稻盛和夫的人生哲学、经营哲学与经营实学

一、稻盛和夫人生哲学

稻盛和夫经营哲学由其人生哲学、经营哲学、经营实学三部分所组成，形成一个严密而富有逻辑的整体。人生哲学是稻盛和夫经营哲学的基石，奠定了其经营哲学大厦的根基；经营哲学是在经营活动中的具体指导与理论；而经营实学则是其哲学在经营实践中的应用与发展。

 

（一）人生哲学的原点

 

人生哲学是每个人在社会生活中对于生存与发展所形成的一整套的价值判断与行为规范。每个人都有自己的人生哲学，而一些人的人生哲学则会成为他人效仿与学习的对象。

稻盛和夫说：“我之所以取得了今天的成功，原因在于我的‘哲学’。”“如果要用一句话回答，就是作为一个人，最重要的是他心中所描绘的梦想，必须用人生正确的思维方式去实现。这是我一生成功最根本的原因。”稻盛和夫的人生哲学是其成功的基石，是获得人生成功的重要基础。

善恶判断标准是稻盛和夫人生哲学的“原点”。他认为，“人们的思维方式大致可以分为两种判断标准。一个是按照‘得’‘失’来进行判断，另一个是按照‘善’‘恶’来进行判断。我的判断标准，不是按照得失，而是按照善恶。我认为这是一个正确的判断标准，我是基于这个标准来开展我的工作的”。

稻盛和夫人生哲学的“原点”就是善恶判断标准，其实质就是“追求正确的为人之道”。稻盛和夫的人生哲学体现在人生方程式中，即人生·工作的结果 = 思维方式 × 热情 × 能力。“能力”和“ 热情”是从“0分” 到“100分”计算，“思维方式”则可以从“-100分”到 “100分”计算。这三个因素结合起来，就会使人生和事业出现很大的差别。

在这三个因素中，稻盛和夫比较看重“热情”因素。对于“热情”，稻盛和夫在《你的梦想一定能实现》中表示：“人人都有愿望，但每个人愿望的品质是大不相同的。普通人的愿望是一种随起随灭的心理反应，而我所说的愿望是一种‘誓愿’，一种得不到决不会停止的渴望，使全身上下都充溢着这个愿望。”

因而，稻盛和夫为人们指明了一条工作的轨迹：如果你自己能够描绘成功的过程和情景，那么你的成功概率就极高。据说，在手机时代到来之前，稻盛和夫就已经清楚地“看见”了手机的普及速度、它的尺寸以及通信公司自身的价格设定等。到事业正式开始后，所有这些几乎都与稻盛和夫想象中的一模一样。

“思维方式”是稻盛和夫最为推崇的。稻盛和夫认为，正确的思维方式，不是基于得失，而是基于善恶。稻盛和夫之所以能够这样看待“思维方式”，完全是因为从儿时得了肺结核之后才悟出的这个道理。稻盛和夫深切地意识到：“一颗消极思考的心吸引了消极的现实。”至此，稻盛和夫肯定：“改变‘思维方式’，人生将发生 180 度转变。”

 

（二）稻盛和夫人生哲学的具体化

 

有了人生哲学的原点，也必须走出人生坚实的步伐，就是要将人生哲学具体化到实际的实践之中。而稻盛和夫人生哲学主要体现在以下四个方面。

第一，“立命”在己，以实干燃烧人生。

稻盛和夫认为，现实生活中，有两种不同的人生观：宿命论与立命论。“死生有命，富贵在天”是宿命论。稻盛和夫认为：“有些人相信，命运在我们出生时便已注定。我不同意这种说法。我想，通过心灵和思考的升华，命运可以因此而改变。”他把自己改变自己的命运叫作“立命”。

如何“立命”？首先，要有戏剧主角意识。稻盛和夫以戏剧论人生，他认为：“人生就是一幕戏，每个人都是主角。然而，我们不只是在演出，更是这幕戏的创作者。因为一般戏剧总有个既定的结局，人生则不同，结果往往掌控我们自己手中。”

其次，要有正确的人生态度和目标。人生态度与目标应以善恶为判断标准。

再次，要有自我燃烧的激情。稻盛和夫把他奋斗历程的原动力归结为人生的自我燃烧。稻盛和夫把世界上的事物分成为自燃型、可燃型、不燃型三种，人也一样。把释放能量最多的人比作自燃型，不假外力，自动自发；把在周围环境刺激下，行动起来的人比作可燃型；把抱着否定一切态度的凡事都漠然处之的人比作不燃型。

第二，逆流而上，以心智磨砺人生。

稻盛和夫以超出常人的心智、坚忍不拔的毅力，挑战人的生理极限，挑战逆境，挑战商海，铸就了两家世界 500 强企业。在对待疾病上，稻盛和夫忍受了常人不能忍受的痛苦。少年稻盛和夫感染了肺结核，在当时是不治之症。面对死亡的威胁，他阅读了《生命的实相》，受到启迪，回想起自己怕死胆怯而惭愧。他把疾病带来的痛苦看成磨炼意志的体验，乐观面对，后来奇迹般康复了。

1997 年，稻盛和夫患了胃癌，手术切除了 2/3 的胃，因缝合有问题，经过一阵折腾才出院。胃被切除，不能进食，靠输液恢复身体，每天还要坚持工作。1998 年因消化不好，患了肠梗阻，再次手术，一个月后出院。稻盛和夫不顾病体去巴拉圭出差，其间又患肠梗阻，当地治疗条件有限无法治疗，他忍受剧痛乘客机飞行了 30 个小时回到日本治疗。

在科技创新上，专啃硬骨头。稻盛和夫大学毕业后到松风工业公司就职，主要从事高频绝缘陶瓷的研究，属于无机化学领域，与其所学有机化学专业完全不符。同时，松风工业公司经营不善，被银行托管， 人心涣散，和他一起进厂的大学生全走光了。一些工人不上班，串联他也参与罢工，他不去，只一门心思搞科研，便有人骂他是“工贼”。他带领几个青年人日夜奋战，试验—失败—再试验。经过一年多的努力，

稻盛和夫独自开发出了新型材料镁橄榄石，之后应用该材料开发出了用于电视机显像管电子集束枪上的“U”字形绝缘体陶瓷元件，替代了荷兰飞利浦公司的电视显像管中的零件，获得了松下公司的大批订单。

在开拓市场上，专干别人不愿意干的活。1962 年， 稻盛和夫只身去美国开拓市场。到美国后费尽周折， 才接触到一些公司的负责人，他们对稻盛和夫带来的样品很欣赏，但没有谈成一件生意。虽有伤感，但他愤然发誓，总有一天要打开美国市场。1964 年，他再次去美国，从费尔柴尔德公司获得了大量订单，并到巴黎、罗马、维也纳等欧洲大城市推销产品，终于打开了海外市场。

第三，利他之心，以经营积善人生。

其一，稻盛和夫实施利他主义经营。提出了经营者应当思善行善、开展利他经营的哲学理念；主张人与人、人与自然和谐相处。

一个生产车载对讲机的公司，有员工 2600 人，经营出现危机，面临倒闭，希望京瓷给予救助。当时，京瓷没有电子机器制造方面的经验，从经济角度考虑，容易背上大包袱，但从工人的生活着想，还是收购了这家公司。

与这家公司合并后，有些员工不爱劳动，不服从管理，提出无理要求遭到拒绝后就到稻盛和夫家门前示威游行。在电线杆上和工厂墙上张贴攻击稻盛和夫的标语，还把诽谤稻盛和夫的宣传车开到京都市区。

稻盛和夫仍然坚定合并信心，不计前嫌，昼夜找员工谈话，消除误解，帮助工人端正劳动态度，使这家公司从崩溃边缘走向兴隆。京瓷公司先后收购了三叉戟、三田、AVX 等公司，每次并购都是出于善意，赢得了社会信誉与销售市场。

其二，让利于对方，哀兵必胜。20 世纪 80 年代，稻盛和夫出于利他之心，创建第二电电企划株式会社。在电波频率分配上，京瓷和另外两家公司都想拿下东京首都圈的业务权，僵持不下。向来以国民利益为重的稻盛和夫， 退出首都圈和中部地区的业务竞争，自己只得到除东京和名古屋地区以外的地区，市场规模不及对手一半。

在明显不利的情况下，稻盛和夫又将话费降低了 30% ， 开发小手机。这些不同凡响的举动，得到了索尼等大公司的资助和日本国民的赞誉。开业 3 个月就获得 1 万用户，到 1995 年已有 195 万用户，超过拥有“肥肉”的两家公司。

其三，以心为本，亲情式管理企业。稻盛和夫把企业称为“大家族”，推行阿米巴式的生产经营方式。生产成本、周转销售等都以小组为基本核算单位。小组成员都参与企业决策和管理；使人的尊严得以尊重，人的潜能得以释放；大家利益一致， 以企业为家，尽职尽责，使企业有发展动力。当企业经营遇到困境，不是裁减员工，而是想办法与员工共渡难关。

第四，自我反省，以修养自律人生。稻盛和夫把“内在约束”看成是修养心性和升华人格的根本。他认为人只有经过磨炼才能成为品质高尚的人，坚持“每天必须自我反省”，精进修炼，感悟人生。针对日本社会道德沦落及人们追求金钱、权力、美色的流弊， 稻盛和夫大声疾呼：恢复人的“内在约束”。用人的 “内在约束”机制，挽回优良传统道德，让道德起到心灵净化剂、社会安定剂的作用。

在恢复人的“内在约束”中，他特别强调企业领导人资质的重要性，界定为三个等级：“深沉厚重是第一等资质，磊落豪雄是第二等资质，聪明才辩是第三等资质”。要切忌“伪”（虚伪）、“私”（自私）、“放”（放纵）、“奢”（奢侈）这“四患”。

二、稻盛和夫经营哲学

 

稻盛和夫经营哲学的出发点“善恶判断标准”的实质是“追求正确的为人之道”，体现在企业经营上就是“正确的经营之道”。

 

（一）正确的经营之道是稻盛和夫经营哲学的出发点

何谓正确的经营之道？稻盛和夫认为，正确的经营之道体现在三个方面。

其一，“把作为人应该做的正确的事情以正确的方式贯彻始终”，以此作为面对企业经营中每天发生的各种事情和问题的判断基准。

在稻盛和夫创立京瓷之际，如何避免自己判断决策错误为企业发展可能带来的风险，曾经使其苦恼不已。但顺着其哲学原点思考，稻盛和夫明白了：在经营活动中作出的判断必须基于世间通行的道理，即“原理原则”。企业做出与我们日常伦理道德相违背的行为必定是行不通的。

在解决实际问题时，稻盛和夫依据做人的原理原则，力求将经营体系和组织结构调整到最佳效果，使企业经营行为做到“合理”“正确”。这种“合理”“正确”，不仅在经济意义上意味着做到 “销售最大化、费用最小化”，使企业成为高收益企业，而且在道义上做到了经营者通过自身的高尚品质， 与顾客建立起“受尊敬”的绝对性关系，并通过对社会问题的解决，赢得了社会的尊重。

其二，企业应有正确的谋利之道。在正确的为人之道基础上，企业应抱有光明正大的经营态度做到“谋利有道”，并积极承担责任回报社会，做到“散财有道”，这便是“敬天”。

其三，以员工与顾客为根本。从“追求正确的为人之道”“正确的谋利之道”出发，稻盛和夫认为企业在经营行为中必须“爱人”，即爱员工、爱顾客。这是稻盛和夫自己非常直观的亲身体会。将稻盛和夫的经营之道上升到哲学层面，也就是稻盛和夫经营哲学。

 

（二）在经营理念上提倡“敬天爱人”与“利他”

 

“敬天爱人”与“利他”是稻盛和夫经营哲学的圭臬。“敬天爱人”是京瓷的社训，是稻盛和夫一生最为信奉的经营哲学。稻盛和夫京瓷公司的经营理念：“在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展作出贡献”。

稻盛和夫倡导的“敬天爱人”出自 19 世纪日本明治维新领袖人物之一西乡隆盛的语录《南洲翁遗训》一书（该书系后人整理）。“天”是指客观规律，也就是事物的本性。“敬天”，就是按事物的本性做事；“爱人”，就是按人的本性做人，以仁慈之心关爱众人就是“爱人”。这里的“爱人”就是“利他”，“利他”是做人的基本出发点，利他者自利。要从“自我本位”转向“他人本位”，以 “他人”为主体，自己是服务于他人，辅助于他人的。

对于企业来说，就是要“利他经营”。这个“他”是 指客户。广义的客户包括顾客、员工、社会和利益相 关者。经商的根本，在于“取悦顾客”，做客户的仆人。要把自己定位为心甘情愿为客户服务的仆人。要从“企业本位”转向“客户本位”，全心全意为客户服务。只要为客户创造了价值，企业也就可以从中分享价值。

做人应该做正确的事情，把员工放在首位， 这就是稻盛和夫对“敬天爱人”的诠释，在企业中的表现即是经营人心。稻盛和夫相信，所谓经营只能是经营者人格的投影。因此，只要具备做人的正确判断基准，就一定能在经营实践中有效发挥它的作用。

（三）在经营保障上要锤炼领导人资质

 

企业家要想获得成功，下属必须要获得成长和进步，这样就需要领导者将下属的利益和幸福放在心间， 本着善意和关爱之心进行指导和培养。企业理念能不能得到正确运用，完全取决于企业的领导人是否是 “以爱为根基反映民意的领导者”，这主要应以五项资质来考察。

第一，具备使命感。稻盛和夫认为，以企业经营者为代表的领导人，要心怀为团队成员得福利、为社会努力作出贡献的强烈愿望。一项事业的目的和意义必须是能够让领导者与下属员工，都能感受到自身是在“为了一个崇高目的而工作”的大义名分，是一种超越一般层次的存在。

京瓷最初是以“稻盛和夫的技术问世”为目的而创立的公司。也就是说，稻盛和夫创办企业的动机是作为技术工作者的强烈愿望。但在京瓷成立的第三年， 前一年录用的新员工与稻盛和夫进行交涉，要求在提升他们的待遇方面给出承诺。经三天三夜的交涉，新员工虽撤回了要求，留在了公司，但稻盛和夫以技术问世为创办目的，在那一瞬间便烟消云散了。

稻盛和夫从内心深处认识到，企业存在的目的并不是实现经营者个人的愿望或欲望，而是保证员工们现在和将来的生活。这样的转变让稻盛和夫感觉到一丝失落和寂寞，但这却是稻盛和夫苦苦思索的结果。从此，“追求全体员工物质和精神两方面幸福，为人类社会的进步发展作出贡献”成了京瓷的经营理念。

也正因为有了这种光明正大的目的和使命，作为领导人也可以问心无愧，不受任何牵制，一方面鞭策自己，另一方面激励部下，不断将事业向前推进。创办企业之初，要提出团队能够共同拥有的、符合大义名分的、崇高的企业目的，并将它作为企业的“使命”，让自己“具备使命感”，并让这种使命感为整个团队所共有。

第二，明确地描述目标并实现目标。在设定目标时，领导人要找出一个在全体成员都能接受范围内的最高的具体数字，把它作为目标。然后把这个目标分解，让团队全体成员都把它当成自己的目标，大家共同拥有这个目标。提出过高的目标，大家就会觉得不可能完成，就不会真挚地付出努力。相反，提出的目标过低，很容易就能达成，大家又会觉得自己的能力被低估了，因而会漠视这样的目标。

因此，不仅要设定年度目标，而且要设定月度目标。这样，自然就能看清每一天的目标。如果每个人都能认清每个月以及每一天的目标，并切实完成这些目标，那么整个团队的年度目标也就能够达成。这样做，每一位成员都能清楚地知道“自己的目标是什么，对照这一目标，现在自己进展到什么程度”。如果进度落后，自己就可以迅速采取措施迎头赶上。

为实现目标作出具体方法指导。领导人要让大家相信目标一定能实现，领导者自己对事业的思考，自己有关达成目标的想法，都要满腔热情地向部下们说， 倾注心血，谆谆相告，直到每一位成员都激情燃烧。领导人揭示的目标越高越困难，就越不可能由一个人来完成。领导人诉说事业的意义和实现目标的方法会将部下的士气提升到与自己相同的水平，才能更好地集聚全员的力量。只要做到这一点，那么，无论多么困难的目标都可能达成，成功就可能唾手而得。

领导人必须具备坚强的“意志”才能实现已经设定的高目标。在企业经营中，预料之外的课题和障碍会接踵而来。这时候，如果缺乏坚强的意志，就会以些许的环境变化为借口，很随意地放弃应该达成的目标。作为领导人，是不是“付出了不亚于任何人的努力”，以至让部下觉得“我们的头头那么拼命干，我也得助他一臂之力啊！”

第三，不断地挑战新事物。在经济环境急剧变动、技术革新飞速发展的今天，如果领导人缺乏独创性， 缺乏挑战精神，不能把创造和挑战的精神贯彻到企业中去，那么企业的进步发展是难以指望的。也就是说， 领导人要不断进行变革和创造。

领导人要不断挑战新的创造性的事物。为实现理想亲自站在第一线积极挑战，领导人需要一种思维方式，就是“相信人的无限的可能性”。自己持有的能力，不是在现在这个时点上把握，从现在开始，经历磨炼，这种能力会无限进步。

要相信“能力要用将来进行时”。仅仅根据自己现在的能力，判断“能”还是“不能”，就做不成任何新的事情。从现实看，哪怕被认为根本不可能实现的高目标，在未来的某一时点上实现它，先做出这样的决定，为了实现它，天天努力，不断提高自己现有的能力。

挑战新事物必须有勇有谋。挑战的进程非常重要，作为领导人，按照“乐观构想、悲观计划、乐观实行” 的程序，在创造性的领域内推进工作。稻盛和夫认为，挑战新事物，并要获得成功，首先需要乐观地思考，这一点很重要。在成就新事业的过程中，可以预料会遭遇各种各样的困难，正因为如此，在构想的阶段，必须抱着梦想和希望，相信事情“能成”，否则就不会产生挑战的勇气。

在推进新事业的时候，往往会发生预料之外的障碍。这时，悲观失望，就无法把工作向前推进。不管发生何种问题，坚信一定能够解决，倾注热情，一味向前，坚决推进计划，这种乐观型的人才，在实行阶段，非常需要。

不断向新事物发起挑战，才能保证企业的发展。为此，就像刚才所讲， 在构想阶段，能力要用将来进行时，总之要乐观；在制订计划时要彻底地冷静，就是采取悲观态度；而在实行阶段，又要乐观，相信事情一定成功。必须有这样一个程序，而统率这一过程的就是领导人。

第四，获取众人的信任和尊敬。稻盛和夫认为， 领导人必须获得所有人的信任和尊敬。领导人最重要的资质是，具备时时深入思考事物本质的厚重的性格。然而在现代，只具备聪明才辩资质即被选为领导人的现象非常普遍。但是，他们却未必能赢得部下和客户的信任和尊敬，未必能成为真正的领导人。而一个企业要健康地成长发展，拥有具备深沉厚重资质、能得到众人信任和尊敬的领导人必不可缺。

这类领导人一要做到“公正”。“爱己者，不善之最也。修业无果， 事业不成，过而不改，功而生骄，皆因爱己起，故决不可爱己偏私也。”因而，领导人要对各种事情做出判断，夹杂私心的利己主义者当领导人最不称职。将自己的利益放在首位的领导人的行为，不仅会极大地降低现场的士气，而且会让整个组织道德堕落。领导人应该率先作出自我牺牲。没有勇气接受让自己吃亏的人没有资格充当领导人。

二要具有“勇气”。领导人即使做出了正确的判断，也未必能让所有的人全都赞同， 因这种判断而蒙受损害的人会唱反调。这种情况下， 领导人要不畏惧任何困难，将正确的判断付诸实行， 就必须具备真正的“勇气”。

领导人缺乏勇气，不敢正视严峻的现实，妥协退让，胆小怕事、优柔寡断，部下一眼就能看穿，这是不可容忍的。领导人必须具备克服一切困难障碍、把正确的事情以正确的方式贯彻到底的“勇气”和“信念”，朝着实现目标的方向大步迈进。

三要具有“谦虚”的品格魅力。傲慢的领导人可能取得一时的成功，但他的成功绝不可能长期持续。有能力、有业绩、优秀的领导人更应该将“谦虚” 这项资质学到手。人往往一旦获得成功，就会过分相信自己，认为成功是由于自己能力强，因而傲慢起来， 以至忘记了应该感谢周围的人，放松了努力。

四要保持“乐观开朗”的态度。稻盛和夫认为，领导人保持乐观向上的态度，在团队内营造开朗的气氛，也是一项重要工作。一旦从事经营，困难的课题就会接二连三地发生，但是局面越是艰难，越是不能失去梦想和希望。

一方面是“无论如何也必须苦干”的坚强决心； 另一方面是“不管怎样，自己的未来一定光明灿烂” 的必胜信念。人生中保持乐观开朗的态度非常重要， 领导人向部下灌输这些正面的思想，保持乐观向上的态度，一心一意地努力，必然会获得回报。不管现在处于何种逆境，自己的将来一定充满光明。

第五，抱有关爱之心。稻盛和夫认为，领导人既要必须发挥出强有力的领导作用，又要持有一颗对别人充满关爱的善良之心。祈愿部下及其家族都能过上幸福生活，祈愿交易商、客户、地区社会、自己周围所有的人生活幸福。抱着这种深沉的爱去工作、去做事业，就能得到周围人们的协助甚至获得天助，事业一定能顺利进展。

换句话说，领导人归根结底要在心中怀有大爱、深爱，在此基础上采取行动。经营企业决不能依靠强权，不能让部下恐惧畏缩。就是说，领导人决不能只考虑自己，决不能充当“利己的独裁者”，什么事情都凭自己的好恶做决定。这种独裁专断的领导方式必然招致集团内部的恐惧和疑惑、憎恶和反感，最终导致集团的崩溃。但是，如果领导人一味迁就部下的意见，容忍个人贪图轻松安逸的倾向，那么集团的纪律就会松弛，陷于功能不全的泥沼。

稻盛和夫一直致力于在企业里建立心心相印、互相信赖的伙伴关系，并以此为基础开展工作。例如， 干部与员工下班后常进行空巴（酒话会），加深相互之间的了解，交流彼此对经营哲学的理解。

西方人注重工作和生活分开，稻盛和夫的公司在美国有上万名员工，开始美国人不接受下班后聚餐的形式，经过一次一次主动与员工示好，慢慢形成了文化氛围。员工与企业家不一心，员工流失率高，是企业经营中面临的一个难题。在他们看来，通过学习稻盛和夫经营哲学，企业家和员工都建立了正确的人生观与劳动观， 员工的离职率明显下降。

总之，为了实现目标，必须发挥强有力的领导作用。但仅仅这样还不够，领导人应该抱有一颗温暖的关爱之心，要了解团队人员的想法，努力将他们的力量凝聚到同一方向上来。这样才能把团队引向既定的目的地，这就是对领导人的要求。

 

（四）在经营方法上坚持“经营十二条”

 

稻盛和夫对自己的经营实践进行深入思考，坚持以“将正确的事情用正确的方式贯彻到底”为准则， 提出了十二条经营原则，并上升为企业的行动纲领。“经营十二条”不但是技巧，更是一种哲学。“经营十二条”立足于“作为人，何谓正确”这一最基本的观念之上，所以有人认为它超越国境、超越民族、超 越语言差别，普遍适用。

第一条：明确事业的目的与意义。树立光明正大的、符合大义名分的、崇高的事业目的。稻盛和夫认为，企业经营的根本意义和真正目的是为员工物、心两面的幸福殚精竭虑，倾尽全力。以此激发员工内心的共鸣，获取他们对企业长时间、全方位的协助。可以看到，“追求全体员工物、心两面的幸福，同时为社会的进步发展作出贡献”，这条京瓷的经营理念为诸多中国塾生所借鉴或直接运用。

第二条：设立具体的目标。经营者应该建立明确的目标，所设目标随时与员工共有。目标明确才能避免出现员工各行其是、力量分散的问题。而且这种目标在空间和时间上都必须用数字明确表述出来。空间上明确，即目标要分解到各个部门的详细资料，最小的组织单位也必须有明确的数字目标；时间上明确，即不仅设定年度目标，而且要设定月度目标。稻盛和夫不建立超过一年的计划，是因为市场变化剧烈， 三五年以后的事情没人可以预测。

第三条：胸中怀有强烈的愿望。要怀有渗透到潜意识的强烈而持久的愿望。稻盛和夫相信境由心造， 心中蓝图就必能实现。为经营所困扰、苦闷、彷徨是经营者的家常便饭，而能否聚精会神于悬案，持续将思维聚焦在一点，直至突破，是事业胜负的分水岭。 第四条：付出不亚于任何人的努力。稻盛和夫认为，企业发展的要诀在于：认真做实事，一步一步踏踏实实，持续付出不亚于任何人的努力，精益求精， 持之以恒。

第五条：销售最大化、费用最小化。稻盛和夫认为，只有秉承“销售最大化、经费最小化”原则，才能开动脑筋、千方百计，从而产生高效益。而实施“销售最大化、经费最小化”原则，必须建立一个系统，使每个部门、每月的经费明细一目了然，这就是要引入所谓的“阿米巴经营”管理系统。

第六条：定价即经营。定价是领导的职责，客户乐于接受的最高价格。稻盛和夫认为，真正能看清、看透这一价格点的，非经营者莫属。

第七条：经营取决于洞穿岩石般的坚强意志。经营就是经营者意志的表达，一旦确定目标，就非实现不可，这种坚强意志在经营中必须获得员工的共鸣， 让全体员工发出“那么让我们一起干吧！”的呼声。

第八条：燃烧的斗魂。经营者如果缺乏“斗魂”， 将必败无疑。“斗魂”，来自强烈的无论如何也要保护企业、保护员工的责任心，这种责任感使经营者勇敢坚定且能获得员工们由衷的信赖。

第九条：经营企业要临事有勇，不能有卑怯的举止。在各种阻力面前，是坚持以正确的原则作为判断基准，还是以追求稳妥作为判断基准是对经营者勇气的考验。受到威胁、中伤和诽谤，即使面临损失或灾难，仍然毫不退缩、坦然面对、坚持原则，坚决作出对公司有利的判断，这需要经营者具有真正的勇气。

第十条：不断从事创造性的工作。明天胜过今天， 后天胜过明天，不断琢磨，不断改进，精益求精。

第十一条：以关怀之心，诚实处事。稻盛和夫认为，尊重对方，为对方着想，乍看会给自己带来损失， 但从长远看，一定会给自己和别人带来良好的结果。

第十二条：保持乐观向上的态度。怀抱梦想和希望，以坦诚之心处世。不管处于何种逆境，经营者都应该保持开朗和积极向上的态度，问题越是困难，越是不能失去梦想和希望。顶住经营中的各种压力，处理种种复杂的问题，经营者必须同时保持开朗的心态，“一味紧张，有张无弛，长期经营就很难坚持”。以乐观的态度面对困难和逆境，乃是人生的铁则，是经营者生存的智慧。

 

四、稻盛和夫经营实学

 

掌握了经营理念、经营方法，具备了领导人的资质，经营就一定能成功吗？答案是否定的，因为经营理念、经营方法、领导人资质的具备只能说是具有了成功的前提，而成功的关键在于在实践中运用与落实， 也就是如何做的问题。因而，稻盛和夫又提出了其经营实学，也就是如何经营的问题。

 

（一）在经营路径上推崇“阿米巴经营”

 

“阿米巴经营”将企业划分为“小集体”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，全员参与经营，这样既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业伦理和个人素质。将员工的发展放在首位，是稻盛和夫最大的秘密，也是“阿米巴经营”的最大成效。

1959 年，稻盛和夫创立京瓷公司，当时只有 28 个人。稻盛和夫创立京瓷公司第三年就出现员工提出改善待遇的现象。稻盛和夫开始思考公司经营管理到底靠什么？不靠高层管理的高瞻远瞩，也不靠总裁的英明果断，而是靠关键现场的员工，发奋努力把活做到极致。

由此，稻盛和夫将企业的经营理念做了重大调整，从“希望用自己的技术生产的产品遍及世界”转变为“公司永远是保障员工生活的地方”。稻盛和夫与员工之间也就明确为一种伙伴关系。但是，公司不断发展而扩展成了大公司，即使个人能力再强再能折腾， 也忙不过来。

为什么不把公司分解成若干小集体呢？为什么不放权给这些小集体让他们自己管理呢？

稻盛和夫联想起孙悟空拔毫毛变出分身的故事， 开发了阿米巴经营体系。“阿米巴”又称“变形虫”， 属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。他很兴奋，就用阿米巴来形容他的小集体管理。

稻盛和夫将京瓷内部分成 3000 个小单元，每个小单元名为“阿米巴”。每个小单元人数不一，小团体目标比较明确。稻盛和夫认为，3000 个阿米巴都是独立的，但每个阿米巴的负责人除了有利己之心之外，还必须有利他之心，需要跟其他阿米巴协同。

3000 个阿米巴的负责人都是京瓷的核心骨干，稻盛和夫则确保这些核心骨干都认同他“敬天爱人”的思想。从小的阿米巴到整个京瓷，稻盛和夫强调的是契约精神，以及大家共同的愿景、使命感和价值观。

成立初期，京瓷公司干到晚上 10 点也没有人会自视为“加班”，全厂干到晚上 12 点的事情经常发生。如果说日本人以“工作狂”著称全世界的话，京瓷就是以“工作狂”著称全日本。

阿米巴经营为企业树立管理制度模型。“阿米巴经营是通过一个个小团队的独立核算来实现全员参与经营、凝聚全体员工力量和智慧的经营管理系统”。它是稻盛和夫在京瓷公司的经营过程中把大的组织划小而独创的经营管理制度。

在阿米巴经营中，把公司组织划分为被称作“阿米巴”的小集体。各个阿米巴的领导者以自己为核心，自行制订所在阿米巴的计划， 并依靠阿米巴全体成员的智慧和努力来完成目标。阿米巴经营的目的有三项，确立与市场直接挂钩的分部门核算制度，培养具有经营者意识的人才，实现全员参与的经营。

稻盛和夫在创立京瓷、KDDI 及主导重建日航的过程中，都使用了阿米巴管理制度。他特别强调，不能将阿米巴经营理解为工具，“在这里，必不可缺的就是正确而且明确的经营理念和经营哲学，只有这样的理念和哲学才能让全体员工没有任何疑虑，全身心地投入工作”。

确立与市场直接挂钩的分部门核算制度。可以从四个方面来理解。

首先，解决了在经营中需要及时数据的问题。面向未来，经营需要的不是过去的数字， 而是现在的数字，因为滞后的数据只是反映了曾经的经营情况。如精密陶瓷是一种全新的材料，每月很少有重复的订单，几个月前的数据出来后，相关产品已经不再生产，已经没有了实际的意义，这样的核算制度无法应对不断变化的市场环境。

其次，根据“销售最大化、费用最小化”原则，相信人的无限可能，全体员工不断努力，使得利润无限增加，企业实现长期持续的高收益。

再次，依据分部门核算原理，让各个制造工序的领导与员工真切地感受到“销售”的存在， 感受到“费用”的存在，把这个企业划分成若干小单位，小单位之间进行公司内部的买卖，推动他们产生销售最大化、费用最小化的热情。

最后，财务知识专业性强，要求所有阿米巴长掌握是不现实的，因此稻盛和夫发明了单位时间核算表。当然，实行阿米巴经营制度的全过程，都必须以“作为人，何谓正确”作为贯穿始终的判断基准。

培养具有经营者意识的人才。把组织分成几个小的独立核算的单位后，小单位负责人就会产生自己是经营者的意识，就能够准确及时地把握自己小单位的情况， 实现从“要我干”转变为“我要干”的立场转换。

实现全员参与经营，是为了解决劳资关系对立的问题，解决因此而产生的公司内部严重内耗的问题，而提出并且证明行之有效的一种设想，即建立一个“没有内部对立、劳资协调、共同奋斗的公司团队”。

在这样的公司团队内，经营者充分尊重劳动者的权益， 劳动者充分考虑公司利益，为公司作贡献，公司成为一个像大家族一样的命运共同体，从而实现经营理念共有、信息共有，让全体员工在工作中感受到工作的 价值，体验到工作的成就感。

然而，“阿米巴经营”并非将组织分得越小越好，而是需要满足三个条件。

第一，切分的阿米巴是为了能够独立核算，必须有明确的收入，并且能够计算清楚获得这种收入所花费的支出。

第二，作为最小组织的阿米巴，必须是能够独立完成一项业务的单位，有利于阿米巴长及阿米巴成员通过钻研创新来改进工作。

第三，组织分割必须有利于贯彻执行整个公司的目标和方针。为了实现阿米巴经营的全员参与等三项目的， 有时需要对现有的阿米巴进行切分，有时又需要把分得过细的阿米巴整合。阿米巴的定价，需要对价格有决定权的经营领导人具备有关劳动价值的社会常识。

阿米巴经营只有以哲学为基础，才能尽最大可能解决部门利益的对立，当争执加剧时，上一级领导调停时必须出自公道之心，作出公正的判断。

阿米巴经营的组织建构，需要服从以下三项原则。

第一，划分小集体，明确职能。具体而言，要根据最低限度的职能，建立一个非常精简、没有丝毫赘肉的组织，让经营者看清楚经营的实际情况，清楚明白哪个部门赚了，哪个部门亏了，弄清楚各个部门的收支情况。有了合适的人才，新事业才能取得进展，所以要选拔年轻人才当阿米巴长，并且培养他们。

第二， 迅速应对变化的柔性组织。有效应对快速变动的市场， 需要灵活高效的生产体制，甚至“要以‘朝令夕改乃必要之举’为前提，敢想敢做，生气勃勃地开展事业”。

第三，支撑阿米巴经营的经营管理部门必须制定阿米巴经营正常运行的基础制度，正确迅速地反馈经营信息，正确管理公司资产。

（二）在经营财务上注重运用“会计七原则”

 

第一条原则：以现金为基础的经营原则。

以借贷方式筹措资金，会受到市场利率、资金供需变动以及政府、金融机构政策方针的影响，为开拓新事业或扩大生产设备的投资，往往因此而错失良机。由于这样的理由，从创业后不久，稻盛和夫经营企业就下功夫尽量增加手头的现金。其结果，不仅让京瓷成了具备高收益体质的企业，而且很早就实现了无贷款经营。

经营的基础归根结底要靠手头的现金，不是会计报表上有利润就可以安心了。经营企业必须经常考虑“赚到的钱哪里去了”，要增加手头的现金。“以现金为基础的经营”不仅可以给企业经营带来稳定性，而且可以构筑企业持续发展的基盘。所以这是一条基本原则。

第二条原则：一一对应原则。

所谓“一一对应原则”，就是物品和金钱流动必须开票，票据随物品和金钱一起流动。公司内彻底实行一一对应原则，一张张票据上的数字累加起来，就成为公司整体的业绩，企业会计就表达了公司的真情实况。

第三条原则：筋肉坚实的经营原则。

企业的发展必须长期持续。为此，经营者必须塑造一个没有赘肉的、筋肉坚实的企业。这就叫“筋肉坚实的经营”。

对公司而言，所谓“筋肉”是什么 ? 就是 “人”“物”“钱”“设备”这些能产生销售额和利润的资产，以及那些不能产生销售额和利润的多余的资产。如果“即用即买”，手头只有必要的数量，用起来就会节约、珍惜。不仅如此，多余的管理费用不需要了，还能灵活应对市场的变化。“即用即买”原则现在已被许多企业所采用。这与“看板管理”方式是一致的。京瓷自创业不久，50 多年前就开始贯彻这一方针， 实现了“筋肉坚实的经营”。

第四条原则：完美主义的经营原则。

排除暧昧和妥协，所有工作都要追求完美。不管是研究开发还是制造现场，些微的差错就可能导致失败和不良品的发生，所以对工作必须要求完美。

不仅是做经营资料时要求完美主义，而且整个企业在努力完成目标时，必须要求全体员工一起贯彻“完美主义”。对于销售、利润以至开发研究工作的进度，对于工作的全体、全过程，都要求必须贯彻完美主义。不用说，贯彻了这种完美主义的企业，就能够克服任何形式的经济变动，推进企业成长发展。

第五条原则：双重确认的经营原则。

所有的票据处理和进款处理都有两个以上的人来做。贯彻双重确认的原则不仅是发现和防止差错的有效手段，严格遵守这项原则还有一个目的，就是塑造一个珍惜人的职场环境。人有脆弱的一面，偶然的一念之差，就会让人犯下过错。注意到人心脆弱的一面， 为了要保护员工，所有的会计处理都要有复核的人进行，这种“双重确认的经营原则”是有效的。

第六条原则：提高核算效益的原则。

对于企业而言，提高自身的核算效益是重大的使命。为提高核算效益，在创业后不久，稻盛和夫就采用了叫作“阿米巴经营”的小组织独立核算制度。那是因为随着企业快速发展，把逐渐硕大化的组织分小， 这样就能够以各个小的组织为主体开展事业。

在京瓷，由于采用“阿米巴经营”模式和“单位时间核算制度”，员工们，即使是刚进公司不久的新员工，也能确实掌握自己所在部门的经营目标和完成情况，明确地理解为了提高核算效益，现在自己必须干什么。

第七条原则：玻璃般透明经营的原则。

自京瓷创业以来，稻盛和夫一贯注重“以心为本” 的经营。他认为，为了构建与员工相互信赖的关系， 经营必须“透明”。

为此，根据企业周围的状况，现在领导人在思考什么，瞄准的目标是什么，要正确地传递给员工，这是很重要的。公司的现状，遭遇的课题，应该瞄准的方向，让员工们确切地知晓，就能形成公司的合力， 将每位员工的力量凝聚起来。否则，就不可能达成高目标、克服困难。

另外，现在订单有多少，与计划相比差多少，产生多少利润，利润是怎么使用的等，有关公司的处境状况，不仅要让干部，而且也要让基层员工都能一目了然。这也是实行“玻璃般透明经营” 的一个方面。

实行“玻璃般透明经营”还有一点很重要，就是领导人必须率先垂范，光明正大。决不允许领导人将企业的公款私用，或乱花招待费用。如果出现这种事情就会招致员工的叛离，道德的崩溃将像野火般蔓延，以致动摇企业经营的根本。

 

（三）在经营过程中推崇“六项精进”

 

“六项精进”是稻盛企业经营思想与理念的中心，是将企业家的人格修炼放到企业所有经营要素的最高位置。

第一，付出不亚于任何人的努力。要想度过更加充实的人生，就必须比别人付出更多的努力，全身心地投入工作。“在经营企业中，最重要的就是这一条。这就是说，每一天都竭尽全力，拼命工作，是企业经营中最重要的事情。”拼命工作是一切生命都在承担的义务，自然界的动植物如此，人作为万物之灵也应如此，竭尽所能地工作是人理所当然的基本义务。

只有热爱工作，才能做到埋头工作，才能产生“做出更好产品”的想法。痴迷于工作，热衷于工作，并付出超出常人的努力，会给我们带来丰硕的成果。这是稻盛和夫在工作中的真实体验，认为“这种体验不是空洞的理论，而是经营的实学”。

第二，要谦虚，不要骄傲。古语曰“惟谦受福”，是指只有谦虚才能获得幸福。成功的人是那些内心具备燃烧般的激情和斗志并能做到谦虚内敛的人。在稻盛和夫看来，人格要素中最重要的就是谦虚，当我们认定一个人高尚的时候，就不言自明地指出了这个人具备谦虚的美德。

但是，即使是谦虚的人，在取得成功、获得较高地位之后，也常常会失去谦虚的态度， 变得傲慢起来。有些人在年轻时谦虚努力，但随着时间的流逝不知不觉变得骄傲，甚至误入歧途。人的一生中要将“要谦虚，不要骄傲”深深地刻在自己的内心，是非常重要的。

第三，要每天反省。“吾日三省吾身”，我们要养成在每一天结束的时候，对这一天进行回顾和反省的习惯。回顾自己一天的言行，确认是否符合正确的做人原则。如果自己的行动或言语当中有值得反省之处， 就必须加以改正。

稻盛和夫认同詹姆斯·艾伦的《原因与结果的法则》一书所提出的观点，即人的心灵就像庭院，既可以理智地耕耘，在庭院里播种美丽的花草，也可以任其荒芜，让茂盛的杂草占满庭院，反省就是拔除心灵庭院的杂草，播种美丽的花草。

每天进行反省可以促进我们人格的完善、人性的提升，因为每天的反省可以抑制自己的邪恶之心，让良心更多地占据我们的心灵。能够取得不断进步的人是那些“每天进行反省”的人。

第四，活着，就要感谢。每个人活着不仅需要大自然的恩惠，还离不开亲人、同事和社会的支持。只要这样想，就自然会萌生出感谢之心。因为产生了感谢之心，就可以自然地感受到幸福，可以使人生变得更加丰富、更加顺利。

不要徒劳地抱怨、不满，而要坦诚地对目前拥有的东西表示感谢，并将这种感谢之心用“谢谢”的话语或者笑容向周围的人们传递。感谢的态度和话语不仅能让自己感到愉快，还能营造出和谐的氛围，可以使自己和周围的人更加平和、更加幸福。

第五，积善行，思利他。“积善之家必有余庆”“好人有好报”，如果思善行善，你的命运就会朝着好的方向转变，事业也会朝着好的方向发展，我们的人生也会更美好。善，就是指待人亲切、正直、诚实、谦虚等，这也是做人应有的最基本的价值观。

第六，不要有感性的烦恼。人的一生中，每个人都会失败、犯错。但是，由于我们都是在不断失败的过程中成长起来的，所以即使失败也没有必要沉浸于悔恨之中。

“覆水难收”，无休止地对已经发生的事情悔恨、烦恼是毫无意义的，这样还会引发心理疾病， 甚至给自己的人生带来不幸。对已经发生的问题，不能无休止地烦恼、惶恐不安，反省自己的错误固然重要，但反省之后要用理性加以思考，不能再为此烦恼并付诸新的行动，义无反顾地走向新的起点开始新的生活，这样就能够开创人生的新局面。

稻盛和夫断言：“除了拼命工作之外，世界上不存在更高明的经营诀窍。”“六项精进”是搞好企业经营所必需的最基本条件，同时也是度过美好人生必须遵守的最基本条件。

 

（四）在经营底线上要备好“过冬”良方

 

稻盛和夫认为，萧条时期企业不应裁减任何一员。萧条时期应该发动全员营销，将更多从一线下来的员工派出去拜访客户，在总工作量减少的情况下，可以将多余的人力编入总务处，让他们修剪花木，打扫卫生，等到订单增加后再回到生产第一线。这样的措施不仅可以增强员工的安全感和归属感，而且更能增强危机中企业的凝聚力。

当然，稻盛和夫也强调危机期间企业应当节减经费，降低成本，但他所指的是企业应当尽量减少向外部订货的费用，减少除制造现场以外的资源消耗。

无论是石油危机、日元升值危机、亚洲金融危机， 还是 IT 泡沫危机，京瓷和 KDDI 不仅没有出现过一次亏损，而且实现了企业发展的目标。即便是在全球性的金融危机中，当日本丰田、松下、日立等大企业纷纷因空前亏损而备受煎熬时，京瓷和 KDDI 仍然能产生巨额利润，并且没有裁减一个员工。

作者: 王立胜 / 马彦涛 / 强乃社 / 马修文 / 乔茂林

出版社: 中共中央党校出版社

本文摘编自《稻盛和夫经营哲学在中国》，作者：王立胜、马彦涛、强乃社、马修文、乔茂林