顾问的真香定律

最近，服务客户中发现，顾问和其他工作有很大不同。

这个区别让我很好奇，所以，我去问了周围了解这方面的朋友们；他们中有一些，刚从高层职位转行过来。

从他们那里得知，有些人在这行并不顺利，要么找不到客户，要么只能给一些老客户服务。不过，情况并非普遍存在。

为更深入地了解这个问题，我还特地去请教一些在顾问行业里干了很久，而且还自己开公司的专家们，他们中有的客户多得忙不过来，甚至还挑着做。

他们给我分享好多之前不知道的东西，这让我觉得，成为一名顾问似乎蕴含着某种“深奥学问”。这些实践中学到的知识可以称之为“隐性知识”，掌握这些知识，则是成为一名成功顾问的关键。

要将难以言传的经验、潜规则、行业内幕，转化为可行的实践，从而更好地服务客户，更好的帮助新顾问成长，就要回到“顾问”这件事本身。

一

什么是顾问？

需要有丰富的垂直行业知识经验、以及人脉，能给客户提供解决方案和建议，这些建议相对较客观，公正；同时，还会在公司需要时，帮公司和外部处理关系。

简单地说，顾问是利用专业知识，来帮助别人解决问题。

顾问有很多类型，可以根据专业领域、服务对象进行划分；在我接触的公司中，诉求比较多的有流程顾问、法律顾问、技术顾问、营销顾问、个人顾问等。

大家叫法不同，像我给客户提供营销、公关方面服务，也被称作外脑；拜访众多公司后，我注意到大型公司通常会聘请许多顾问，但很多外部的人也许看不懂。

比如：

公司最大内耗，是养一堆顾问；顾问们收高额费用，实际贡献并不明显；顾问就是不懂装懂，收完咨询费，然后走人，留下一堆问题让公司解决。

还有人觉得，大公司招聘都是顶尖人才，为什么要花钱请顾问来？是不是公司内部没有能人，需要依靠外部理论等。

这些吐槽一方面反映人们对顾问工作的偏见、误解，另一方面也揭示顾问行业一些实际问题。

有时，顾问的确依赖理论，缺乏实操经验；有时，他们的建议确实与公司情况不符，这不仅令客户感到困扰，也给顾问行业整体声誉带来负面影响。

为什么会出现此类情况？

一方面，我觉得顾问在追求工作效率、方案可行性的过程中，往往会依赖于那些经过实践验证的模型和方法论。

这些模型和方法论，通常基于丰富的经验和大量数据分析得出的，具有较强的通用性。

以公关为例，当品牌面临危机时，通常要发布一份公开声明，来表达公司的立场和采取的应对措施。如果你即兴编写，很可能会出现很多漏洞。

那么，应该怎么做呢？

公关顾问会遵循一套“标准化”的危机公关模板来应对。

这套模板，是根据过去众多危机公关案例中总结出的“最佳实践”而构建的，它包括应急响应、信息披露、责任界定以及后续的纠正措施等一系列“标准”步骤。

通过将品牌危机事件融入该模板进行响应，至少可以帮助品牌迅速实施分割，稳定舆论。

这样做可以向公众发送一个明确的信号：“品牌正在进行自查，并且一旦有新的进展将会及时通报。”这种做法有助于防止舆论进一步恶化，从而规避更大的危机。

另一方面，一些顾问为追求快速交付和报酬，会忽略调查、研究，仓促提出建议，这种一刀切的做法并非他们不做研究，而是议题太大。

比如：

TOB领域，尤其是为客户制定软件解决方案的公司，大部分交付模式会先让客户购买一套软件。

这个过程中，作为解决方案顾问，会遇到一些庞大且复杂的项目，这些项目涉及多个部门、业务流程、技术问题，需要长时间和深入的研究与探讨。

如果顾问真把所有事情都研究明白，再提供解决方案，可能一个月都过去了。

所以，为了赶快让公司用上工具，最直接的方法，是先把软件工具推给公司使用，然后，根据公司实际的业务需求进行调整和优化。

用这种方式，一开始会遇到很多意想不到的问题，但至少公司有了一个真实环境来测试和使用，大家也能更直接地看到，工具在实际业务中的表现，一边使用一边优化，也能更深入地理解到底需要什么，怎么调整才更合适。

而且，这种快速尝试和调整的方法，也能让公司更快地适应新工具和新流程，有助于更快地推进创新和变革。

所以，有时候快速尝试和改进，比起长时间的规划和设计，更容易快速找出问题的核心，更好地满足公司实际的需求。

理解这些，你也明白，为什么顾问总想快交付，后服务。

二

公司当然知道“养一堆顾问”很浪费钱，为什么还要聘请呢？当中有三点真实诉求：

• 其一，找客户和渠道

什么？通过顾问找客户？是的，你没听错。一般人会想到传统的客户获取方式如广告投放、市场推广等，这些都是希望通过大范围宣传，来吸引潜在客户的注意。

但是，B2B行业，企业更加追求精准和效率。为了节省时间和缩短交易环节，直接通过顾问找客户就会减轻很多，难以想象吧。

一位老板告诉我，公司签约雇佣像我这样的垂类自媒体，有20个，之所以这样做，是因为你们做内容足够专业，会吸引到行业关注。

与其我们自己做内容、参加大会，都不如把这笔钱投到顾问身上，我只需要顾问，全年给我提供线索就可以。

而且，顾问也能提供更加个性化、专业化的服务建议，他们有信任基础，能减少传统B2B销售筛选环节，是一举三得的事，他把客户推给我，兴许这个客户还能与他合作，属于三者同时得益。

还有一位经营单品牌的老板跟我说，为了确保在京东、天猫、抖音、快手等平台顺利开店，并迅速对接各个平台的官方渠道，他还直接聘请过曾经具有丰富行业运营经验的人士担任顾问。

为什么这样做呢？

一方面，采取这一策略极大地减轻内部运营团队在寻找合适人选、对接渠道时的压力和精力分散。

另一方面，通过顾问牵线搭桥，也使得品牌能更直接和准确地掌握到，各大平台最新动态，和即将推出的扶持计划，从而能够及时调整运营策略和方向。

这不仅确保我们在市场竞争中能够占据有利的地位，而且还能够更加精准地满足平台、市场上的需求，提高竞争力。

• 其二，提供外部视角

前几天，一个市场顾问给我分享了他的经历。他的很多客户，大部分是企业级，都曾试图说服他加入公司，问他要什么待遇，愿意满足，并且不坐班都行，但他都一一拒绝了。

我说，这不挺好么？对方说，不好。

要知道，任何组织都有可能落入固定思维模式，当所有人都在同一个环境中工作时，思考问题、看待问题的方式可能会变得越来越相似，新的观点和创新的想法会变得稀缺。

即便有人有不同的想法，团队的高层管理者也很可能会保持沉默。为什么？

毕竟他们知道，一旦提出问题，就必须找到解决方案。如果解决不好，还会留下负面印象；这时，老板就需要一个外部的、全局的视角，它可以像导航一样为团队指路。

就像：

我们都知道回家的路，但为什么还要用导航？因为导航可以实时提示路况、限速和修路信息，为我们提供最准确的指引，节省精力。

因此，如果我（顾问）与某个公司关系太密切，就可能无法继续很好地发挥这一角色，反而和高管们陷入同样的窘境中。

以前，我不理解这一点，现在明白了。

一个老板，如果长时间待在同一个“水池”里，会变得和周围的人一样。他并非急需解决方案，但需要一些“外部大脑”来为他诊断问题、提供批判性反馈，这是激发组织活力、创造力的关键因素。

除上述外，还有一些临时支持“需求”。一位资深顾问告诉我，他给某头部办公软件做流程顾问，HR部门经常遇到流程改革问题。

比如：

业务是动态的，有时，需要交叉协同、汇报，大家都有KPI、OKR，怎么确保每个人都能完成绩，同时又减少可能出现的摩擦和困惑，往往内部缺少整体视角。

确实，这点我深有体会。

我服务的客户中，也经常遇到一些临时性需求；比如，他们会问我，大家做品牌都在种草，我们不种，换一种新方法，你帮我看看可不可行。

还有，市场公关部门到底怎么搭建，才符合我现阶段发展等等......

这实际也算一种风险承担，客户通过顾问获取专业意见，减轻内部团队压力，并且利用顾问的眼界，解决问题或开发新的策略。

找客户渠道、外部视角、临时需求，这三点我经常遇到，每个公司都有自己的一套规则，里面涉及的事情也五花八门，不光我刚说的几样，还可以细分更多，涉及更深。

如果你能理解这些，作为顾问，可能会更容易满足客户的需求，但并不是所有人都能够胜任顾问的角色。因为顾问要在“道和术”两个层面兼容，二者缺一不可。

三

什么是道？人们所说的“道”，指规律、科学原理或者事物本质，从顾问的视角来看，我更愿意将“道”理解为一种含有双重含义的“能量场”。

首先，这个道的能量场，源于行业内、特定圈层的上游。它非常宝贵且稀有，能够决定你是否能建立基础的口碑，获得广泛的认可，并有大量的人追随、支持你。

一位营销行业的资深顾问向我透露，当客户需要传播时，他们不仅能为客户制定方案，还能迅速将其落地实施。如果需要KOL支持，他能通过自己的能量场，迅速聚集众多影响力人物。

因此，也不应该仅用“互利”原则来衡量这种能力场，它更多地反映，顾问在整合上游资源方面构建的关系网。

其次，从公司视角来看，这个道是眼缘、情绪价值、信息差的有机结合，它很大程度上反映顾问在与老板及雇主沟通交流中，是否能够准确而深刻地理解、把握他们的需求和期望。

为什么三层？

因为，眼缘是建立合作第一步，我把它称作玄学艺术。日常生活中，人们在交朋友时，往往一眼就能感受到是否愿意与对方继续交流。

对于顾问而言，这种第一眼感觉尤为重要。它看起来无足轻重，实际上，往往决定着是否能建立起后续的合作关系，甚至影响合作的顺利程度。

我与众多老板交流过，有的人可以聊几天，我愿意向他们分享我所知的一切，他们也希望抓住这个机会，尽可能多地向我询问。

然而，即便如此，也不一定能最终达成合作，反之，有些人仅仅通过一个下午的交流，我们就能达成合同。

我问过许多前辈这个问题，他们普遍认为，如果一开始就缺乏那种“心意相通”的感觉，就没有继续下去的必要了，信眼缘准没错。

不过，仅凭眼缘还远远不够，你还必须具备丰富的情绪价值（Emotional Value）。与创始人、业务负责人沟通的过程中，聆听固然是一个重要环节，更核心的另一环节是引导。

引导什么？有四点：

对话方向、所遇到问题、客户已有解决思路，以及担心的风险。然而，客户一般不会轻易完全敞开心扉，特别是老板，他们只会表达出部分想法和需求。

他们要么已经见识过其他人、或公司的做法，不清楚自己团队该如何实施；要么，总觉得这样做，缺点什么。

所以，作为顾问最重要在于启发，这要求自己，运用信息差（asymmetric information）和沟通技巧，激发客户思考，逐步深入探讨，直至抵达问题的核心，启发对方找到解决方案。

一位资深商业顾问朋友告诉我，他与一位客户会面之前，会做足功课，会提前查找该公司竞品，咨询与该公司有过业务往来的其他客户。

了解该公司可能存在的问题、缺点，这样做，在会面时才能保证有备无患，提出尖锐性问题，说白了，我不能对你外部动态，一问三不知。

四

明白道再说“术”。术是什么？全局视角和方法论两方面。

什么是全局视角？

理解一个服务在公司或行业中扮演着什么角色，以及它如何与其他部分相互联系、互动；简而言之，明白这项服务在整个体系中占据着什么位置，以及，如何为大家创造价值的。

比如：

ERP领域的一位顾问专家告诉我，从咨询到落地，他们首先要具备扎实的会计基础，了解会计核算体系，具备一体化的财务业务基础知识，然后，对产品设计理念，总体流程，使用场景掌握。

再者，还得在财务、供应链、生产制造、智慧工厂、移动办公、或者零售等任何一个领域精通。最终才能深入了解客户痛点，并清晰、详细地给出解决方案。

SCRM、SaaS，OA、低代码平台更需要此类方法，也就是说，得能纵观行业视角，还得能明白客户在什么阶段，补缺哪些能力。

也存在一种属性，这种属性的特性，使得即便有大视角也难以完全把握，例如“营销服务、公关咨询”。

从单一视角来看，这类服务属于某一特定模块或领域，但在实际执行中，这类服务的复合性、杂糅性较强。

怎么办呢？

经验丰富的前辈们建议，可以梳理并构建一套方法论，或发展一套策略框架来进行交付。

通过这种方式，能够整合多方面知识和经验，从而更为有效地。应对各种复杂且多变的需求。

以为B2B公司提供销售顾问服务为例，一般来说，直接给出具体、特定的方案有一定困难。

这种情况下，一个更为理想的解决办法是，将销售技能所需的各种能力进行提炼、总结。然后，将这些能力转化为具体的培训内容和交付材料。

如此一来，不仅可以帮助公司提升销售团队的专业能力，还可以确保顾问服务，更为精准地满足客户的实际需求。

任何顾问服务都可以变成“标准化”，无论是策略、流程、方法论、实践指南。在我看来，比这些更为深入且难得的，是咨询中所涉及到的“道”层面的知识与智慧。

总的来说：上兵伐谋，其次伐交。

这个世界上，没有永远的朋友，也没有永远的敌人。顾问更像一个不断成长和完善的个体；作为企业，如何用好顾问，也是一门学问，如果你觉得不香，或许还不会用。

本文来自微信公众号：王智远（ID：Z201440），作者：王智远同学