大学同时教授精益创业课，他是非常棒的演说家，但是书籍却写得很晦涩；

Eric Ries，是Blank的学生，演讲一般，但是书籍非常受欢迎，他的介入很偶然，Blank是他早期创业的投资人，Blank当时的要求就是Eric要来伯克利大学课程听课，结果Eric 一听就喜欢上了精益创业了，后来Eric 基本不创业了，而是以推广精益创业为终身的追求了，做了精益创业的培训；

Linkin创始人、人脉王Reid Hoffman，几乎硅谷所有大公司都有做天使投资，现在也变成一家VC公司的合伙人；

Paul Graham，是YC 创始人，以一己之力开始加速器的建设，不断在推动精益创业，而且以此践行。

所以，可以看到新的思维运动“精益创业”，它的底层、前提条件和火箭发射式的创业完全相反，它认为痛点和解决方案在本质上都是未知的。你所想象的痛点、解决方案和真实的痛点、解决方案存在着巨大的鸿沟。精益创业的框架是不断高速试错、高速迭代中积累认知，从而到达彼岸，这个彼岸可能和之前设想的根本不是一个点。如何逼近痛点和解决方案呢？就是高速试错、高速迭代中积累认知，这是底层逻辑。

火箭发射式创业的前提是创业路径可度量、创业参数可预测、创业背景可确定性，精益创业是完全相反的逻辑。

我做下简单的小结，精益创业的五项基本原则：

1、用户导向原则：从自我导向到用户导向；

2、行动牵引计划原则：从计划导向到行动导向；

3、试错原则：从理性预测到科学试错；

4、聚焦原则：从系统思维到单点突破；

5、迭代原则：从完美主义到高速迭代，可以从不完美开始，但是通过高度迭代、试错积累认知，最终相对逼近完美。

表达条件概率的贝叶斯定理有一个底层逻辑是：没有人一开始就掌握真理，真理只能被逼近，而不能完全被掌握。通过多次迭代，我们可以一步步模拟并认识客观世界，测试并收集数据，最终逼近真相，形成认知趋同。贝叶斯定律的收敛性就体现在这里。

精益创业强调：“行动拉动计划，由行而知，然后再由认知拉动行动，从而完成循环。”认知非常关键，Bill Coleman说：“一个初创公司不是一个技术公司，或是简单的人员组合，而是一部学习机器。”学习的速度决定初创公司能跑多快、多远。

不同底层的创业思维会导致完全不同的创业命运。2007年还有一家公司非常小心地进入生鲜电商行业：亚马逊。它进入行业的打法和WEBVAN完全不一样，它走的是精益创业路线，选了一个城市开始：西雅图。因为西雅图对新兴技术接受度比较高，它选了几个高端小区展开实验，考虑的是购买力和居住密度。亚马逊没有试图覆盖所有小区，只是针对已选小区不断对参数进行测试，然后再小心谨慎地进行下一步扩张。

精益创业，是从0到1，不是做加法的过程，而是做减法的课程。亚马逊先设置了门槛，为交了289美元的高级会员服务，这些人是天使用户，他们有足够大的痛点，愿意付出代价来寻求新的解决方案，即使你方案不完美，对方也会帮你改进，如果你方案完美，还会帮你传播。你现在输入WEBVAN域名会跳到亚马逊，被亚马逊低价收购了，当时WEBVAN研发的仓储系统和仓储机器人也都被亚马逊收购了。不同的逻辑、创业方法论，导致不同的创业命运。

亚马逊在多年的测试之后，还没有把这个模式放大到全美国，因为它认为有些参数还没有完全到位。生鲜电商是电商皇冠上的明珠，它的商品和交易环节的探索需要极长的路径。

精准创业的本质

新创公司和大企业的本质区别在哪里？前者的商业模式未被验证。新创公司之所以失败是因为它们混淆了验证和执行。新创公司需要拥有自己的创业工具，也就是精益创业，从本质来说，它有三块：

A、商业计划

这不是常规意义上的BP，它提供的只是前提和假设，而且是未经证实的前提和假设，如何验证呢？

商业计划书是对内对外、相关利益之间的基本沟通媒介，投资人会说能不能把你的BP发来看看？而在精益创业的框架里面，商业计划书只是提供关键的前提和假设，从而促进初创者的学习和成长。我个人梳理了一个小框架，是个人在年初带中欧创业营学员在硅谷进行一周访问的时候思考的，那时F15找了35家企业来路演，每个路演时间只有5分钟，每个企业在5分钟说了5个维度：

A、核心价值主张和底层价值是什么？

B、识别的用户痛点是什么？

C、提供的解决方案是什么？

D、通过服务，你能捕获什么价值？

E、你的盈利模式和价值网络是什么，谁是你的朋友和敌人？

这是非常简单的框架，但是非常具有代表性。

来看一个案例：

咖啡是一个非常神奇的植物，有6000年历史之久，一个美国家庭一天消耗19.1杯饮料，咖啡占到2.48杯，每天早晨煮一罐咖啡。在这样的准备过程中有什么痛点？等待时间和清洗麻烦、口味单一。于是，绿山咖啡推出了相对应的解决方案：胶囊式咖啡机，10秒钟之内就可以喝到咖啡，选择、酿造然后就可以享受；它几乎和全球每一个咖啡品牌都有合作，胶囊咖啡杯来自全球合作伙伴，拥有200多种咖啡。绿山咖啡把咖啡机变成了平台式咖啡机，一共有超过200多种选择。

一杯咖啡最大的成本是咖啡豆、纸杯和牛奶，只占销售的8％左右，当绿山咖啡把它转型为胶囊式解决方案之后，同样的咖啡，从3分钱一杯的成本，变成67美分一杯的销售，咖啡有变化吗？没有任何变化，但是把整家公司、行业的空间打开和提升了，当你的解决方案和痛点高度吻合的时候，能给公司带来巨大的价值空间。

现在绿山咖啡在家庭和办公室的安装量达到1600万台，每台每天消耗一个K杯，一年消耗超过50亿个K杯，成功从红海中发现了新的蓝海。绿山咖啡的估值在2005年只有1亿美元，资本市场认为它是农产品公司，空间有限，而且咖啡是高度激烈波动的农产品品种。

从2006年转型之后，5年之内估值从1亿冲到150亿美元，提升了150倍，能帮你打开估值空间的不是规模和利润，而是价值的创新空间和商业模式的延展能力。不过后来股价突然崩盘，因为资本市场有一家大空投公司对这家发起了激烈攻击，它寻找到绿山咖啡的底层漏洞进行打击，认为绿山咖啡的核心专利面临失效，将失去护城河，竞争对手纷纷进入后将导致市场萎缩和利润率下降，因此它的股价丧失了80％。

但是2013年初，资本市场对这家公司进行重新评估，认为它虽然专利失效，但是1600万台设备组成非常强大的护城河，对它的合作伙伴还是有非常大的价值，合作伙伴流失的速度远远低于市场的预判。去年情人节当天，绿山咖啡的股价上升50％，因为那天，可口可乐宣布以12.5亿美元收购绿山10％股价，并联合绿山在2016年推出单杯式咖啡机，从热饮渗透到冷饮。未来，绿山的终极目标就是渗透到食品。

再次强调，如果我们要对整个商业计划做一个简单探讨，商业计划的核心就是为用户带来何种价值、何种痛点的解决方案，以及价值和盈利模式是什么。一个有生命力的商业计划必须是对这几个维度的动态平衡。

再完美的团队写出来的商业计划，也只是前提和假设，而且是未经验证的前提和假设，我们不是以商业计划为执行蓝图，再完美的商业计划也经不住和用户的第一次亲密接触。传统的商业计划模型是：市场部通过用户访谈获得产品概念，然后内部进行秘密研发，再进行内部或公开测试，最后投放市场首次发货，这是非常线性、合理性的流程，企业也为此开发了很多工具去为这个线性流程服务，但是今天，请大家能够记住一句话：这个模型是初创公司走向死亡的主要原因。

它虽然符合逻辑，但是它的最大问题是：真正的用户在你所有的事情做完了才进入这个模型。它假设一切都高度确定和已知的，这种方式在一定场景是存在的，对于现有产品的简单、细微的延伸性创新，用这个方案是可以的，因为用户和产品方案是已知的，但是对于大多数初创公司来说，这个前提是不存在的。

每天、每时、每刻，初创公司经常发生这样的场景：创业者想到一个好点子，得到资金启动后，马上招聘程序员开发产品，创始人通常会扮演产品经理的角色，开发团队按照他的想法实现产品，很少与用户互动。虽然开发团队没日没夜地工作，但产品出来之后的效果并不明显。

但是，大公司也经常出现这样的场景，惠普前员工写了一本打通用户喜爱产品的《启示录》：

“我们辛勤工作一年多，牺牲了无数个夜晚和周末，一路走来，我们为惠普增添了不少专利，开发出符合惠普严格品质要求的产品，我们把产品翻译成多种语言，实现国际化，我们还培训销售团队，向媒体进行展示，收到了良好的反馈，我们发布产品后，以为万事俱备，开始准备庆贺，但问题出现了：没人购买我们的产品。这款产品彻底失败了，是的，它的技术让人耳目一新，媒体反馈也不错，可是人们并不需要它。”

如果你的产品不是用户真实需要的产品，这和你的团队是否有天分、努力没有关系。除非产品是被测试为用户需求的，否则不会再去开发。

初创公司不是大公司的缩小版，企业的探索期阶段要解决的是“0到1”，执行阶段是“1到N”，优化阶段是“N到N＋1”，精益创业只关注“0到1”的阶段：商业模式的验证。

硅谷有一个词：“甜点”，很好理解，就是商业模式基本验证后，接下来就是放大、复制，这个点对投资人就是“甜点”，投资人终于在参加公司的历史上开始知道这家公司值钱了。而这个点对于创始人来说非常感伤和讽刺意义的点，因为在这个点，超过40％的创始人被换掉，投资人考虑的是接下来找谁把创始人换掉。

为什么这个时候会出现大量换将？因为这个之后需要的能力不一样，商业模式的探索能力和执行能力是完全不同的。从理性角度来看，很少创始人同步拥有这两套能力，因为会有冲突。投资人可以从职业经理人市场找到可以放大商业价值的人，这是一个安全的选择。当然，这是硅谷的情况，中国很少发生这种情况，为什么？

这里有两重逻辑：

第一，因为中国商业环境如此复杂多变，创始人是其中重要链条，如果把创始人抽调，整个商业会土崩瓦解；

第二，中国创业者出发点和硅谷创业者不同，硅谷年轻创业者从第一天开始就想好在哪一时间点以最优的代价把公司卖掉，这是养猪的逻辑，他关心的是如何养好猪并在最高市场价的时候脱手，而中国创业者是以养孩子的逻辑做企业。

初创公司的很多失败是由于过早复制和放大商业模式，再完美的商业计划也只是假设。

精益创业逻辑框架最核心的是用户的探索和用户的验证：

1、用户探索

重点在于定义痛点和解决方案的假设，这里不是做加法的过程，而是减法的过程，是倾听用户声音的过程，这是不断探索和积累认知的过程，在定义两个基本假设的基础上，进行用户验证。

2、用户验证

同时检验假设的痛点和商业模式是否可以重复、规模化，并找到早期的天使用户，如果不能找到，就要轴转，回到探索阶段。这是一个不断循环、深化认知的过程。

轴转的特性是快速、敏捷、把握时机。为什么轴转要快速和敏捷呢？因为在探索阶段，是一个流血的阶段，现金流是负的，正如飞机在跑完跑道前必须要飞起来，你在你的跑道耗尽之前，要找到你的甜点和商业模式。很多初创公司的失败不在商业模式的不成立，而是在找到商业模式之前耗掉它所有的资源。所以，轴转的时间极其重要，只有通过速度才能实现功能组合的最小化、推动用户反馈的实时化。这个框架非常适合民国大师胡适的概念：“大胆假设，小心求证。”

所以，精益创业是一个关于创业认知的框架。以轴转作为关键的反馈环节，框架的核心是“大胆假设、小心求证”。卡尔·波普尔提出：“假设本身不是科学，只有经过证伪的假设才是科学的。”经过你的验证获取的判断才是真正的认知。

杰夫·摩尔在《跨越鸿沟》中把用户分成三个用户：技术爱好者和尝鲜者，10％不到；主流用户，他会看看别人用得如何，然后再决定买不买；怀疑主义者，10％以下，他的标准是一切新出来的新技术肯定不如老技术。

对于一个新技术的产品推广，是要切入主流市场还是技术爱好者？传统的主流市场营销理论认为：切入主流用户，因为这是最肥的市场。但是《跨越鸿沟》带来的新视角是：创新用户。

原因：

第一，创新用户和领先用户的界限越来越小，两者的鸿沟在缩短；

第二，主流用户本质上都是乌合之众，他们对技术和产品没有太独立的判断和认知，他们通过身边的领先用户形成认知，他的判断是被动的判断。通过创新用户切入，最后可以拉动主流用户。这个概念也得到了传染病理论的强大支持。一个传染病的扩散需要三大条件：传播源、传播渠道和易感人群。

摩尔提出如何跨越鸿沟呢？就是单点突破，找到用户使用场景中的痛点，挖掘出单个创新用户群作为突破口；然后以点带面，集中力量于单个创新用户群，而非四处撒网，以单个创新用户群拉动其它主流用户；最后聚焦与快速决策，也就是占领诺曼底之前，无需考虑如何解放巴黎，“在分岔口的一瞬间迟疑就足已导致整只船的颠覆。”

B、用户开发

用户开发提供了验证的通道，如何来进行用户开发？可以应用“MVP”（最小可行化产品）。

C、精益研发

精益研发提供了用户开发的工具，以上三环环环相扣。

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