华为的战略、组织与机制到底是怎样的？这里有16条经验分享

虎嗅注：一定程度上，我们会很容易将华为的成功表象地归结为是任正非这位人性大师的成功，当然，这不可否认。但，其实对于偌大的一个企业，人管是不灵的。需要有一套完善的战略框架、组织、机制。那，华为都是怎么来执行这些战略的呢？

2016年12月3日，面对200多名企业家，华为公司首席管理科学家黄卫伟在华营2017新年大课《以客户为中心——解读华为公司的战略、组织与机制》上分享了华为的经验，本文言简意赅地将其归纳为十六条。不妨一读。原文载于华为心声社区，原标题为《黄卫伟<战略与执行：华为的战略、组织与机制>精彩分享》。

No.1

什么是战略？战略是为实现企业的长远目标所作的方向选择、重大取舍和所采取的关键举措，以及对资源分配优先次序的锲而不舍的承诺。关于取舍这个观念，任正非任总有一个提法，他说：“战略，战略，关键是在略，没有舍弃、没有放弃就没有战略。”

No.2

经营战略本质上是创造企业长期盈利能力、也就是创造企业价值的方向性的、锲而不舍的选择和举措。

什么是一个有价值的公司? 短期看盈利能力，中期看核心竞争力，长期看产业格局和可持续性。

No.3

并非只有大企业才能形成垄断，垄断本质上取决于差异化，而不仅仅是规模，公司的核心能力以及公司的资源优势应当是专有的、难以模仿的。

No.4

以利他的方式达到利己的目的，才是成为行业领导者之道。生意的本质就是通过利他而利己。企业是这样，人生其实也是这样。

No.5

技术非常重要，但是如果这个技术是不符合客户需求、超越客户需求，或者达不到客户需求要求的，那它对企业的商业目的来说就是没有价值的。所以，任正非先生有一个说法叫做“领先半步是先进，领先三步是先烈”，这也是企业在投入研发的时候要把握的一个尺度。

No.6

竞争战略应当以什么为目标? 华为的选择是: 以不断提升企业的竞争力、成为产业的领导者为目标。这在战略理论中被称为“战略意图”，成为世界范围的行业第一是战略意图的精髓所在。 

战略意图不随时间的推移而变化；战略意图保证了长期资源配置的一致性；战略意图只规定目的，不限制手段；如果市场是可以细分的，那么对于中小企业来说，其战略意图就应当是成为细分市场的领导者。

No.7

不在非战略目标上消耗战略竞争力量，要成为领导者,一定要加强战略集中度，一定要在主航道、主战场上集中精力打歼灭战。

No.8

“深淘滩，低作堰”是华为公司的大战略。深淘滩，就是确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；同时不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务......低作堰，就是节制对利润的贪欲，不要因短期目标而牺牲长期目标，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。

No.9

企业不开放就是死路一条。如何做生态呢？就是开放、竞争、合作。搭大船，傍大腕，跟着主潮流走；整合优秀企业，整合他们的技术优势、成本优势、质量优势，主要是质量优势，以此来丰富自己的技术优势。

No.10

著名心理学家马奇的一个重要理论是“有限理性”：人们追求的不是最优而是满意，只要关键变量达到满意就可以了，最优只具有理论上的意义，并不具有现实意义。从马奇的理论看华为，华为组织模式的选择其实跟企业家及高层管理的理性选择特性有关系。在华为，任正非任总的决策理念就是满意准则，他从来不追求完美，强调灰度，强调妥协，主张改良，主张渐进。

No.11

当我们试图变革组织的时候，首先要搞清楚的问题是：是组织问题，还是管理问题？

不应当用组织变革掩盖管理的低水平，用调整组织代替管理能力的提升。

但反过来说，如果把管理的低水平看做组织成员问题解决过程和理性选择的现实特征的话，那么改变组织结构，使之简化以适应管理水平的现状，又往往是唯一可行的解决方案。

这可能是中国企业不论大小，大都崇尚分权化，崇尚事业部制的原因。它反映了我国企业管理水平的低下，不是企业战略决定的。

No.12

华为的核心价值观：以客户为中心要用长期艰苦奋斗来实现，否则不过是一句空洞的口号；以奋斗者为本是不能脱离以客户为中心单独起作用的，否则将失去方向和意义；坚持自我批判是使核心价值观生生不息的内在机制。

No.13

一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。企业的价值分配系统必须合理，价值分配系统要合理的必要条件是价值评价系统必须合理，而价值评价系统要合理，价值评价的原则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。

No.14

干部任用的“三最佳”原则：干部要在最佳的时间，最佳角色，做出最佳的贡献和得到合理的回报。

No.15

华为的成功既具有特殊性，又具有一般性，一般性就是规律性、必然性。华为的成功能不能复制？这个问题的实质是中国企业要不要走西方公司走过的路。

No.16

华为面临的挑战：1.管理不确定性。2.简化管理。防止管理复杂性随规模非线性地增长；3.坚持艰苦奋斗。这一代高管在任总带领下长期艰苦奋斗应该是没有问题的，但是接下来的继任者会不会这样？在制度和机制上，应该如何设计？