2013 年的 4 月，他叫 Bret Martin，手机交友软件 Sonar 的创始人；我叫陈一佳，刚刚召集了一群好友创办现在的三橙传媒。这，是一个关于「失败」的故事。

Bret，我是通过一个朋友认识的。我还记得我们第一次见面的时候，天气有些冷，我去了他的公司。Bret 给我的第一印象就是直接敏捷，也不失礼貌。五官立体，身材虽不高大，但体格匀称，一眼就看的出，是长期锻炼的结果。按照现在流行的话说，是一个颜值很高的男神。

没有太多寒暄，听到我的来意，Bret 爽快地答应了采访。我到现在都非常感谢他，因为这是我第一次没有路透等大牌媒体做支撑，完全打自己的名义去联系采访，我当时既不知道我最后的平台会放在哪里，也不知道我真正想如何完成。但 Bret 在听完我有些紧张的、不太成熟的项目资料后，还是答应了。于是才有了《创业美国》的第一个采访。

Bret 的故事，应该算创业者当中很有代表性的一个，常春藤盟校毕业，在投行工作两年后创业，驾船周游世界，后来投身创业，充满了青春、冒险和创新的人物精神。而他创办的公司 Sonar，在当时概念很新，是通过定位和距离与陌生人和好友进行社交，有点类似中国的陌陌，但建立的更早。当时，在苹果和安卓的应用程序平台上的下载量已经超过百万。在技术和盈利模式上都有许多不错的点子，是一个相当不错的素材。Bret 非常配合，把他的家提供给我们拍摄，为了让镜头更佳丰富，还和我们一起跑到他最初当办公室的咖啡馆、最喜欢换头脑放风的河边码头，从早上一直忙到了晚上。

我和 Bret 在这次采访以后变成了朋友，连创业美国的成立宴会上，他都前来捧场。但不久后，Bret 告诉我，Sonar 失败了，在 2013 年底宣布了关闭。《创业美国》计划中的第一期节目，恰好记录了一次失败的创业经历。更糟糕的是，这期节目本身也是一次失败的尝试。

当时，我大概知道自己要拍摄的故事方向，我知道我想说的不光是公司，还有创业者自己。我找到一个做电影的朋友帮忙进行拍摄和后期制作。在前期准备中，我专注于采访本身，而把技术的事完全交给朋友。拍摄完了，才发现最后呈现的画面有不少和想象中的感觉存在很大差距。而在后期制作中，也出现了各种问题，成品和我想象中的非常不同，不得已，我用自己非专业的剪辑技术，重新制作了一版。虽然不少朋友看了我第一次试手的成果给予了称赞，但我自己看到的，更多是不成熟。

这个插曲，再最近重新回忆起来，仍是我众多创业起伏中，最难忘的一次。而 Bret 的案例，也是一百个创业者中，99 个会经历的故事。

「失败」这件事，往往是创业者们最不愿意面对，却无法避免的。成功总是需要天时地利人和，创业失败的原因却可能是五花八门。资金链断裂、市场预估错误、行业竞争、团队分歧甚至是家庭反对。在知乎上有这样一个分享，正好也是文章的标题。「创业失败的人，后来都怎么样了？」这个问题的回答很多，一篇一篇看下来让人感慨良多，里面最惨的故事这样写道：「创业无数次，失败无数次，甚至一度众叛亲离」。对很多人而言，创业这件事就像是谈恋爱，爱了淡了累了放手了或者妥协了，但依然阻挡不住追寻浪漫之人勇往直前。

《创业美国》曾经分享了很多成功的创业案例，机缘巧合我又见到了 Bret Martin，所以想跟他聊聊，那次失败后，我们都经历了什么……

三橙的编辑找到了当年 Bret Martin 在创业失败公司倒闭后写下的这篇自白书，并编译了中文版本。戏谑的是，这篇文章后来在美国被转发点击了百万次，更让他同时拿到了 7 家公司的管理层 offer，甚至比 Sonar 本身的关注度更高。

失败固然可怕，但在失败中总结经验的过程，也是成功路上至关重要的一步。希望他的这篇文章也可能让大家有所收获。

一家创业公司的死亡报告

先为一部分不熟悉的朋友简单做一个介绍。社交应用 Sonar 的创立，旨在让世界变的更加亲近。我们的软件会在你周围出现熟人的时候震动起来，理念是建立一个基于定位的周边社交网络。在苹果和谷歌的助力推广下，我们的软件在上百个国家上线，累计了数百万的下载量，更拿到了包括 TechCrunch Disrupt 和 Ad: Tech Best Mobile Startup 在内的诸多奖项。我们不但顺利拿到了 200 多万美金的天使和风投，也被包括 New York Times,CNN,CNBC,TechCrunch 以及 Time 在内的各大媒体争相报道。

可是，我们还是失败了。

运营 Sonar 的过程对对错错难以一言概之，所以我写了这篇文章，它们都是我从过往经验中尽力归纳的教训。

为人民服务！大家想要什么，你就做什么！—Paul Graham

我们先是通过 Facebook,Twitter 还有 Foursquare 等平台绑定我们的产品。不久之后，我们收到了用户强烈建议我们也链入 Linkedin(美国知名职场社交平台)。在我看来，用户们显然是希望利用我们的应用与更多职场伙伴建立联系。为了投其所好，我们迅速的引入了 linkedin。但效果呢？好像并非我想。

我的猜测是，很多意见并非来自真实的用户，而是那些想要成为用户的人。我们一直在收集错误的信号。

「只有你的产品增加某某功能的时候，我才会用用看。」这句话不应该成为你改变产品的理由。很多用户都试图以自己的想法去预测产品的发展方向，就像大部分创业者一样，他们的想法往往都是错的。口说无凭，创业公司还是要根据实际行为去验证客户的需求，而社交应用和媒体则更应该加倍专注分析实际用户的想法。

在我们其中一个被提及最多的需要增加的功能，是一个像 Foursquare 那样的地图引导。尽管我们已经设计了地图，但我们一直忙于优化「周边社交」的功能，以致于根本没时间去处理这个内容。取而代之，我们在用户从我们的应用分享出内容后加了一个简单的后缀 @sonar

但事实上，大家根本不喜欢这个乏味直白的 @sonar 后缀，渐渐的大家不在通过 sonar 分享状态了，用户们也从没被这个更新吸引过。Facebook 意识到这点后也不再显示我们的的推送。我们非但没有按照真实用户的习惯去优化我们的设计，反而耗费了无数时间去试图设计出替代方案。

要知道不可能每个人都是 Steve Jobs。发现解决用户与产品间的阻力（例如活跃率）总是比空洞画饼（例如设想产品 API）更值得投入精力。在生产任何新内容之前，先找到你现有产品的所有问题。

关于哪些事情更重要，我们找了很多有才的人，搜集了各种各样复杂的意见。在用户体验这一方面，我们做了很多方面不同级别的优化。但却根本没人在意。

用户增长才是社交媒体最应该关注的！用户体验固然重要，但如果你的用户量没到到某个级别，融资你就别想了。（种子轮、A 轮还有广告销售另当别论）

专注的同时，意味着你正在拒绝数以千计的绝妙点子—Steve Jobs

一次尴尬的落地活动，让我意识到了自己盲目乐观的的用户策略。当时是一个周二的夜里 11 点，我已经累到不行了，而且回家还要继续加班。可我却在一个小破酒吧里，在讨好别人的同时，还要躲闪那些向我推荐他们自家应有的人。

落地活动更适合做做调查、推广业务或者干脆直接招聘，但却没办法帮你达到 10,000,000 下载量。

当初 Mtv、Kraft、Digitas 这些大品牌找到我的时候我根本不清楚他们图啥。我们至少开了 10 次会以后才发现，人家可不是平白无故为我们输送百万用户的，只不过是要跟我们保持联系，万一有朝一日我们火了，可以有进驻我们平台的渠道。

礼貌为先，但在建立你固定受众群之前，不必急于和大品牌们开「介绍会」。如果你成功了，他们还是会来的（或者给你送钱）。

投资者们都知道，当你说你将要和某某大品牌合作，用户和收入都将滚滚而来的时候，你只是在犯傻。

2011 年冬天，我们和 w/Wired 杂志合作了一个项目。借由他们在时代广场的「临时商店」（Popup Store）向人流进行个性商品推荐，同时演示我们的应用技术。这个小小的项目花费了我们整整六周的时间准备，除了可以跟 Wired 里面一些很酷很潮的人接触交流，没有给我们带来任何实际的收益。

确定你工作的前三个优先级别。然后在必要的时刻，放弃排在第二第三位的。

在 2012 年 SXSW(位于美国德州奥斯汀的年度科技创投盛会) 举办之前，不少业内媒体都在传言 Highlight 即将成为下一个声名鹊起的大拿，就连我们的一些投资人也不看好我们。我当时特别心灰意冷，所以重拟了 Sonar 的思路并仓促的匹配了很多类似 Highlight 的功能，可当时我们在各方面都是落后的。我只能努力克制自己的心虚，佯装一副自信满面的样子。还记得在去往奥斯汀的飞机上，我脑子里克制不住的去想「唉，现在我们输定了输定了！」

结果呢？Highlight 根本没引起任何水花，反而我们在最该专注于自身业务的同时，浪费了大量时间和精力去应对一些莫须有的威胁。

要坚持自己的路。能在残酷的创业公司竞争中赢到最后并置对手于死地的往往要先人一步，而不是一味模仿。如果你还不相信我，试着问问自己。你的对手们是不是一直在更新跟你的应用雷同的功能？如果是，那你知道你的客户要什么嘛？还不确定？那太棒了，因为他们也不知道。还是归本溯源，去研究你的用户吧。当然，如果你知道用户的想法，就更知道自己要怎么办了。

公司不能拿出去卖，而是等着人买

2012 年春天，类似的周边社交网络应用的发展进入低谷，Sonar 的控股投资人决定卖掉公司。与我们洽谈的是一家寻求「大数据」支持的交易公司。为了促成交易，我们中止了 Sonar 的全部服务并重新整合了全部的资源和技术去迎合。非但没有降低成本延长公司的生存期，反而因为业务改变而增加了更多花费。

没想到，后来交易泡汤了。九个月的时间，数十次的会议，几十万美金都打了水漂。

公司不是拿去卖的，而是等人出价来买。你有价值的时候自然会有买家找上门来，而你越想卖掉它，可能就越艰难。

2010 年，我们在孵化器的帮助下创立了 Sonar。毋庸置疑的是，孵化器对在一路上对 Sonar 的发展起到了关键的作用。但不幸的是，在运营者和孵化器管理之间，有很多方向上的问题值得探讨。

责任与管理无法直接挂钩，造成了很多各个部门在工作上的混乱、误解以及矛盾。诸如员工雇佣这样的日常决定、到公司定位、甚至是公司的变卖，架构上的矛盾一直存在。有些时候，大家都是无理由的反对。

或许，孵化器最大的弊端并不是这样那样潜在的阻碍，而是会让人过于依赖这样一个拐杖。作为 Sonar 的创始人和运营者，但却没有真正控制公司的权利，我也怪不得别人。

在我看来，最心痛的莫过于孵化器在融资方面的判断，以至于我们失去了继续生存的机会。通过将近一个月的争论后，当时的在沟通的投资人只给了我 48 小时做最终选择。为了挽救公司，我打算殊死一博：我要和公司共进退，不然我只能退出。最终没有人让步，我们的条款也过了时效。我信守承诺的离开了公司，那时候我心里是有埋怨，觉得是他们杀死了我的孩子。

就像 John Burroughs 所说的，每个人都会经历很多次失败，只有当你开始抱怨别人的时候，你才是真的失败者。糟糕的人际关系如同瘟疫，如果你发现自己已经无法避免的陷入了与合伙人的相处困境，就更不要浪费时间与之对抗。试着解决，向前看。

要释放创造力，就是要让每个人都坚信自己在做的事情是重要的。— Jack Welch

我们最先想雇佣一个特别出色的谷歌出身的工程师，我们就他的合约争执的时候，他选择了另外一个工作机会。后来我们只能挑了一个经验不足，结果也不是很理想的人去填补这个职位。显然我们在招聘的过程中纠结了太久，而这个角色本可以对 Sonar 的初级版本起到重要作用。

如果你是一个经验丰富人脉极广的创业者，那么谨慎当然是好的。但对大部分的初创团队而言，保守则意味着起步太慢。

很多成熟的人才也许不会在最初就选择你的团队，尽可能就去发现璞玉，就像你相信自己那样。先提高自身团队的实力，再去想办法吸引其他高人。

Sonar 拥有一支出色的团队，每个人都非常聪明、热忱、专注且努力。得意时我们把酒言欢，低谷期大家也竭尽全力。我深以这只最初的团队为豪，也相信他们有着和我一样的感觉。

其实，我们从未刻意经营过这件事，尽管我们也经常头脑风暴或者建立目标，但企业文化更像是从我们身边的人身上慢慢汲取的宝贵资产。

要把企业文化当作是个宝贵的礼物。作为领导，你或许有领导力，善沟通，且谦谦有礼，但很多时候都是企业文化在代替你协助团队工作，你要学会让这个声音更有感染力，更权威。

所以尽量做到不说空话，因为初创公司的企业文化最终会像镜子一样。脚踏实地，以身作则，真实的面对自己和团队，这份财产也会越发强大。

失败以后，面向未来

创业公司大多不是因为缺钱而死，而是因为创始人自己放弃了。我们倾尽一切，但很遗憾认清这些的时候自己已经离开 Sonar 了。这不是一件容易接受的事情，但很多时刻，我们需要接受成王败寇的事实。

我需要感谢很多很多为 Sonar 付出的汗水金钱以及爱的伙伴们，不管是跟我们含辛茹苦三年的，或者哪怕只有一通电话。同时更要特别感谢我杰出的团队，信赖我们的投资人和顾问，以及始终陪伴我的家人和朋友们。还有曾经数百万的用户们，是你们给了 Sonar 一个机会，你们在 Sonar 遇见另一半的故事，让一切都值得了。

我相信每个人都有惊人的潜力，sonar 的成立，是希望借由科技的力量更好的释放它。那些过往的经历不断的坚定我的信念，我已经等不及要带着这些收获继续启程了。

所以拭目以待吧。

作者/陈一佳（三橙视频）