要出海的中国企业，别做“丑陋的公司”

虎嗅注：本文作者Elliott Zaagman（艾略特·扎格曼） 是一名培训师、组织变革管理咨询师， 专注于帮助中国企业走向全球化。他所采用的全方位四维讨论模型，可以从内到外改善企业的管理模式，帮助公司尽快迈出通往国际化的重要一步。您可以通过Linkedln或个人微信号：ezaagman 与他联络，或关注他的新浪微博和知乎账号：@Ell小查。

本文为作者  Culture Globalization 系列文章的第二篇，后续文章将陆续登出。

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编译|乌鸦骑警

企业的价值观和故事

你在哪个公司？公司的员工有共同的信念吗？这些信念代表了什么？其他人是否也能被这些信念所打动呢？

价值观是公司的源代码，是植根于企业内核的DNA。企业的价值观，指引着公司的文化；公司的文化，又指引着公司的产品和服务，而产品和服务又最终定义了公司的品牌。大部分企业在创出一两个“爆款”后便销声匿迹了，只有少数企业能够经受住时间的考验，赢得员工和客户长久的信任。而这些成功企业的共性之一，就是他们都具有清晰且具有可持续性发展的企业价值观。

然而在中国工作的这段时间，我却渐渐发现，有关企业价值观的话题很难进行下去。我曾经在自己的微信朋友圈上发布了一个话题，征集那些凭借清晰的价值观和稳健的执行力将公司带向成功之路的案例，我大概收到了30份反馈。而阿里巴巴、联想和华为几乎瓜分了这份“推荐企业名单”中的全部名额。

而后，我又给每一位提供答案的朋友发送了一个问题：您是否了解您所推荐的这家企业的价值理念？

这一次，反馈的结果令我惊讶：他们既说不清这些企业的价值观究竟是什么，也说不清这些价值观是如何激励员工的；而至于这些价值理念是如何影响公司运作的，他们就更不清楚了。

这个调查非常具有代表性。要知道，我的微信好友几乎都是工作在中国一线城市的年轻人。他们中大部分人都在中国的科技公司或者大型跨国公司里担任要职。他们中既有公关专家，也有人力资源管理者。

过去，当我给那些业务相对传统的公司做企业培训时，我常常会向学员们问起，如何定义他们的公司价值观；这时，学员们都会给我一份相同的答案——默不作声。而这一场面也让在座的该公司领导尴尬不已。

好在现在情况已经有了变化，当我把同样的问题抛给学员的时候，他们已经能够给出回答。不过他们的回答无外乎以下两种：“我们是中国十强企业”以及“我们将在X市场成为第一”。可是这种回答相当于什么也没说，因为价值观和公司在行业的地位本来就是两码事。还有一种回答是“我们充满激情，工作上进”，同样的道理，这样的回答也跟没回答一样。

“庞氏骗局”式的企业文化vs “价值投资型”企业文化

缺乏清晰明确的价值观所带来的直接结果是企业自我认同感的迷失和经营方向的偏航，而这最终的后果——用我自己的话来说——就是“庞氏骗局”式的企业文化。

这种企业文化的核心卖点只有一句话：“来购买我们的商品/服务吧，因为我们是成功的企业。”好的，那么，为什么你们是一家成功的企业呢？“因为我们赚了很多钱。”“好吧，那为什么你们会赚来那么多钱呢？”“因为我们是一家成功的企业。”

以上对话就发生在最近，当时和我聊天的是一位企业传播专家，她供职的企业最近正在因扩张迅猛而引来了人们的注意。我问她，“如何来诠释你的公司品牌呢？”她回答说，“我们是中国前X企业。”“除此之外，还有别的吗？”她的回答是长长的沉默。

与“庞氏骗局”式的企业文化截然相反的是“价值投资型”企业文化。在金融业，价值投资者关注的是经过检验的成功商业模型，投资的是运营良好的企业。精明的投资人看重的绝不仅仅是一家企业近几个季度的表现，他们关注的是企业的内在运行系统。因为后者居于基础性地位，是决定企业成功与否的关键所在。

 “旁氏骗局”式的企业文化无论从文化角度看还是从财务角度看，都是在营造一个成功的表象。但是，没有坚实、合理的运行系统的支持，这个表象最终还是会如泡沫般碎裂。

而基于商业逻辑的企业文化，其发展路径是内生性的。这样的发展模式更具有可持续性，其所获得的成功也更为坚实可靠。可以说，这种发展方式正是价值不断创造新价值的过程。

全球化视域下的企业价值观

尽管在开拓国内市场方面，企业价值观就已经在扮演重要角色了，但它更大的用武之地其实是在国际市场。

在国内，业已形成的思维体系和行为逻辑无时无刻不在影响着在这里成长的每一个人。而这种影响的方式又是潜移默化的，我们常常在不知不觉间就完成了对本国文化和观念的自我认同。

但一旦走出国门，情况就完全不同了。很多企业会发现，曾经那些习以为常的观念和理所当然的行事方式常常会在海外遭到意想不到的阻击。这种阻击既来自当地的雇员也来自当地的消费者。而为了避免发生不必要的文化冲突，你就需要重新审视自己的价值观，并对当地文化充满好奇心与求知欲。

在消费品和服务行业，做得最好的企业有一个共同点：专注消费者的需求。亚马逊每次开高管会议时，都会在会议桌最显眼的位置摆上一张空椅子以代表亚马逊眼中最重要的人——消费者。

而在那些需要用知识和想象力来创造财富的企业中，成功企业的秘诀在于他们激发出了每一位雇员的潜力。你会发现，在这些地方，人力资源部始终围绕着公司员工的需求来展开工作。

对于那些有志开拓全球市场的企业来说，这意味着他们所遵循的价值理念要超脱于本国文化的藩篱，获得世界范围的认可。换句话说，他们所秉持的企业价值观必须能激起全世界人民的共鸣。

马克·扎克伯格在谈到Facebook的全球化战略时，曾经这样说道：

“我不希望Facebook只能成为一家美国企业，我同样也不希望这家企业的全球化过程就是在世界范围内宣扬美国的价值观。我希望我的企业能具有文化敏感，能去真切的理解他国的人民是如何思考的。”

扎克伯格的这番话可以给Facebook在泰国市场的表现做一个精确的注解。去年十月，当泰国国王病逝时，Facebook遵循当地风俗，在国丧期间撤掉了自己在泰国版网站上的一切广告；今年五月，当泰国政府要求Facebook删除网站上一则十分流行，但却在内容上冒犯执政党的视频时，Facebook也做出了让步。这意味着，在其所笃信的言论自由价值观和当地法律与风俗之间，Facebook选择了后者。而我认为，这是个明智的选择。

一套能获得全球市场认可的价值理念是跨国组织获得成功的源代码。当然，要搭建这套体系并努力去践行它并不是件容易的事。但我必须要说，这套价值观既不需要非常复杂的想法，也不需要过分理想主义的梦想。事实证明，简单、实际永远是价值观输出中最重要的关键词。

举个例子，联想的核心价值观叫作“说到做到，尽心尽力”。简单直接的八个字却将联想所崇尚的清晰的交流原则和负责任的经营态度展示的一览无余。

我喜欢联想这个“八字箴言”的另一个原因是它属于行动导向性准则，而不是什么抽象名词。很多公司会喜欢使用诸如“卓越”、“诚信”、“创新”之类的词来刻画自己的企业形象。但现实却是，除非你已经将这些价值观通过明确的行为展现出来，否则它就只是些空泛的概念而已。而这些词更麻烦的问题在于他们会在跨文化交际语境中人为的制造出不必要的麻烦。就比如同样是“诚信”一词，在习惯了直白说话的丹麦人眼中和讲究含蓄内敛的日本人眼里就完全是两个截不同的概念。

除了联想，中国另一家有着稳固价值理念的跨国公司是阿里巴巴。几个月前，我注意到我的发小在Facebook上分享了一个马云演讲的视频，马云详细讲述了他在创立“阿里帝国”前所经历的一连串挫折与失败。马云的故事之所以能打动海外市场的受众，除了因为马云英语说的比较好之外，另一个原因就在于他始终在向受众传达阿里巴巴的价值内核——企业家精神。

我个人也很喜欢这个理念，因为它简单易懂但又很容易引起人们的共鸣——不管你来自何方。

当我听到这个理念的时候，我马上就会回想起我的父亲和祖父在生意场闯荡的艰辛故事。尽管他们的生意并不算大，但当他们在非洲、拉丁美洲和印度开拓市场的时候，个中苦衷也只有他们自己能体会。

不要杀圣牛

“丑陋的美国人”和“丑陋的中国人”

20岁时，我曾跟随学校的项目去了次欧洲。在那之前，我所去过的最远的地方也就是加拿大和加勒比海地区。我记得出发前，教授嘱咐我们，“你们在那里做什么我不管，但你们得记下一条：千万不要做‘丑陋的美国人’。”

所谓“丑陋的美国人”，是二战后出现的词汇。彼时，整个世界除美国以外，几乎都处在战争的疮痍之中。这让一些美国人获得了某种错位的民族优越感。不少富裕的美国人在别国旅行时大声喧哗、举止傲慢、横行无忌，最终为自己和自己的同胞“赢得了”这样的称号。因此，教授对我们的嘱咐，是希望我们在他国旅行时谨言慎行，不要因自己的不良举止而给国家抹黑。

现如今，中国的游客也获得了类似的“声名”。有关中国游客的种种不良行为，最为知名的恐怕是2013年，一名中国少年在古埃及壁画上的涂鸦。

我自己也有类似的经历。我曾去斯里兰卡、泰国、马来西亚、印尼等国家度假，那里的当地人一听说我居住在中国，就会给我讲不少中国游客的“轶事”：偷窃濒危的珊瑚、破坏环境，粗暴对待当地人等等。

当然，其中一部分人是可以通过让他们学习“旅游手册”来改正自己的不良习惯的，但对于更大一部分人群来说，问题恐怕还是出在他们对待旅游的态度上。如果他们去外国旅行，是受好奇心驱使，本着学习的心态去感受一次异国他乡的奇妙之旅，那么我相信，他们一定不会有上述的不良行为；反过来说，如果你将自己看作是消费者，选择国际旅游完全是出于让自己的收益最大化，那你恐怕就不会太检点自己的言行了。

当然，我必须澄清一点，在我个人的旅行经验中，绝大部分中国游客谦和有礼，值得尊重；我也经常在异域结识新的中国朋友。因此，理论上讲，仅用一小部分人的不良行为来评判整个中国游客群体，显然并不合适。不过在公共话题上，你又不得不承认，“一泡老鼠屎毁了一锅汤”的说法也并非全无道理。

“丑陋”的企业

如上所述，在境外游活动中，游客们最恶劣的行为莫过于对当地具有神圣意义的机构或文化实体的亵渎。这些机构和文化实体不仅包括历史建筑、政治实体，也包含宗教场所。

而说到宗教，就不能不提一个重要的典故——“杀死圣牛”，意即对某一处圣地最严重的亵渎行为。这种行为一旦发生，势必会激起当地相关机构和民众的强烈反击。几十年前，当外国企业初入中国时，不少公司就因为对中国当地政府缺乏尊重而吃到了不少苦头。当然，不同国家有不同的“圣牛”或“圣地”，在泰国，是皇室和佛教；而在巴西，则是家庭价值、天主教信仰以及工会所倡导的“工作-生活”相平衡的生活状态。

基于此，中国跨国公司若想在当地立足，就必须充分了解当地文化，不要越过“红线”。

不过话虽如此，但近些年来，在国外扩张的中国企业“跨过红线”的现象也有不少。

举个例子，许多国家都有自由独立的媒体，而中国却并不是这样。因此当中国的企业用其在国内“对付”本国媒体的手段来应对国外当地媒体时，往往会引火烧身。“在中国，我们常常可以把媒体收买，但在国外，如果你这么干了，当地人会认为你是一家腐败的企业，而这自然会给企业带来额外的烦恼，”一位旅居海外的中国公关专家这样认为。

这在西方国家尤其如此。西方民众早已将严谨的法律体系视为生活中不可或缺的一部分，这一点也和中国不同。因此，当中国的企业试图用应付国内法律的那套办法应对国外当地法律时，不仅会给自己带来不必要的法律纠纷，也会给当地的法律从业者带来麻烦。

“我不得不辞职，我别无选择。如果我按照他们说的办，那我就没办法在这里的法律界工作下去了。我的声名将毁于一旦，”一位曾供职于中国某企业美国分公司的美籍法律顾问如是说。

如何理解华为的生意经？

我来中国工作已经有7年了。在这期间，我听到过不少针对中国企业的抱怨，但在我耳边出现频率最高的企业只有一家。无论是这家企业的离职员工还是在职员工，本国员工还是外籍员工，只要一提到华为，他们马上就会“火力全开”，全力批判。

有人抱怨公司晋升制度的残酷，有人痛陈公司内部的焦虑气息。求职网站Glassdoor.com上的数据和评价表明，华为所收到的负面评价比其他任何一家中国科技企业都要多。这些负面评价包括种族主义、无视当地法律，非中国籍员工晋升空间有限以及诸多有关“不尊重人权”的指控。除此之外，他们海外分公司的公关工作也是一塌糊涂。

这就让那个困扰我许久的问题再次浮上了脑海：既然华为在这么多方面都表现的如此糟糕，为什么他们还能成为国际化最成功的中国企业之一呢？

我相信这个问题的答案仍然和企业价值观有关。在我看来，华为所坚持的价值观很可能是在中国商界中最为清晰简洁的——关注消费者。为了满足消费者所需，他们只能让员工竭尽全力；他们催使自己的员工为客户提供快速而廉价的周到服务，并以此为武器，打败其他同行业竞争者。

而这种价值观的代价就是忽略自家员工的利益。

“华为的人力资源管理部门其实并不是一个专业化的人力资源管理部，”一位资深人力资源顾问告诉我。“他们的人力资源部其实只是另一个行动部门。华为是典型的业绩导向型企业，他们只关心公司利润。所以他们对自己的员工不好，但这又如何？他们根本不在乎这些。”

这个说法在我与华为员工的交谈时体现的十分明显。很多员工对“文化敏感”这样的词语根本不屑一顾，有的人甚至会直白的告诉我，所谓的“文化包容性”在跨国公司语境下不过是一个“西方的神话”而已。

这种情形让我很纠结。我会问自己，如果有机会，我会愿意为华为公司工作吗？答案当然是否定的。但反过来，我又确实很尊重这家企业。他们自身定位明确、项目完成度高；他们以客户为导向建立企业价值，并成功贯彻了下来。而他们现在的业绩，看来也不错。

最后的思考

·       深入思考自己企业的核心价值观。你的企业价值观不应该只是你对外宣传的口号，而更应该是全公司上下都真心确信的理念。同时你还要去思考：你的公司的特质是什么？具备何种素质的员工才能真正契合你的公司文化？

·       用行为型词语去定义你的公司价值观。类似“创新”、“诚信”，“执行力”之类的价值观不适合作为企业价值观，因为它们太抽象，并且对其的理解也会因人而异。你需要用行为型的词语来精确的定位公司理念，只有这样，你的价值观才不会在传播中被误解。

·       创立一个能被全球市场接纳的价值观。基于自己的民族和文化，人们常常会把自己和他人区隔开来，但这对于跨国公司而言却是灾难性的。解决的办法是在自己的企业价值观和全球化的普世价值之间达成和解，找到其中的共通之处。

·       做生意不要像一个丑陋的游客。在决定进入一个市场前，要对其抱有兴趣和好奇，努力想办法去吸引那里的员工和客户；您需要抱着学习者的心情，而非掌控者的心态。