虎嗅注：乘随着 “新零售”之火，盒马鲜生自诞生之初就受到了极大的关注。然而，显然，盒马鲜生并不满足于做一家网红店。作为新品种，盒马的尝试创新依循着怎样的逻辑？比如，为什么一定要做自由品牌？创始人侯毅在日前的一次分享中谈到了自己的考量，同时也谈到了自己对于新零售发展趋势、市场竞争的看法。文章转自商业观察家。

50%自有品牌

现在新零售“很火”。

我们做经营分析报告的时候，认为2018年可能是“巨头之战”。不再是原来我们一家很孤独地做。现在，有一大帮“狼”在后面追着我们。

盒马关注的，是不断创造，不断运用新技术，改变整个零售经营的效率，不断开发消费者所需要的商品，不断满足消费者新的需求。

今天的新零售之争，一方面是技术之争、流量之争，但我认为更多是商业本身之争。商业本身，就三件事情：买得到、买得好、买得方便和放心。

比如，你说你的流量世界第一。但是，聊天的流量和买菜的流量肯定是不一样的。

盒马团队都是在研究消费者的需求有什么变化，我们再推出消费者需要的商品。盒马的采购，是“内容为王”、“商品优先”的体系。盒马是全面实现“买手制”，买手制的本质不是供应商给你推什么你卖什么，而是我们到市场找最适合消费者需求的商品，然后“买断”。

我们愿意花三年时间为“买断”付出成本，然后打造出一个中国最强的买手团队。这是我们的竞争力本质。今天盒马的团队，可以很自豪的讲，是中国最顶尖的团队，盒马团队一大半来自阿里巴巴，研发团队也是从阿里巴巴出来的。人才团队方面很自信，不会输给任何一家互联网创业公司。

盒马从第一天开始，就成立了自有品牌研发团队。盒马自有品牌未来希望达到至少50%以上占比。

当中国消费升级以后，一定会出现像盒马鲜生这样的代表消费升级的产品，建立自有品牌体系。只有把零售回归到本质，把商品做好，这才是新零售的未来。

通过做盒马，我对中国有重新的认识。中国的中心城市，富裕阶层和中产阶层非常多了。今天的传统零售企业，尤其是大的企业，更多把价格放在第一位，而我们认为关键是商品要好。今天的消费体验升级，是大家都愿意吃的好一点。当有好的商品推出，老百姓皆大欢喜。

目前全球零售业做的最成功的企业是德国阿尔迪、美国Costco。阿尔迪是百分之百自有品牌，每个单品都有超强的竞争力。盒马今天来讲，更关注如何打造强大的核心竞争力。

所以流量是一方面，但更多的是产品和服务。我相信这些不是做流量的人擅长的。

从盒马角度来说，我们投入重金建设我们的物流体系，包括常温物流、冷链物流、中央厨房，包括会投入建设活海鲜的物流配送中心和暂养池，当这些核心能力建设起来以后，我们的竞争能力会远远超过一般的企业。（我们）从不考虑竞争对手做什么。我们是围绕商业本质去打造一个最完美的体系。

作为阿里来讲，我们愿意出巨资，围绕行业的终极目标打造我们的基础能力。今天建很多的系统，投资会很大，但是在新零售的“决胜之年”，我们相信这样的打造。我们不害怕任何竞争对手。

人效和坪效

新零售的价值，最重要的一个指标是：在人效、坪效两件事情上一定要超越传统零售业。

第一是人效。今天盒马的新零售门店都实现了数字化管理，我们的人效已经远远超过了传统企业。

刚刚进入零售业的时候，我们认为我们很弱，需要学习。但是一年以后，我们很自豪的说，我们已经全面超越。因为我们把线下的每个作业环节都进行了“数字化管理”——我知道每天每个人干了多少活，有效工作时间是多少。

而传统企业每个人一天工作八小时，可能四小时是没有效率的，处于没事干的状态。

第二是坪效。今天我们已经做到了中国传统零售坪效的3-5倍，我相信我们明年会做到更高。现在传统卖场1平米门店产出1.5万元，新零售能不能在不远的未来将坪效做到10万元？

正因为坪效和人效大幅度改善，我们可以把原来实体店的“苛捐杂税”让利给消费者。让利消费者，反过来又实现了销售的进一步提升。

从盒马来讲，我们不会压榨供应商。这个时代已经过去。我相信在一定规模以后，一定是新零售、新的供应体系。我们对供应商的要求，包括对供应商的责任和承诺都会不同。

只有企业做大坪效和人效，把这两个做完以后，你才有足够的实力取消原来种种的不合理。

重构分销机制和定价机制

一个企业的核心竞争力，是就一些好的品牌和品质做服务。盒马的核心竞争力是给消费者提供不一样的商品。

今天的中国快消品，这里面大量的是多级的分销费用，大量的不合理的渠道费用，抬高了整个价格。如果供给侧不改革，流通渠道这么多的环节不去掉，现代零售业不合理的收费不改变，对老百姓而言，意味着价格还是太高。

中国所有的商品价格，已远远高于全世界。阿尔迪的价格，大概是我们的一半到三分之一。是指所有商品，不是一个商品的价格。连农副产品也是比我们低的。

盒马此前是在用技术提升人效和坪效，接下来，盒马要做和正在做的事情是：

第一、联合全世界最好的企业进行供给侧改革，希望达到规模化生产，迅速成为规模经济，连续生产才能成本降低。

第二、所有的中间环节去掉，包括多级的分销机制，直接对接生产企业，实行“一对一”。

第三，我们不收供应商任何的进场费、促销费用和市场费用等不合理的通路费用、合作费用等，改由盒马自己承担，包括市场营销费用，因此改变商品的出厂定价机制，还原给消费者一个真实的商品价格。

把不合理的费用都“去掉”，目的在两方面，一是改变多级的分销机制，二是改变出厂的定价机制。

传统的做法是一个生产企业的商品定价，要算年返多少、月返多少、市场多少，这些成本都是算好的。这个成本占了出厂价格很大的一块。包括最后还要花大量的营销费用。

比如做农产品的，还有“补差”——比如，若今天卖不掉，乳业要“补差”，损耗比如10%到15%，都是算生产企业的。

盒马的做法很简单：

只要厂家告诉我原材料成本、生产成本，另加多少利润，其他的事跟厂家没关系。我不用厂家的品牌，更多是打盒马的品牌。市场费用我们自己承担，不用品牌承担。

损耗问题，我们一种是通过科技，通过大数据、云计算，比较精确计算出保质期范围内的库存量。确保订货的准确性非常重要。

第二，适量的损耗可以接受。出现异常情况，我们可以在网上针对线上会员进行一些促销，比如“当天买打六折”，“买一送一”，实体门店没有这样的能力。而且超市＋餐饮的模式，可以把损耗控制在合理的范围内。比如其他的日日鲜品类日均损耗很低。一般就百分之几。

切入快消品供应链

日日鲜鲜奶是我们供给侧改革的第一次尝试。

盒马鲜生此前推出了日日鲜蔬菜、猪肉、羊肉、鸡鸭鱼肉、鸡蛋等核心商品，但都没有涉足生产环节，只有品控，日日鲜鲜奶是盒马第一次做自有品牌的工业品。

盒马为什么做日日鲜鲜奶？有几个原因。

第一、消费升级下，消费者更关注食品的新鲜度。

家庭主妇都知道，超市柜台里后面的是新鲜的，消费者为了买到最新鲜的牛奶，都喜欢到后面去挑。

这是我认为的“痛点”。既然消费者要买新鲜的，不如我们就卖最新鲜的。

第二、牛奶行业需要做一次大的革命性的变革。

鲜奶行业是高壁垒行业。要有投资巨大的现代化生产体系，包括新鲜度，保质期时间又很短，牛奶的供应链，包括品牌的垄断，造成了中国的牛奶价格虚高，是国际上的两到三倍。日本的牛奶价格是中国价格一半。在英国，一升的牛奶是60P，合五块多人民币一升。

因此，表现在终端牛奶消费的第二个“痛点”是，当下消费市场，要么是“订奶”（预订牛奶服务），要么到现代通路超市渠道购买。“定奶”方面，比如在上海是几十年前就积累的体系，新的体系是建立不起来的。而走现代通路的商超渠道，成本高，牛奶行业毛利低，损耗很大。同时，由于品牌垄断，不做这些品牌还不行。

所以，盒马要做自有品牌牛奶，更多是从价格体系出发，希望给消费者有竞争力的价格，接近发达国家的牛奶体系。如果“日日鲜”可以走通，我们会把其他几个鲜奶品牌都放弃掉。

因为对企业来讲，一定选择最符合消费者需求的商品，同时也为零售业带来真正价值的商品。有些品牌很强势，但对我们的贡献，对商业体的贡献是非常低的——毛利很低，价格很高。对我们来说，不做也没什么，反正也不赚钱。现在是“渠道为王”时代，只要有市场，全世界都愿意和你合作。我们放弃一部分品牌，不会有什么大的影响。

乳制品有很多等级。目前日日鲜牛奶的成本构成没有公布。我们是对标高级牛奶来做，做性价比高的产品。比如日日鲜牛奶定价19.9元，对标的是光明20多块钱的牛奶。

盒马的主流消费群体是80、90后。日日鲜牛奶为什么做750毫升？正好是两大杯＋一小杯。三口之家一天一瓶，正好750毫升。一升就多了一点。盒马天天给顾客送到家。第二，是专供的牛奶。3500头奶牛定点帮盒马养，食品安全、抗生素的使用方面，都有严格规定。

牛奶生产过程复杂。但市场有这么大的量支撑，国家号召供给侧改革，既然消费升级要满足，供给侧要改革，盒马不妨要尝试一下，看联合全球企业，供给侧能不能做一次大的改革。做日日鲜牛奶是第一次尝试做一个工业品。如果工业品今天能做成功，相信大量的休闲食品，大量的食品完全可以在供给侧改革中落地。

未来，盒马会推出一系列战略合作的项目，来推进各个快消品行业的变革。未来的零售业一定是“把产品捏在零售商自己手上”。

而对我们来说，最关注的是消费者对商品本身能不能认可，口味是不是要调整。目标是既然做了，就要做到第一。我们将来的口号是“不用到卖场的冰柜后面挑”，这样做，其他的品牌是做不了的。牛奶供应商跟超市是两个利益主体，如果超市是自己的，牛奶也是自己的，这就可以给消费者带来足够的价值。

盒马正在全球“买买买”。我们会联合国外著名企业，推出盒马的意大利进口水、盒马的酸奶等等自有品牌商品，推出这些OEM定牌商品，是希望把价格回归到真正的市场。进口水价格也虚高，因为几乎中国所有进口水都有总代。

盒马是“定位吃”。只要“吃的产品”里面具备巨大的毛利空间，巨大的价差，我们都会考虑做自有品牌。