本文来自微信公众号：XYY的读书笔记（ID：xiaoyanyan00002），作者：肖俨衍，题图来自：视觉中国

了解Intel发展历史离不开了解Andy Grove，他是Intel联合创始人之一，主导了Intel的鼎盛时期，此外他还发明了OKR制度。读《Only the Paranoid Survive》（只有偏执狂才能生存）这本书则来自于芒格推荐书单，一个从不投科技公司的人，竟然推荐一本科技公司传奇CEO的书，不得不让人好奇。

看书名，本以为是商业励志类书籍，翻开了才知道，其是《创新者窘境》的CEO版本——即企业高管应该如何面对颠覆性技术带来的战略拐点（Strategic Inflection Point），整本书条理清晰，案例丰富，且由于自己就是传奇CEO，也拥有足够说服力，确实属于商业必读。

从Intel的奔腾CPU浮点计算缺陷事件说起

奔腾浮点运算事件。1994年11月，当时还在斯坦福大学教课的Andy Grove收到了公司的信息——公司推出新奔腾CPU处理器有一个小的浮点计算缺陷，而可能带来公司危机。1994年的Intel已经是一家26年历史，营收超过100亿美元聚焦微处理器的行业龙头公司，且其营收过去10年CAGR超过30%，利润率优秀。奔腾处理器是Intel寄予厚望的划时代产品，其承接了X86型号命名处理器，开启了新时代。

而这个浮点运算的Bug其实Intel内部已经知道，经过分析，这个计算错误90亿次运行才出现一次，对于一个平均的Excel使用者来说，27000年才能碰到一次，由此，他们认为不是大事，正常发布了产品。最初，一位普通教师用户发现这个问题后，公司并没有特别在意，只是同意给部分重度计算场景客户召回更换，觉得事件会逐步冷却。

然而随着CNN对这件事进行报道后，铺天盖地的负面报道接踵而至，然后是IBM宣布停止交付所有搭载问题CPU的电脑产品，舆论开始形容Intel为贪婪且傲慢的公司。很明显，公司必须做出反应，最终Intel不得不宣布召回所有CPU产品进行更换，且减值4.75亿美元，相当于奔腾产品5年营销预算。

什么东西变化了？26年以来，Intel的研发流程其实和奔腾都差不多——由公司设计和打造产品，并且制定什么产品合格这个标准，且依据自身标准从内存产品到CPU产品，Intel引领了几个半导体时代。但是，现在舆论突然告诉公司——你没有权力定义什么是好产品。此外，Intel传统的客户是计算机厂商（如IBM），而不是C端用户，但是现在发起对公司声讨的，却正是C端用户。

过去，Intel的外界形象一直是一家锐意进取的创业型公司，然而现在Intel的形象已经变成“半导体巨头”。Andy Grove认为，问题首先就出在1990年以来Intel的大规模ToC营销战役上，以“Intel Inside”为核心的营销战役直接在C端用户中建立了Intel的品牌心智，到1994年，Intel已经和可口可乐等并驾齐驱成为全球最知名品牌，消费者购买PC时候认准的Intel的CPU，好处当然是Intel获得了无与伦比的产业链定价能力，坏处就是一旦出了问题，消费者肯定也会直接找Intel。

此外，Intel现在巨大的规模（当时已经是全球规模最大）其实是在过去10年建立起来的，Intel高管们自己可能都还没有适应，但很明显用户不这么看，大企业自然要承担更大的社会责任，尤其是出问题时候。

CEO可能永远是最后知道的。真正麻烦的是，你知道有些东西变了，旧的规则不适用了，但是你不知道新的规则是啥，这种不确定性的焦虑才是最令人不安的。实际上，公司中层可能是最先感受到这种行业变化的，春江水暖鸭先知，特别是那些直接和市场打交道的中层。

但是中层很可能缺乏让公司高层意识到这种变化的沟通能力，因此高层往往是最后才知道行业变化的，Andy说他就是最后才意识到奔腾产品缺陷可能产生危机。这里很重要的是高管要始终保持敏锐的嗅觉，对变化要有第一时间察觉的能力。

战略拐点：企业发展影响因素出了10倍变化

从Porter竞争模型说起。Porter提出了五个力量决定了企业竞争力，其中包括：

1）企业的竞争对手情况；

2）企业的供应商情况，集中or分散；

3）企业的客户情况；

4）企业的潜在竞争对手，目前这些玩家可能还没进来，但后续可能；

5）替代品，企业解决问题可能可以用另一种方式解决，比如电动车之于燃油车。

Andy Grove还增加第六项即合作方，比如Intel和Windows就是配套合作方。传统的企业竞争因素分析是静态的，即通过这套系统来分析企业当下所处的有利和不利的趋势，但是战略拐点却往往发生在一个竞争因素或者多个竞争因素突然变成原来10倍的时候，这时候往往预示着生意本质已经变了。真正危险的是，这个过程往往是静悄悄地发生，很可能没人告诉你事情正在其变化，直到最终结果显现。

如何意识到战略拐点到来？实际上战略拐点并不是一个点，更像是一个行业剧变的过程。另一方面，战略拐点往往很难准确定位，即使你往回看，你也很难准确知道到底是啥时候行业变化了。

Andy Grove认为要意识到这个拐点过程，有几个阶段：首先，原来屡试不爽的行业规则似乎不起作用了，比如顾客对你的态度变了，比如过往有辉煌战绩的研发部门似乎很难开发出符合市场需求的产品了；其次，越来越大的分歧会出现在——公司认为正在干什么以及公司实际在做什么，也就是混乱会发生；最后，一套新的规则会建立起来，公司会重新找到趋势。这个过程需要数年甚至更久。

以上过程看起来很符合逻辑，但实际上过程却是痛苦的——企业内部关于未来去哪里的争论会此起彼伏，且各有各的道理。由于战略拐点开启的是一个全新的时代，也没有什么成熟经验可以适用，所以作为CEO你也很可能不确定哪个方向是对的，但是决策的时机却是稍纵即逝，很可能不作为比做错了再改正造成影响更大，你可能不得不依赖你的直觉和个人判断尽快做决策。

计算机行业的战略拐点：从纵向模式到横向模式

PC革命——从纵向模式到横向模式。在PC革命到来之前，计算机行业是纵向一体化布局模式，以IBM为代表，这些公司不仅开发硬件，还开发操作系统、软件，拥有强大销售渠道能力。纵向模式优势一方面是拥有较好软硬件兼容性（因为是一个厂家开发的）。然而，一旦你购买一家公司的产品，你就很难更换了，因此核心能力在于搞定第一次销售。

这时，微处理器CPU出现了，其极大降低了制作PC的门槛，从而开启了PC革命——横向模式开始兴起，消费者开始购买独立的硬件、操作系统、软件组装成为计算机，这样仅用2000美元，就可以组装一台传统模式下价值至少10倍的计算机。

这样，从不同产业链环节，包括零售、软件、操作系统、硬件、芯片都出现了某个环节专有玩家，1980年代整个PC行业发生事情就是从纵向模式转变为横向模式，这明显对于计算机行业是个拐点，但是Andy Grove却说即使写书时候回头来看，也不知道具体拐点是啥时候——进入1980年代，IBM还憧憬自己可以很快实现1000亿美元营收（参见《IBM百年史：企业服务巨头如何跨越周期？》），而到1980年代末很多纵向布局的计算机厂家已经开始裁员甚至重组。

前一个时代越成功，越难跨越到下一个时代。1981年，IBM宣布使用Intel的芯片作为PC的处理器，这使得Intel芯片最快放量，另一个类似的玩家是微软的Windows。从横向模式的属性来看，其最重要的是不同环节之间的兼容性，由此作为底层基础设施的芯片和操作系统很快收获最大规模效应——上游需要稳定、统一的基础设施。

IBM作为纵向模式里面最成功的玩家，他们在过去取得了无数惊人成功。于是他们用类似的打法来应对纵向时代，面对Windows，他们开发了OS/2，但是光其仅仅兼容IBM硬件这一个限制就使得其无缘成为最主流操作系统了。即使是此后IBM放开了硬件限制，其在和其他硬件厂商谈合作时也是没人理（谁会用竞争对手的软件呢？）。

反观Compaq，其最开始也是依附于IBM的厂商，但后来嗅到了PC革命时代的机遇，成为美国最大的PC硬件制造商；类似的还有Dell，其凭借直销+定制化模型很快成为主流玩家。而传统纵向模式的成功玩家，却很少有突破这个战略拐点的玩家，在前一个时代越成功，可能越难实现这个跨越。相反类似Novell这种在竞争中实在没钱被迫聚焦软件，反而获得了成功。

横向时代的行业规则。以量取胜的横向模式重要的是大量生存和大众化营销。其有三条规则：

1. 不要为了差异化而差异化，或者说创新不能脱离市场需求；

2. 先入优势，碰到机会尽快抓住；

3. 定价实惠，且不断降低成本来提升利润率，获取最大规模优势和成本优势。

在横向模式下，相比于纵向模式公司需要搞定整个产业链，横向模式中公司只聚焦某个特定环节，激烈的市场竞争也催生更高的效率。实际上，博主也讲过，对比美国，我们国家在很多行业都是横向模式，而美国在很多行业其实是纵向模式。

战略拐点在各行各业非常普遍

竞争对手10倍变化——乔布斯的反面案例。典型案例比如当沃尔玛出现时，对于当地小店一定是个战略拐点，其能够做出的战略改变比如专注于沃尔玛弱势品类，比如Home Depot；比如可以聚焦定制化服务等。总而言之，要确立差异化战略。

其次，在Andy Grove看来，乔布斯主导的苹果在横向模式时代还坚持软硬件一体化的战略是不符合时代主旋律的，在乔布斯看来，搭载Windows的电脑是垃圾，这或许是对的，但是他们价格更便宜，更能够满足普罗大众的需求。更大的错误来自乔布斯出走苹果后开发的NEXT，其仍然走软硬件一体化纵向模式的路子，那个时候横向模式已经成为主流了，NEXT的坚持自己的系统不给其他硬件厂商使用，推出产品贵得无人问津，最终不得不面临关门的境地。

乔布斯在这里是以没有意识到行业时代变化的反面案例出现的，有意思的是，苹果后来也是基于软硬件纵向模式成功的，这又是怎么回事呢？博主觉得苹果兴起的时候，PC时代已经从解决“有没有”的时代上升为“好不好”的时代了，这个时候纵向一体化优势就出来了，其能带来更好用户体验。实际上，苹果从数量角度从来不是主流，但是其胜在把控了高端，吃掉了行业最大利润。当然，苹果后来品牌忠诚度已经脱离了纵向和横向的简单范畴了。

技术的10倍变化。1927年，第一部有声电影《Jazz Singer》出现开启了电影的新时代，然而面对技术突变，包括卓别林在内的无声电影时代明显选择抗拒新时代，另一方面提前拥抱新时代的玩家获得了巨大收益。

类似的案例还有航运的集装箱技术，其极大提升了海运不同商品的效率（10倍），而提前拥抱这项技术的新加坡、西雅图等港口开启了全球范围内兴趣，反之纽约、旧金山等传统港口则开始落后。

当然PC时代也是技术进步带来战略拐点的典型，1984年当时mini计算机（比大型机对比，实际上比PC还是很大）龙头DEC的CEO称PC为，“便宜、不太准确、活不久的创新”，很简单，他们被时代替代了。讽刺的是，DEC其实当年正是通过微型化颠覆传统大型机市场的那个玩家。而IBM则将1980年大型机销量萎靡归类为宏观经济不景气。

为什么那些过往很成功的企业家面对战略拐点却总是败下阵来？Andy Grove认为拒绝面对一个新的世界是重要因素（这里涉及心理学了，相当于承认自己辉煌时代过去了，要虚心接受学习新时代）。

客户侧的10倍变化。哈佛商学院教授Richard Tedlow说企业失败主要由于其远离了客户，或者客户远离了它们。1921年，福特通过流水线生产低廉价格汽车获得了50%以上市场份额。然而，通用汽车则通过后来客户更加多元化的需求，开辟了不同车型赢得了客户的欢心，很明显，客户变了（又是一个从有没有，到好不好）。

再比如，Intel的奔腾系列芯片浮点运算事件，说明客户对于Intel这家公司的态度变了，出了问题直接找Intel负责（也是一种幸福的烦恼）。再比如早期的超级计算机浪潮，主要是冷战时代国防预算产物，随着冷战时代结束，政府预算降低，其客户也就消失了。

供应商的10倍变化。传统规则下航空公司给OTA平台的返点是10个点，OTA平台销售了85%的机票，因此拥有一定议价能力。然而，随着航空公司竞争激烈，最终不得不减少给OTA平台返点，这使得美国最大两个OTA平台在同一天宣布直接向用户收费来弥补这部分损失，同时这种供应商预计使40%代理中介倒闭。

还有一种情况是半导体加工的第二来源体系（Second Sourcing），最开始下游主机厂商为了分散供应链，上游半导体厂商为了赢得客户，都会给自己找个备份的第二来源，比如AMD就是作为Intel的第二来源，后者给前者转让技术，获得一部分授权费（整体不多）。

在供不应求的时代，第二来源帮助Intel分散了一部分产品提供的压力，因此大家处于共赢的状态。然而，随着后来Intel自身供给能力提升，以及市场进入萎缩周期，Intel决定停止第二来源授权，自己变成独家芯片提供商。Intel后来成为行业决定性力量，其利用返点政策控制了诸多计算机主机厂商，让他们不敢用AMD产品（详见《AMD发展史：坚守长期，终获成功》）。

合作方10倍改变。Intel和整个PC行业都会依赖软件行业，如果哪天什么技术突变导致软件行业发生变化，一定也会影响到Intel——Andy Grove说互联网应用未来重要性会越来越高。不得不说其是有远见的，比如移动应用时代兴起，ARM崛起。AI时代成为驱动软件和应用新引擎，GPU崛起。当然，这些都不是Andy Grove写书时候发生的事情。

监管政策10倍改变。正常的6个因素都是市场化因素，但是政策监管同样也是影响行业格局重要因素。比较典型的案例是1906年美国对于专利药的规范监管政策，在此之前酒精、麻醉剂等类型产品横跨专利药（可口可乐最开始就是一种含可卡因咖啡因的专利药）。政策出来后，行业瞬间改变，这些厂商不得不将酒精、可卡因等成分从成分表中剔除。

同样的案例还有电信行业，1968年之前美国的电信行业（当时主要是电话业务）基本被ATT一家公司垄断，同年FCC要求电话公司不能强制要求使用自家硬件。这个决定瞬间催生很多电信设备生产商（包括一些日本厂商例如NEC，富士等）。1970年代，美国政府再次要求ATT强制分拆，到1984年，公司正式宣布拆分。

垄断时期的ATT，没有经验也没有必要参与市场竞争，他们的高管核心责任反而是和监管打交道。市场化竞争后，长途电话行业应运而生，在后来10年ATT损失了40%长途通话的市场份额，包括Sprint在内诸多专注于长途通话运营商兴起。同时，一系列专注于本地通话的运营商也崛起。后来，又遇到了有线电视运营商崛起，竞争更加不同了。

Intel亲身经历：艰难决策退出内存行业

Intel成功进军内存市场，遇到日本市场阻击。Intel成立于1968年，其主要基于集成电路技术，可以制造低成本高性能的集成电路产品。在思考这种产品应用场景时，公司选择了内存——生产性能越来越强的内存。此后，Intel从64位的内存开始，不断开发性能更强的内存产品，其中1024位的内存产品1103大获成功。

作为先入者，Intel成为行业毫无疑问的领先者，他们技术领先，且拥有接近100%的市场份额。在那段时间，内存产品就是Intel的全部。这一切变化来自1970年代日本半导体厂商开始尝试进入半导体产业，由于举国体制，日本半导体厂商可以拿到无限低成本的资金，且日本厂商在市场上掀起了惨烈的价格战，其宣称不管Intel和AMD的产品售价多少，日本产品始终比他们低10%。这种凶猛阻击下，日本厂商半导体份额持续上升，1984年左右完成了对美国的超越。

做决策退出内存行业。面对这种竞争，Intel的常规武器是继续加大研发，希望通过性能更强的产品获取溢价从而战胜竞争对手。然而，很快Andy Grove就发现这次竞争不一样，公司投入更多研发费用意味着亏得更多，于是1984年行业需求突然进入低谷，公司进入严重亏损状态，进一步驱动公司要尽快做出决策。

1985年，当时Andy Grove是Intel的COO，他和当时CEO Gordon Moore讨论，他们提出如果董事会现在将两人出局换一个新的领导，其第一件事会干啥，Moore说会引领公司退出内存行业，Andy说为什么我们不自己做这件事呢？

当然，Intel做出这个决定也不是没有底气，1970年代，Intel内部还孵化了一个新产品就是微处理器（CPU），其当时基于的技术和内存相似，由于CPU当时市场体量小，因此并不是公司重视的方向，然而随着1980年代PC时代爆发，CPU的前景已经越来越积极。

推行决策。初期，Andy Grove试探性给下属和员工发布公司要退出内存行业消息时，内部就出现了很多反对声音，比如内存是公司技术发展驱动引擎——每次新科技都是先运用在内存上然后才扩散到类似CPU等产品上。也有说对销售来说“全产品布局”很重要，因为客户需要一体化解决方案。

当时负责Intel内存业务的高管建议公司不再做内存新产品的研发，但是还是继续完成手头工作。这看似是个折衷的建议，但是Andy认为毫无意义，因为这意味着公司还要花钱在肯定不会卖的产品上。Andy认为退出内存就意味着坚决地退出。终于，当他向整个公司宣布决定的时候，很多人表示已经有预期了，反而没有引起太大的波动（也或许中层及员工早就意识到这个趋势不可逆转）。

此外，Intel决定全力All in CPU业务，将优势研发资源和产能都集中在下一代386的产品上。实际上，当下公司CEO为何更迭很快，其中重要原因就是战略拐点出现越来越频繁，科技发展越来越快，而外部引入的新CEO唯一优势反而是其对于过往产品和规则体系没有任何留恋。

再回首——几乎错失战略拐点。退出内存业务的决策是Andy Grove第一次在战略拐点上进行决策的经验。回首来看，首先这个拐点具体到底是什么时候，其实看不清。此外，整个过程实际上用了3年（几乎错失），因为整个行业走弱是1984年，而Intel真正最后退出内存行业则到了1986年。

实际上，CPU业务驱动了Intel到了新高度，到1992年其成为了全球最大半导体公司（当然这其中离不开美国监管对日本半导体行业打压），这里面离不开公司果断放弃内存，全力聚焦CPU。如果当时犹豫不决，很可能会同时丢了芝麻和西瓜。最后，Andy Grove惊人发现当高管们正在为是否离开内存行业争吵不休的时候，中下层员工早就做了自己的决策——到1986年Intel宣布退出内存行业之前，其只有八分之一的晶圆厂还在生产内存产品。

如何识别信号和噪音？

半导体的案例。定义了战略拐点后，对于CEO来说最重要时期可能是识别哪些是噪音，哪些是信号。比如，芯片加工行业有段时间流行用X-ray射线代替光刻机的技术路线，拥抱这种路线包括日本厂商，以及IBM等美国厂商。

然而，在Intel的专家进行技术评估后，他们认为这项技术拥有诸多问题，而坚持原有技术路线反而能够获得更好的性能。很明显，在IBM眼里，X-ray射线是信号，然而在Intel眼里就是噪音。10年后，Intel的看法被证明是对的，但实际上在这10年过程中，Intel始终保持着对这种新技术的关注。

又比如在CPU领域CISC和RISC的争论，其中前者是复杂指令集，后者则是精简指令集，CISC是传统的指令集方式，也是Intel 的X86系列基于的基础技术，RISC被认为可以基于性能更差的芯片来实现同样功能。当时，关于Intel后续CPU应该采取哪种路线说法不一，甚至包括外部客户，比如Compaq的CEO就表示公司应该聚焦CISC产品，他认为CISC架构应对行业未来几十年进步没有问题。但是微软则希望Intel拥抱RISC。

举棋不定背景下，怕错失这个战略拐点，Intel也组织了RISC团队专门开发了对应产品i860。尴尬的事情是，Intel拥有两个系列产品，其一是486系列CISC产品，其拥有很好的生态兼容性；其二是RISC的i860，其拥有最强的性能，却没有任何兼容的应用。最终，CISC被证明是够用的，且兼容性碾压RISC，于是Intel放弃了RISC路线。但是，Andy Grove认为回头来看，他当时确实是认真想过放弃CISC路线的。

识别信号和噪音的一些方法。当然有一些战略拐点是显而易见的，比如ATT要被监管拆分了，其对于电信行业当然是战略拐点。但是，绝大多数战略拐点却是难以分辨的，其只有在结果兑现时才会完全浮出水面。在Andy Grove看来，有几个迹象出现可能代表战略拐点确实来了：

1. 你的竞争对手变了吗？Andy说真正的竞争对手是你有一颗子弹会对着他开枪的人，如果这个人发生了变化，你可能要注意了；

2. 你的合作伙伴变了吗？如果你最紧密的合作伙伴被其他人替代了，你就要小心了；

3.你的得力干将突然能力失效了？很可能是因为环境变了，老规矩已经不适用了。

此外，你要依赖于体系内那些“先知者”，他们往往是对外的中层领导，能够提前感知行业的变化，尤其是要关注那些来自“偏远地区”的声音（也就是离CEO很远的人传出来的声音）。

此外，需要认识到很多代表战略拐点的新产品最开始是不完美的，要用动态眼光去看他们的未来。比如Macintosh刚出来时候都没有硬盘，但你不能因此就否定了他其他优势。比如，苹果第一个PDA产品失败了，但你不能否认这种趋势长期的威力，实际上你可以认为iPhone就是PDA的概念最终落地。

引发广泛的讨论。真理越辨越明，由此，有必要对于战略拐点进行公司内外部广泛的讨论和辩论，这里不仅包括内部员工，也包括外部客户等。作为公司高管，最开始不要急于下结论，直到你不断听到重复的观点，直到你的心理有一个大概的直觉为止。传统的分析手段会认为应该用量化思维来分析决策战略拐点，然而，你拥有的数据都预示着过去，而战略拐点往往预示着一个崭新的时代，你往往需要依赖你的感觉经验和分析直觉来做判断。

这个过程对公司组织有两个要素，第一个需要员工始终保持危机意识，害怕失败使得员工可以更加居安思危，提前汇报风险。比如Intel的老员工就是经历过1984年困难时期，所以他们拥有很强的危机意识。其二是自由表达的环境，员工要能说话敢说话，这样信息才能通畅传递给CEO。这里面还要分清楚专业技术和管理技术，两者混淆容易导致管理者一言堂，真正拥有专业技术的人无法表达。

此外，要形成对外界敏感的反应能力，管理层和专业员工有统一的认知很重要，这样他们才能形成合力。本质上，要成功突破战略拐点，远远不是CEO一个人英明神武就能搞定的，公司的组织和文化至关重要，自下而上的纠错能力至关重要。

面对战略拐点第一步：让暴风雨来得更猛烈些吧

混乱不可避免。面对战略拐点，中层往往是最敏感，但他们可能也是最焦虑的，因为他的工作可能随时没了。而对于企业高层，其最大的风险可能是害怕失去——企业过去的荣耀可能会失去，过去的控制力可能会失去，过去平稳的环境可能会失去。

而作为一个普通人，CEO的选择很可能是回避，比如将自己的日程填满，从而可以不去想那些头疼的问题（比如下图就是一个面对战略拐点公司CEO的日程）。比如，幻想通过一些大的收购来解决问题，同时CEO亲力亲为参与收购，从而让自己麻木。当然，出色的领导和一般领导的差别可能是，前者可以及时从麻醉自己的状态中走出来，从而开始真正思考对策。而后者则不能脱离出来，最终不得不被外来者替代，而后者至少没有那么多可失去的负担。

让子弹飞一会，实践出真知。CEO面对战略拐点，仍然按照自己原来积累的老规矩来解决问题，以“再给我多一点时间”为借口实在是不少见。实际上，面对战略拐点，认识到问题重要性，如何清楚描述问题，是CEO要突破的第一套心理关卡和要解决第一个问题，否则，公司就非常容易陷入到说一套，做一套的境地。

如果公司内部允许公开讨论，CEO往往发现自己在回答员工问题时言不由衷，只能说一些自己都不相信的话。说一套做一套就意味着混乱和分歧，但Andy Grove认为乱是为了治，最关键的是，你现在应该在公司内允许员工进行不同选项的试验，实践出真知。比如，Intel在放弃内存业务之前，在微处理器上进行了超过10年的实验，所以他很清楚自己下一步应该怎么走，同理还有RISC挑战开发的i860，也是一种试验，如果RISC真的是替代CISC的趋势，这种试验将对Intel突破战略拐点至关重要。

早做应对更好。Andy Grove认为如果高管清晰确定了战略拐点到了，应该在公司原有业务还能保证一个不错增长的时候尽早行动，这时做改变比等到所有经营指标都变差了要容易。这个“容易”按我理解其实是客观维度，就是公司拥有充足的财力和资源做改变，且这个改变过程会更加从容。

然而，实际的情况是，人往往是不见棺材不落泪，大多数公司面对战略拐点会选择完全相反——在战略拐点落地早期，往往一团和气，为什么我们要打破平静，逃离自己的舒适区呢？即使CEO做了决策，这种决策恐怕都是不得人心的。

回过头看，Andy 说自己在Intel面对战略拐点选择上，几乎都后悔没有早1~2年做决策。战略拐点时期，老的地图失效，新的地图正在形成。比如在计算机行业从纵向模式转向横向模式时期，每个环节的兼容性，市场份额变成决定性要素，规模优势成为制胜关键，因此Intel必须加强和其他产品兼容性。

回归正常秩序：面对战略拐点做出决策

带队突破未知区域。带领公司突破战略拐点就像带队突破未知的地域，需要解决诸多未知的问题，其首先需要CEO拥有超人的能量。要到达终点，CEO首先需要对于新的稳态阶段有一个清晰的画面（目标），这个画面不仅需要对你来说清晰，还要容易被他人理解和执行。比如1986年，Intel就形成一个新的Slogan：Intel，一家微处理器公司。

当然要知道公司想成为什么样的公司，也需要知道不想成为什么公司。这一点更重要是突破战略拐点本质上是个战略重新聚焦的过程。Lotus最开始以表格计算为核心产品，然而，随着微软宣布进入打造Office，10倍竞争对手出现，Lotus不得不重新定位，这时其正好开发一系列新的软件整合到其Notes组件里面，他们开始聚焦这些产品，后来IBM以35亿美元收购了Lotus。当然，这个目标最好是现实且可实现的，否则你也会错失你的机会。

重新分配资源。在战略上，突破战略拐点是重新聚焦。在执行层面，则更多是根据新的目标分配资源。这个资源一方面指的是原材料的分配，比如Intel在放弃内存业务时逐步将资源从内存生产转移到微处理器生产。

更重要的资源是员工和高管的时间，当Intel重新将自己定义为Microcomputer Company时，其高管需要更丰富的软件知识，但Andy认为自己的软件知识不够，所以其开始花很多时间向专业人士（内外部）学习软件知识。作为CEO，怎么设定自己的时间表对下属有很大的指向性，从这点来看，CEO也必须根据新的战略目标来分配自己宝贵的时间。

掌握好时机。就像赛跑一样，战略资源转移也需要在正确时间“起跑”，太早和太晚都会导致资源浪费，或者机会的错失，而这或许才是最难的地方。正确的时点，应该是当现有的策略仍然有效，但是新的威胁因素已经确认的时候。

先入者一定有优势，但先入者同样也面临巨大的风险——如何区分噪音和信号？有一些公司认为自己的核心竞争力其实是快速的执行力，这样的公司可能会采取跟随战略，等其他人先探索出经验，然后自己再跟进（拼多多？）。但这种策略也有风险，你突破了竞争对手后，前面也是一片空地了，你始终需要引领。

此外，突破战略拐点需要的是行动而不是计划，虽然重点可能是清晰的，但路径一定是靠实践探索出来的（因为之前没人走过）。还有一个问题是公司需要对其他战略选择进行对冲吗？Andy的回答是不需要，面对战略拐点，只有有一个清晰目标才能带领大家走出未知领域，此外，面对凶猛市场竞争，你也只有全力聚焦才能战胜其他竞争对手。如果你走错了路，你可能会失败。但其实，大多数公司的失败都来自不做决策（人也是这样）。

发布冲锋的命令。当公司没有方向的时候，必然走向混乱（熵增），这个时候就需要一个强有力的领导来一锤定音。你不仅需要有一个新方向，这个方向还需要足够清晰，需要被员工理解。这个时候，听取意见的阶段已经结束了，你要做的就是发布冲锋命令，让公司朝着正确的方向前进。

你甚至可以在某种程度上过度反应，矫枉过正，来清晰传递自己的意图，包括明确安排自己的时间表，包括频繁和员工进行直接且坦诚的沟通，通过E-mail等方式发布全体员工公开信等。Andy强调不管用什么方式，重要的是双向互动，而不是单向灌输。

适应新环境新秩序。建立新的秩序后，公司需要按照新的规则来运行，大家都需要不断学习和适应，这对于公司文化和组织也是一种挑战。在Andy看来惠普是擅长于适应新环境的典型。多年前，惠普决定采用Intel的CPU来装备自己的PC，实际上，惠普原来计算机都用自己的芯片，这是一个艰难的战略拐点的决定（拥抱横向模式），在Andy观察的惠普员工战略决策讨论时，他们是理性的，缓慢朝着正确方向在迈进。

反面案例比如Wang Lab，其在Mini计算机趋势中成为美国最大几个赢家，但是面对PC时代，其灵魂人物王安已经身体情况不佳，但由于他个人影响力过大，公司最终没有迈过这个战略拐点。同样的案例还有苹果，是Scully掌管时期的苹果，后者曾经说过自己最后悔的决策就是没有将Apple的软件和Intel的芯片兼容（实际上后来苹果很长一段时间PC用的都是Intel的芯片）。

Andy看来，一般成功突破战略拐点公司都拥有通常的自上而下和自下而上两条通路（下面坐标系的右上角部分），这两方面缺一不可。

如何跨越战略拐点？简单来讲，自下而上的试验阶段核心是寻找潜在方向，而随着时间推移，其中一条方向会变得越来越清晰，在这个试验过程中，CEO必须依赖中层来提供灵感。然而，一旦新方向确定，下一个阶段就是“急行军”，这个时候就需要CEO果断平息混乱，集中大家力量往一处发力。自下而上和自上而下缺一不可，面对拐点时候切忌也不能完全依赖于中层，他们拥有自身的局限性，CEO需要深度切入，并做出很多艰难取舍决定。

当然，突破战略拐点对于企业的组织能力也提出了要求，其一是自下而上表达自由，能够听到真正的声音；其二是自上而下的执行力，一旦新的方向确定，大家就一心急行军。这种公司文化对于新来者可能是一种阻碍，Intel曾经有一个新的高管，其加入新公司目的是带来计算机专业知识，他其实心里本来有个方向，但是他自己不说，他想通过中层员工嘴说出来，结果Intel自下而上的机制让员工发出跟他想法完全相反的声音，最后他想挽回，几乎不可能。总结来看，Andy Grove跨越战略拐点的核心思路如下图：

案例：互联网时代是战略拐点吗？

互联网是不是10倍变量？Andy Grove写作这本书时候大约在1996年，其正是互联网兴起的时候。互联网是否是个10倍变量？对于Intel是否意味着战略拐点？这些都是必须思考的问题。对于第一个问题，Andy的回答是毫无疑问的是，互联网是四个效应的叠加lollapalooza效应（芒格的），首先是大量PC的普及，其次是互联网联网趋势，还有多媒体（音视频）媒介的普及，还有WWW网址搜索方式。

面对10倍因素变化，Andy认为电信业影响首当其冲，其语音通话业务可能负面影响，尤其是长途电话公司，但是可能增加联网服务等新业务。其次是软件行业，传统软件通过CD介质传播，互联网时代则可以通过云端传输（云计算趋势）。再次是媒体行业，互联网可以作为便捷媒体内容传输媒介，因此媒体、广告市场或许面临颠覆。

互联网对Intel是不是战略拐点？首先，Andy的判断是互联网发展会极大利好Intel的CPU业务。潜在威胁主要有两点，其一如果未来所有软件都基于互联网运行，其或许意味着软件会和其他芯片同时兼容，那Intel芯片兼容性强的特色可能就失去了，变成了普通商品；其二，当时有上网本概念兴起——即硬件配置更低，普通芯片，以上网为唯一功能的电子设备。这种设备如果普及，或许会负向冲击到Intel的CPU市场。

对于后者，Andy的意见是用户不会接受过时的产品，而上网本相对于PC明显是个过时的产品。更重要，1995年PC销量是6000万台，用户购买PC的目的有几个：1.处理自己数据，使用自己的软件；2.将数据和应用分享给其他人；3.互联网应用。而上网本只能满足第三种需求。

总之，Andy对互联网时代的判断是，其不会成为Intel的战略拐点——Intel的合作伙伴确实变了，但是公司也在积极拥抱这个趋势，并没有出现说一套做一套的情况。但是，Andy认为Intel还是应该关注这些趋势，成立了一个团队去打造市面上最好的上网本设备。

结语：AI会是战略拐点吗？

AI大模型是10倍变量吗？这个认知似乎已经达成共识（当然共识也可能是错的），比如马化腾就说AI发展是百年一遇的机遇，几乎所有科技巨头都在聚焦这个趋势。确实，如果AGI能够往前推进一步，其意味着科技生产力进一步大解放，从而带来人类社会大变局。我们先不讨论这个判断正确性（几乎无法讨论），但这个判断已经成为共识（很有意思，其实大家都没有100%把握AGI快来了，也有很多反对声音说还很远，但是大多数专业人士和企业高管都很兴奋，或者是从信仰出发）。

AI对于互联网巨头是否是战略拐点？这个问题似乎比上面那个问题更难决策。但也有一些迹象，比如对于搜索，GPT可能就是一位迅速进步的未来潜在竞争对手。AIGC工具也看到了替代一些环节，进一步降低门槛可能性。但是，整体来看行业发展还处于早期，或许还需要更加充分讨论和观察才真正能够得出结论。但是，毫无疑问的这应该是互联网公司企业CEO最关注的问题，也是时候去开展试验的阶段了（都在研发大模型）。

Andy Grove可能忽视了什么？从《创新者窘境》来看（强烈将这篇结合《创新者窘境》和《跨越鸿沟》三篇一起看，它们是从不同角度在说一个类似的问题），Andy可能忽视了对于真正颠覆性的创新，要真正突破战略拐点，往往面对不仅仅是识别战略拐点，寻找新方向，且往往面对的是企业内部的内生型的阻力。

企业客户导向的文化越强，这种阻力往往就越强。因为颠覆性技术最开始出来时往往都是从犄角旮旯的市场开始渗透，而这个时候，这个微笑市场对于巨头来说这种市场往往意味着无利可图，规模太小等问题，其固有价值观会天然排斥这些新技术。然而，等到新技术真正成熟时，再拥抱往往已经来不及。

再回头来看Intel内存案例，其更多是放弃一种产品，拥抱一种新产品，其整体内部价值体系、服务的客户并没有显著变化（后来Intel通过营销做出了改变）。从这点来说，战略拐点或许也分两种，其一是原有企业价值体系通用，这样Andy Grove提供的方法是最好的。

其二，原有价值体系无法沿用——比如新市场当时规模太小，毛利太低，服务客户不同，大企业看不上等。可能就需要用克莱顿·克里斯坦森提出的设立一个独立实体，由CEO亲自掌舵的方法。从这点来说，颠覆性技术创新和Andy讲的战略拐点又不是完全一回事，可能是下图的关系。

本文来自微信公众号：XYY的读书笔记（ID：xiaoyanyan00002），作者：肖俨衍