同样是财务BP，东西方为何不一样？

有人说：财务BP在中国不财务，它落地的名字叫运营。

有人问：自己所在的民企、国企，一个预算很多个部门一起做。战略部管战略，总经办管协调，运营部管指标，财务部管费用，人事部管激励，业务部门啥都管，这么多部门搞一个预算，真的行吗？

有人问：中国的财务能力太差，做不了财务BP的活儿，实权把控在运营、战略等老板的亲兵手里，中国的财务BP会有未来吗？

中国企业的业绩管理工作，会是谁来干？是像西方一样以业务和财务为中心？还是走中国特色的模式，分散在许多老板的亲兵团中（如总经办、运营、经管等）？

今天，我尝试预测这一问题，抛砖引玉，与全国同行共同探讨。

我的预测是，短期内运营会是落地的主力军，但是中长期来看，中国企业的运营和财务BP组织可能会有融合趋势，业绩管理职能逐步回归财务。

一、财务BP与运营，有何不同？

财务BP和运营之间除了名字不同，是否有本质不同？

有。汇报线和权力归属不同。

部门运营向事业部负责人汇报，而财务向公司汇报。公司运营向CEO汇报，财务为董事会负责。总的来说，财务的汇报线比运营高，有效牵拉制衡公司权力，包括信息权、审批权、投资权、付款权等。但权力的牵拉制衡也会带来负作用：效率下降、窝里斗。运营可以很好地解决这些问题。

实际上不管是财务还是运营，其目的都是围绕业绩管理服务，提升公司收入、利润、市值、现金流。那业绩管理组织，如何设计更合理？

组织来源于工作。我们先梳理一下业绩管理都有哪些工作。

业绩管理主要包括五个步骤，它们是：

业绩管理流程（悦财版权模型）

• 厘战略：清晰制定企业战略；

• 定目标：确定企业短期、中期、长期的业务目标与财务目标；

• 拿结果（做分析）：完善执行，并在执行过程中不断分析问题，解决问题；

• 评业绩（论功）：对业绩进行评价，为薪酬、升迁等提供评价依据；

• 分利益（行赏）：包括短期激励与长期激励，进行利益分配。

在这个过程中，谁来负责统筹、牵拉这多项流程和行动呢？中西方的组织体现出了较大的差异：

西方：业务作为总负责人，财务作为流程负责人，共同牵拉各组织。整个过程中，财务辅佐业务，从头跟到尾，集权度、监控度和专业度相对较高。

中国：运营作为牵头方，牵拉数个不同组织（总经办、经管、财务、人事等），业务统一拍板。整个过程中，不同组织有些各自为政，在组织处分权又在老板处集权，整体效果不佳，有时候战略方向和激励政策南辕北辙。

为何西方的财务BP会是企业二把手？因为他们掌管了从定战略到激励的全流程。许多人在中国质疑财务BP的实际功效，究其本质是财务在业绩管理的过程中，没有起到引领、串联、分析、决策等关键性作用，不像西方企业那样作为“二把手”在管事儿，而是沦为账房先生。

这时候，一个关键问题就被提出了：未来中国业绩管理逐步成熟，其组织会逐步“西化”，形成以财务作为流程核心的组织？还是仍旧沿袭运营主导的状态？

二、东西方文化差异

10年前，我所在的美资500强公司在新加坡举办了一个亚太财务BP的晚宴。晚宴当天，我们小桌儿上有三位财务BP：除了我之外，还有一位澳大利亚的BP和一位日本的BP。三个人把酒言欢，聊了各自的工作现状。

三个人中，当属日本的BP资历最深，所负责的业务部门的体量也最大，高达数十亿。但是她显得比较痛苦。她说，在日本，业务负责人体现出非常高的权威和集权，他们并不信任财务。而实际上日本的财务BP专业程度非常高，无论是在报表、市场分析等方面，均为亚太之冠。

做市场分析，市场部做一套，财务BP也会做一套（市场分析的专业模型非常复杂）和市场部互相校对。相比不向业务负责人汇报的财务BP，业务老大更相信“自己人”，更得到老板的信任。但是即使如此，日本的财务BP仍然发挥了非常大的作用，一方面他们不放弃自己的每一项工作，掌握业务的全部细节；另一方面他们积极与总部沟通。但是，在决策权、话语权上他们明显要显得弱势。

澳大利亚的财务BP却更加如鱼得水：澳大利亚的组织里没有运营，财务BP就是运营。当时正值预算季，他在积极配合业务负责人制定激励政策，他所负责的业务团队不算大，业务负责人非常开放，让他做业务负责人的助手，全程参与并领导整个流程：包括战略的制定、与集团的沟通、目标的制定、激励的制定等。他感觉身心愉悦，虽然生意不大但是有“实权”，而且被信任。

同一间公司，同一套流程制度，不同的国家不同的文化，组织的形态却完全不同。日本和中国现状类似，走老板的亲兵这条线，但是西方显然更信任财务。

三、中国会去向何方？

有人会问，在公司里多几个组织，少几个组织来做这项工作有这么重要吗？这项工作只要有人做了不就行了吗？业绩管理是公司最重要的管理流程，如果组织不有效，流程如何最大化发挥效力？

为了寻找适合中国人的组织架构，让我们再一次深度比较下财务与运营这两种组织架构的优劣：

从汇报线来看，财务单独成线，并不向业务直接汇报，而是上到总部。运营则向各级业务汇报。

相当于公司把业务分包给各个业务负责人，公司层再出一个副手既帮助你，又监督你：通过权力机制，分权又集权，有效拿捏一线业务负责人。让他们拼命往前冲，但又不敢起异心。这样的权力机制，很到位。

与运营相比，财务多了一层分权、制衡、监督的作用。

举个例子：定指标的过程中，如果是业务+运营一起定指标，运营向业务负责人汇报，肯定听自己老板的。那么如果这位业务负责人欺上瞒下，本来能做12亿收入他说可以做10亿，以此多获得个人奖金。运营不仅不上报，还要“助纣为虐”：屁股决定脑袋，食君俸禄，与君分忧。但是财务肯定要上报，因为财务不向业务负责人汇报。

对于公司老板来说，信息更透明，分权制衡作用更高。但正因为财务会打小报告，在我国，各业务负责人排斥财务，只信“自己人”。所以运营主导的模式在中国占主流。

除了权力制衡之外，在工作内容上财务更有效地集中收入、费用、利润、现金流、市值、账目等信息，比运营视角更广。许多公司为了避免运营权力过大，仅让运营管收入，不能管费用、利润、现金流等。财务BP可以联动账目、会计准则，发挥更大的功效。

谁掌握利润表，谁把控全局。

既然财务比运营有优势，为何在我国财务好像扶不起的阿斗，如此不堪重用呢？因为目前我国财务人员的能力，普遍无法胜任制定战略、制定目标、分配资源、制定激励等具体工作。这成了财务在中国难堪大任的现实原因。我认为，组织问题由三大因子叠加而成：土壤、人才、组织。脱离人才这一地基谈组织，是行不通的。

组织的三层次（悦财版权模型）

那假如未来，中国的财务能力提高了，中国财务会像西方国家一样扛起业绩管理的大旗吗？还是和日本一样，仍然是老板的亲兵主导呢？

我猜测在部分公司，在很长一段时间，可能还是东方之路，一把手大权在握，老板亲兵占主流，财务的决策权未必会很高。

为什么呢？我最近读了一本很有意思的书，叫做《泛权力：透视中国历史上的权力法则》，作者张程。

作者认为，中国自古以来统治者有一种权力泛化的现象（边界极大），就是基于法定权力之外，还取得了更多的非法定权力（例如一人得道鸡犬升天），法治约束较少。

所以民企中许多创始人、业务一号位像是“土皇帝”，追求无约束、无边界的权力，这样的文化之下，必将把权力下放给各个业务“诸侯”，让他们带着亲兵打江山。

同一份权力，在不同的文化中，大家对权力的理解和运用不同，组织形态也完全不同。这就是为什么西方的最佳实践，到了中国有时候行不通的原因。

但是从更长远的时间线来看，我认为未来财务与运营两个组织会融合，合二为一。

从权力机制上来看，合并后的组织归属财务。这不仅符合权力牵拉机制，也更有效地整合数据、账目等。也就是说，中长期中国组织会与西方趋同。

业绩管理组织先融合，再回归财务，对中国企业来说，是正途，亦是归途。

任何事都需要回归“正位”，但回归正位的前提是权力架构合理、一号位有效自我约束、财务+运营的复合型人才逐步涌现。

目前来看，财务应该向运营学运营，运营应该向财务学财务，以更好应对未来的趋势和挑战。

四、大一统的视角和格局

有一位国企的总会计师和我说，他的团队被逼到了墙角：五六个部门（战略部、经管部、运营部、人事绩效部、总经办等）掌握了业绩管理的实权，留给他的只是做账和报税。财务同事的能力也仅停留在传统的核算。后来他重新变换了视角，他把这六个部门看成是一个整体的部门，或者是“委员会”（虚拟组织）。他把六个部门的人做了整体的盘点，把能力强的人调来他负责的财务部或者委员会，他个人的权威得到了极大的提升。

这位总会计师对我国业绩管理组织的理解，从各自为政的多个部门，提升到整个业绩管理各部门的总和，形散而神聚。用“委员会”大一统的视角盘点人才，使用人才，串联工作。有了神，形反而不那么重要了。

从短期来看，西方的财务BP在中国会是几个不同的部门的总和。战略、运营、经管虽然不叫财务BP，但是他们干的活是西方的财务BP。这一观点，对于我国同事理解、运用财务BP非常重要。

对于有能力的个人来说，既然这个活不在财务在运营，那么财务的高手就可能去做运营，掌握更多实权。对组织来说，财务负责人可以在各个部门搜寻人才，充实自己的财务BP阵营。

对每个个体来说，在什么部门工作不重要，重要的是自己是否真正掌握了实权。在历史大潮中，哪个部门的人能力更强，更能推动业务发展，这个部门的人就越容易掌权。

时不我待，充实自己，争做时代的弄潮儿！

本文来自微信公众号：悦财（ID：lovelovefinance），作者：冯月思（著有《财务BP》）