中国老板和员工之间的信任成本有多高？

虎嗅注：本文作者Elliott Zaagman（艾略特·扎格曼） 是一名培训师、组织变革管理咨询师， 专注于帮助中国企业走向全球化。他所采用的全方位四维讨论模型，可以从内到外改善企业的管理模式，帮助公司尽快迈出通往国际化的重要一步。您可以通过Linkedln或个人微信号：ezaagman 与他联络，或关注他的新浪微博和知乎账号：@Ell小查。

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编译|乌鸦骑警

作为一名企业发展培训师，我常常会去思考中国企业的领导文化。而当我和我的朋友、同事以及客户们闲聊的时候，我们也常常会聊到他们工作中遇到的人际关系问题。然而，每当话题转到这里的时候，画风就不可避免的变成了——“抱怨”。

而这些抱怨主要分两类，一种是“我的老板是个XX”，另一种则是“我的员工是个XX”。当然了，我在这儿也只是大致的分类，您不必在意这些具体的细节。我想说的是，这些抱怨之所以会出现，归根结底，就是因为在共事中，各方都丢失了一个最为基本的原则——信任。

甚至，在某些最糟糕的案例里（好吧，我不得不承认，这些案例其实还挺常见的），公司领导会在工作中出现妄想症——这是一种精神紊乱的不良状态，具体的表现形式是：常常处于高度紧张状态中，常常被恐惧和担忧所主宰，常常会觉得有人要干掉他们、恐吓他们、或者搞个什么阴谋针对他们。

为什么会这样？其实我们都清楚，信任，绝对是所有成功团队中最为重要的致胜因子。可是在上述情景里，“信任”这个概念却消失的无影无踪。为什么会这样呢？

一位高管的回答给了我答案：

“‘信任’？我从来都不希望这个词出现在我的团队中。如果我的团队惧怕我、惧怕团队里其他人，那么他们就会努力工作；可是如果他们之间互相信任，对我也很信任，那么他们一定会变得怠惰。”

我必须要说，这位高管的话我完完全全的不赞同。我觉得他这种想法不仅短视，而且不利于团队的发展。

当然，我这么说是有依据的。在《信任的速度》一书中，斯蒂芬·科威（Stephen M. R. Covey）详细的论述了信任之于企业经营的重要作用。

通过实地调查，他发现，更高的信任水平会提升生产效率，节约大量成本。具体来说，这些成本主要包含人际交往成本、互动关系成本以及谈判与交易成本。

另一方面，更高的信任水平也会推升价值，这个价值一是指带给股东的收益，二是指带给消费者的回报。科威援引了华信惠悦咨询公司在2002年做出的研究报告，并指出：拥有更高信任水平的公司所获得的股东分红比起信任水平较低的公司，要高出286个百分点；不仅如此，这些公司还会持续性的为消费者提供高附加值的商品和服务。而他们之所以能够实现这些，就是因为公司的利润增长率快、创新能力强，协作水平高、团队执行力好，以及员工对企业的忠诚度较高。

简言之，信任的收益与失去信任所付出的代价其实就是一个简单的经济模型。信任通常会带来两个可以预见的结果：更高的速度与更低的成本。

当团队信任度下滑时，生产效率就会降低，成本也会相应增加，这种现象被科威称之为“信任税”；反过来，当信任度提升，生产效率会提升，成本则会相应减少，这就是所谓的“信任红利”。“税”与“红利”，信任的经济模型就是这么简单明了。

 “信任危机”现象当然并非中国独有，不过，当今中国独特的社会环境确实增加了搭建信任平台的成本。中国的城市化起步较晚，都市文化的形成也不过是近几十年的事，当传统的乡土文化和现代的都市文化碰撞的时候难免会制造出信任冲突。

另外一个问题是资源稀缺。尽管我在中国的时间也并不算长，但我却发现，很多中国人在人际交往中都不愿意敞开胸怀坦诚相待，因为他们担心，这样做会授人以柄，最终导致自己被打压，他人却会借此机会飞黄腾达。

诚然，信任问题产生的原因当然不止我所列举的这些。但我相信，但凡有过海外经历的中国人，以及从国外来到中国的外国人都能切实的感受得到，在中国的人际关系中，信任，好像真的是一个稀缺资源。

好消息是，信任问题并非是无法打开的死结。管理学理论和组织心理学领域的相关知识已经为我们提供了简单清晰的解决方案。希望这些解决方案能够帮助中国企业的高管们，将互信互谅的良好工作氛围引进自己的企业。

“给予者”与“索取者”

沃顿商学院教授亚当·格兰特认为，互不信任、猜忌成风的工作环境之所以会出现，多半都是拜“索取者”所赐——

“‘索取者’是那种只想着尽最大可能从别人身上攫取资源的人，”格兰特在2014年的采访中这样说道。

“你永远别指望他们会收回向外伸出的手，除非是在某些不得不收回来的场合。他们平时游手好闲，做事时老想着无本获利，事搞砸了就推卸责任。”

“一旦某个重要的项目吸引了他们的注意，他们就会在第一时间把它据为己有。然后将整个工作全部的辛苦工作交给其他人，自己则在团队取得成绩后索要最大的那部分红利。”

尽管索取者中不乏自恋狂和心理变态者，但他们并不是这部分人群的主流。事实上，大部分索取者自己也是索取者的受害者。这些人因为不想让自己再吃同样的亏，就索性去占别人的便宜，这种人既可恨又可悲。

好消息是，绝大部分人并不是索取者。根据格兰特的数据，从世界范围看，大概只有8%的人处于经常性索取无度的状态。那么另外92%的人群怎么分类呢？我们先从索取者的对立面说起。

与索取者的行事风格截然相反的人群叫作“给予者”。当然，给予者也并非是慈善家或者是无偿志愿者，他们也只是乐于助人的普通人：

“你肯定见过这种人。他们就是那群愿意花时间提携后辈、愿意把自己的知识分享给他人的人；他们每天起早贪晚，只为了帮助他们身边需要支持的人。”这是格兰特为给予者所做的注释。

我们这些普通人当中有许多人都向往着成为一个给予者，但由于他们都明白有索取者存在，因此在现实的世界里，他们做事往往都会有所保留，也正是这层保留，让他们成为了第三种人：“平衡者”。

格兰特认为，所谓平衡者，顾名思义，就是“会尽力在生活中维持付出与回报之间的平衡。他们的行事逻辑是：‘以德报德，以怨报怨’”。

“这有点像是在人际关系中加入会计师原则。他们会去算计‘谁欠了我的’、‘我欠了谁的’，然后尽力去保持‘收支平衡’”，格兰特如是说。

格兰特把“给予者”、“索取者”，“平衡者”放在一起做了次数据分析。他想找出这三种人之间谁的产出最高，谁的产出最低。他广泛走访了全球多个国家，访问了包括销售人员、工程师、银行职员、医学院学生在内的不同人群。通过对比他们的行事风格和他们所取得的成就，他终于发现了这三类人之中最成功的人、最不成功的人，以及“不幸”落入中间档的人群。

许多人会乐观的相信，排名垫底的一定是索取者，那我就必须遗憾的告诉他们：不是的。实际上，整体上表现最差的人群是给予者。

“他们总是在为别人的事情忙碌却忘了把自己的工作搞定。”格兰特说。而用我的话说，他们就像是飞机上安全视频里示范氧气罩使用方法的人——总是在忙着给别人戴氧气罩却没有戴自己的。

 那么，如果给予者排名垫底，那排名第一的又是谁呢？

当然不是索取者。格兰特的研究显示，索取者们崛起速度飞快，但失败的速度更快。而把他们击败的人则是平衡者。

这并不难理解。毕竟，信奉“等价交换原则”的平衡者们最看不惯的就是破坏这一原则的人。正因为此，他们会尽己所能的将索取者拉下马。 而他们所使用的武器也并不复杂，就是那种古老的、但又总是行之有效的办法——流言蜚语。

是的，他们就是用“八卦”的方式把索取者的名声搞坏，让他身边的人都意识到，“那家伙根本不值得信任”。

除了平衡者，索取者们还有另外一群敌人——另一波索取者。这个现象同样不难理解。打个比方，如果你是个靠服用禁药才取得优异成绩的运动员，你肯定不希望其他人也跟你一样服用禁药吧？没错，如果其他人也用了这些药物，你的优势就荡然无存了。从这个角度看，最了解索取者的其实就是索取者本身。也正因为此，你会发现，很多时候第一个跳出来指认索取者的人，其自身也是个索取者。

一言以蔽之，索取者得到越多，也就越难得到更多，因为在他的攫取之路上，遍布敌人。

那么现在你肯定会相信，平衡者是最后的赢家，对吗？

不，你错了。

根据格兰特的研究，不管在哪个行业，笑到最后的赢家，仍然是给予者。

这就引来了一个问题，为什么同样是给予者，有人会成为成功者，而有人则成了失败者呢？

问题的答案就藏在我在文章开头聊到的那个老话题：互信的环境。

按照格兰特的解释，那些取得成功的给予者身边总是聚集着“对的人”。这些“对的人”不仅包含其他给予者，同样也有很多平衡者。如上所述，平衡者们常常把“赶走索取者”作为自己的社交习惯。

而这种社交习惯又保护了给予者。因为从理论上讲，一个索取者所带来的负面效应是给予者所能创造的正面效果的三倍，也就是说，只要索取者在工作环境中存在，给予者就必然会遭殃。

理解了这个现象，你就会明白，搭建一个充满信任的团队是多么的艰难，而毁掉它又是多么的轻松。一旦在你的团队中有了几个索取者，团队的平和气氛很快就会被打破：给予者会被索取者欺凌，并最终败下阵来；而平衡者，在发现公平和谐的气氛正在消散之后，就会认为自己只有像索取者那样行事才有可能在团队中生存下去。可是，当团队中的每个人都在忙于自保时，谁又会去关心集体利益呢？

反过来，当团队由给予者和平衡者组成的时候，就会带来良性循环。此时，人们更愿意分享信息与资源，也更愿意对团队其他成员投来更多的关切。

当个人的时间和精力不再浪费在自保与内耗时，集体的利益也就得到了保证。没有了索取者的欺凌，给予者的努力将获得团队的承认，其敬业精神将使其成为团队中备受尊敬的一员；平衡者们由于得到了团队所给予的更多帮助，也就更愿意为团队付出更多。这时候你会发现，协作精神已注入你的工作团队，而团队整体所创造的价值将比每个人所创造的价值总和还要多。

这不是“鸡汤理论”。搭建一个以给予者为核心的团队将会为你的公司带来切实的利益。

亚利桑那大学的纳逊·波德萨克夫教授领导的团队曾完成了一个宏大的项目。他们运用38个企业组织行为理论的研究成果，调研了来自不同行业的3500个业务单位，最终发现雇员的奉献精神与企业的产出之间有着密不可分的关系：更强的奉献意愿意味着更高的生产效率、更多的产出，自然也就会带来更大的利润。同时，互助和谐的企业文化也能够吸引更多消费者、供应商，以及更多优秀人才。

搭建“奉献型”企业文化，领导人责无旁贷

那么如何构建一个以给予者为核心的企业文化呢？首先，企业领导人是第一责任人。因为他决定了公司的企业文化价值，他有权力决定谁走谁留。而为了确保公司能带来更高的产出，他的第一个决定就应该是坚决的赶走索取者。

这任务听上去很容易，但实际操作起来却并不好做。因为索取者们有一个共性：他们非常擅长阿谀逢迎、溜须拍马。

“索取者们在和有权势的人打交道的时候是十分虚伪的。”格兰特说，“在领导面前，他们会假装自己很在意他人，假装自己与每个人都相处融洽；但当他们和同事在一起的时候，这些家伙就原形毕露了。”

从这个角度看，领导们最难办的部分就是如何鉴别索取者、给予者和平衡者。

因此，若要建立以信任为基础的企业文化，企业家们必须超脱自己的个人感受，以企业整体的利益为重。这对于那些已经感觉到自己的团队缺乏互信精神的企业家们来说尤为重要。

1）应用360度全方位反馈方案，但务必慎重

为了遏制索取者们欺上瞒下的行为所带来的不良影响，使用360度全方位反馈方案是明智的。

所谓360度全方位反馈方案，指的是在评估一名员工的表现时，不仅要询问其直属领导对其的评价，同样也要询问被评估人的同事和其下属的反馈意见。不过需要指出的是，这种反馈方案在使用时务须谨慎，因为稍有不慎就可能带来很多不必要的麻烦。

比如，为了在评估中击败他人，有人会选择蓄意诋毁他人，最后带来的是勾心斗角的团队内讧；再比如，有的人为了获得好的评估，就刻意在人前扮演“老好人”，但这显然也是与全方位评估方案的初衷相悖的。

为了避免上述情况发生，管理者最好把全方位反馈方案的使用场景限制在一些特定的领域，不要过分依赖它。

但其实，更好的计划应该是将360度评估法并入到一个涵盖多元评判尺度的绩效管理系统，这样做得出的结论才是全面而理性的。

2）鼓励“类利他者型奉献”

除了工作环境所造成的影响，决定一个给予者是成败与否的另一要素在于他是什么类型的给予者。

格兰特将给予者分成两种类型：纯粹利他型给予者和类利他者型给予者。前者顾名思义，就是纯粹利他，不求利己；而后者则希望在利他的同时也能利己，也就是说，他们所追求的是双赢原则。

当选择这种行事法则的时候，他们不仅能在利己的同时给团队带来收益，同时也能在双赢的关系中收获不菲的人脉资源，而这显然有利于他们在职场阶梯中爬得更高、更快。

3）引导给予者们为事业而战，而非为自己而战

格兰特的研究显示，很多给予者在为自己工作时，工作积极性并不算高。但一旦他们觉得自己的工作具有了超越自身以外的更大意义时，他们就会更加勤勉而坚韧的投入到工作之中。因此，若想激发给予者们的潜力，你就需要为他们提供一些除“为自己而战”之外的工作理由。比如“为家人而战”、“为同事而战”、“为客户而战”，或者是为公司的某个宏大目标而战。

4）换位思考比同理心更重要

给予者们另一个显著特征是，他们常常会把自己代入到他人的情感体验之中。这当然是个值得尊重的性格特质，而且确实也有利于双方交流。但不可否认的是，在商业情景下，这个特征需要被重新审视。

如果一个人过分关注别人的所思所想，那么他自己的判断力就会出现偏差。因此，在很多情境下，换位思考比同理心更有用。您需要用理性去理解他人的思维方式，而不是刻意去感受他人的感受。一句话，用感觉替代思考并不明智。

5）赶走索取者

作为领导者，你需要清晰的表达出你不欢迎索取者的决心。要敢于去批评那些“索取型”的行为，并且鼓励你的属下团队也这样做。不过有一个规则需要明确：对事不对人。只有这样，被你批评的员工才会愿意去接受批评并努力改变自己。

最后的思考

几个月前，我和一位前同事共进午餐。她是一位人力资源副总裁，就职于一家正在快速扩张中的某中国科技企业。席间她对自己的能力产生了怀疑，觉得自己很难维护好公司的团队文化。为了开解她的忧虑，我把“给予者”、“索取者”，“平衡者”的概念介绍给她听，结果她听完大笑。

“我觉得大部分中国人都是索取者。”她说。

不过，我并不同意她的观点。

在我看来，中国人与世界上其他地区的人群没什么不同，大部分人都是平衡者。事实是，我发现中国人是非常值得信赖的那种平衡者，而这也正解释了为什么我的大部分朋友都是中国人。

不过，我同时也发现，中国人也和世界上其他国家地区的人一样，很容易被他们的领导所影响。这就是为什么我会说，领导者的责任要比他们自以为的责任还要巨大。他们务必要超越自身的所思所想，一定要着眼于更大的图景，真正的搭建好一个和谐互信的工作团队。