HR的困局

HR所面临困局的特殊性在于，大多数职业的价值定位和产出预期是有共识的，而HR的价值定位和产出预期是非共识的。

对大多数职业而言，在不同人认知中其价值定位和产出预期只会存在形式和程度上的差异，并没有本质区别。但是因为其“高复杂、强附属”的职业特性（能力要求多而杂，价值转化路径长），HR的价值定位和产出预期在自我认知和他人认知之间是存在显著错位的。

让HR和其服务对象背对背地回答两个简单的问题——HR可以做什么、HR做得怎么样，就可以看到二者在认知上的明显差异。

问题在于，HR往往高估自身实际产出的价值，低估他人对其产出的预期。高估自身价值，所以HR总觉得自己不得志；低估他人预期，所以他人总觉得HR不给力。如果HR作为一个职业群体的实际产出价值持续低于他人对其产出的预期，又会进一步影响他人对其价值定位的判断。而自我价值定位和他人价值定位之间的差距加大，愈发让HR觉得不得志——选择抱团自嗨、离开职业群体或者降低产出水平，这些选择使得关于HR不给力的价值判断得到进一步验证，怪圈形成，恶性循环开始启动。

价值认知上的错位，本可以带来富有想象的张力——有更多提升价值、超越预期的空间。可惜的是，HR大多认为这种认知错位是别人的问题——“看低HR价值”是他人格局不到位、认知不成熟的表现。

价值认知错位，不过是HR所面临困局的表象，是HR所处环境中的约束条件。真正的困局是，在“受害者”思维模式的支配下，HR几乎从未有意识地正视和系统性地反思过自身在其所面临困局中所起的作用。

因为无视“我们是自身麻烦的创造者”这一现实，HR似乎已经习惯了用与己无关、无力改变、痼疾无解的“三无借口”以求得自洽。

“我们自己创造了现实，然后再将这些创造出来的现实视为自己必须适应的事实”。

当HR用环境约束条件框定了其职业发展的上限，把自身所处困局归因于他人的不理解，也就失去了主动选择并采取行动以改变现状的机会。

要改变“看低价值”的现实，HR首先需要意识到因为自身原因导致“做低价值”的现实，然后通过行动来“做高价值”。

在探讨如何做高价值之前，先来回答一个被问了无数次的问题：HR到底有没有不可替代的价值？

这个问题的答案，取决于如何定义“HR”这个概念的范围。如果将HR视为职业能力集群，那么需要区别看待集群中的各类能力项，有些能力具有更强的不可替代性，有些则可以轻易被替代。如果将HR视为职业角色集群，那么其中任何一个角色都是可以被替代的。

我们需要理解的是，职业角色是因管理分工的需要而产生，也可以因管理分工的需要而消亡。职业能力在被低成本替代之前即使长期被需要，也可以通过迁移到其他职业角色上或与其他角色重组的方式来满足能力需求。可以肯定的是，HR作为职业角色集群的存在形式必将发生变化。

对于HR来说，与其担忧HR这一职业角色的未来，不如聚焦于发展HR能力集群中相对不易被替代的能力，特别是能集成各项能力的系统性能力。因为不论其以何种形式变化，HR作为职业角色集群能否长期存续的关键，都只取决于其能在多大程度上胜任其能力集成的要求，并发挥出集成能力以统合综效的优势。

我曾用几篇文章从不同角度阐述如何通过提升能力来做高HR的价值，感兴趣的可以去看文末推荐阅读的文章列表。在此基础上，我以四个关键词为主线分享一些新的思考。

做高HR价值的四个关键词：同理、自强、自律、自尊。

关键词1：同理

虽然以人力资源管理为职业，绝大多数HR其实既没有真正理解人也并不真正懂管理。但谈到那些“不识货的、不成熟的”企业家和管理者们“愚昧的、不可教的行为”时，却常常有意无意地表现出莫名的专业优越感。

这种优越感往往被伪饰为专业上的偏执——“这是对的，那是错的，你应该这样做”“这是个常识呀，怎么就是说不通”“这么简单的事，他们为什么就是做不到”。

深受“不被他人理解”之苦的HR们，没有意识到自己也是那个“不能理解他人”的加害者。因“狭隘定义”而感到不公的HR们，没有意识到自己也是那个受专业视角所限的“窥豹人”。

要做高价值，HR需要修炼很多种能力。其中看似底层实则高阶的，是建立在高心智复杂度之上的同理能力：理解经营的复杂性，理解组织的复杂性，理解人的复杂性。

HR需要理解的是，企业经营管理就像在迷雾中前行，虽偶有柳暗花明，但大多是要日复一日地在山穷水复中蹉跎的。

HR需要理解的是，企业家大多不是因为全知才成为企业家的，管理者也不是因为全能才成为管理者的。正是因为企业家和管理者的不完美和不成熟，HR才有生存、发展进而贡献高价值的空间。

HR需要理解的是，很多事情理论上可行，现实中却可能窒碍难行。而罗马虽然只有一个，但到罗马的路径却可能有千万条。经营管理的过程是在动态发展中做选择的过程，专业理论、方法和工具无所谓对错，只有在此时此景下做选择时的适合或不适合。

具备同理能力的HR，更善于补位——思其所不想，觉其所不察，擅其所不长。

具备同理能力的HR，更有给时间、让空间的耐心——不会通过代行甚至是抢占他人职责来证明自身价值，而是通过帮助他人提高取得卓越绩效的能力来证明自身价值。

具备同理能力的HR，更能抓住因势而起、顺势而为的机会——做好企业家和管理者们主动需求、愿意接受也因此无需极力推销的事，先实现“被需要”的价值。

要做高HR价值，HR需要发展建立在高心智复杂度之上的同理能力。

关键词2：自强

发展高心智复杂度的难点在于，人们不可能理解比自己更复杂更微妙的人和事。“一条道走到底的头脑是无法体会到百转千回的心灵所具有的冲突的”。

HR角色的高复杂性特质决定了，只有经历过足够多复杂性的人，才可能胜任HR产出高价值的要求。

而HR角色的强附属性特质又意味着，只有能在没有直接指挥权的情况下仍然可以产出卓越成果的人，才可能胜任HR产出高价值的要求。

HR角色的高复杂、强附属特性，对其任职者产出价值的能力提出了相当高的要求。然而因为价值认知的错位，HR从业人员的整体水平远远达不到以上要求。

一个职业群体是否具备持续产出高价值的能力，取决于三个要素，我称之为“三高原则”：高准入、高基线、高上限。

高准入——职业准入门槛的严格把关和持续吸引优秀人才加入的能力。

高基线——任职者的整体素质控制和持续提升职业基准水平的能力。

高上限——领域内顶尖高手的质量、数量和不断突破专业天花板的能力。

以三高原则来反观HR职业群体的三低现象，就可以看到在HR人才发展和能力开发方面存在的巨大空间。

要做高价值，HR需要自强——参考“三高原则”，升级职业群体持续产出高价值的能力。

关键词3：自律

也许是因为缺乏安全感，越是价值感低的HR越趋于向劳动密集型发展。通过包揽各种“杂烩”工作的方式证明其职能存在的价值，通过抓住手里的资源和权力不放、不断扩充人员规模等方式捍卫自己的地位。

在这类HR管理者的领导下，本就价值存疑的HR部门却日益膨胀。与此同时，HR人员日常工作的大部分时间和精力都花在寻找或制造各种论据来“证明”其价值上，而不是切切实实地去创造出被他人需要和自发认可的价值上。

德鲁克曾经告诫过，HR这类参谋服务型工作卓有成效的秘密，在于集中精力而不是忙忙碌碌，要专注于成功后将会对整个公司产生最大影响的关键领域。

德鲁克还特别指出了HR部门常犯的不自律行为。比如，“创建自己的帝国”。他建议HR部门应遵循少而精的运营原则：权力越小越好、人数越少越好。再如，“生产罐头产品”。他建议HR不要把太多心思花在只顾写各种方案和备忘录、热衷于把管理工具和技巧琢磨得更臻完美，或者拼命在整个公司中推行统一的工作方式、工具和技巧。

要做高价值，HR需要极致自律。越是强附属型角色，越要避免踏入面面俱到、处处救火、痴肥虚胖的陷阱。对于HR职业群体而言，不自律是足以撼动其生存根基的最大风险。

关键词4：自尊

虽然是附属型角色，但是依附型人格特质的人并不适合做HR。或者应该这样说，越是附属型角色，越需要任职者具有独立的职业人格。

对于HR而言，功能型价值主要由其所服务群体定义。但作为一个职业群体，HR必须自我定义、发展并捍卫其专业价值观。

自尊，是赢得尊重的前提。没有职业操守、没有价值原则、没有专业自信的HR，是不可能赢得他人尊重的。而基于尊重的信任，是HR可以与企业家和管理者平等对话、有效合作的基础。

可惜的是，很多HR放弃了专业价值追求，退回到满足基本的生理生存型需求。当资深HR们凭借听话术、和谐术、权谋术、摆平术、清水搅浑术等手艺求得栖身之所甚至名利双收时，这个职业已经岌岌可危了。

要做高价值，HR需要自尊以赢得尊重。

切记，“不要用低于价值的价格出卖你的价值观”。

同理、自强、自律、自尊，是我认为HR打破困局、做高价值需要关注的四个关键词。

如何判定一个人是否具备成为一个好HR的素质呢？我尝试用三个词来总结：

心智复杂、心性纯粹、心力劲韧。

这样的人，在任何职业赛道都是凤毛麟角；这样的人，本可以有很多种职业选择。

这又是一个困局。

所以，如果有具备以上三种素质的人还碰巧热爱HR这个职业，请珍惜吧。

本文来自微信公众号：钻石型组织（ID：gh_f48a630310eb），作者：Mara Mao