编者按：飞牛网是大润发旗下的B2C网上商城。在2017年12月的时候，《联商网》接到报料称飞牛网开始全面清退第三方商家。一时间，飞牛网业务将要停止的说法就传了开来。据财报数据显示，飞牛网在2014年、2015年、2016年都有不同程度的亏损。

本文主要探讨两个问题：飞牛网经过了一段漫长的探索之路，为何最终遭遇失败？飞牛网的失败与阿里改造大润发完成新零售布局之间是否有关联？

原文来自微信公众号“新零售脑砖家”，虎嗅获得授权发布。

高鑫零售是中国目前规模最大及发展最快的大卖场运营商，市场份额在国内零售行业多年保持第一。11月20日，阿里巴巴集团宣布，将投入约224亿港币（约28.8亿美元），直接和间接持有高鑫零售36.16%的股份。此举意味着以大润发、欧尚为代表的中国最大商超卖场集团，将从商业模式和资本结构上双通道加入由阿里巴巴推动的新零售革命。

飞牛商城是高鑫零售投资的项目，高鑫零售作为中国最大的零售商，年销售额千亿。在全国坐拥454 家门店、拥有强大的供应链、3000万+会员，依托强大的零售实力打造飞牛，尝试过B2C、O2O、生鲜电商、新零售，资本端等，创建初期号称能一次抽100亿打大战。而历时5年投资数十亿之后，亏损不断的飞牛终究没飞起来。

飞牛创立时拥有母公司强大的资本优势，以及强大的零售资源供应链。起初与电商打起价格战从来不怯场，曾手撕过1号店。B2B、O2O、生鲜电商、新零售这些风口也都抢过。仿照盒马鲜生创立过飞牛优鲜，拥有独立APP，在其配送范围内可以实现1小时速达。可是其依旧未获成功，连连亏损不断。

与飞牛网一样，很多线下零售企业在做互联网+的时候，创始人老板亲自跳下去做，想到的也是如何利用现有资源，有什么新的模式都赶紧跟上。表面上看一把手挂帅、核心资源投入、抢占风口，但往往事与愿违，背离了新商业规律。

飞牛网的经历是值得每一个在做互联网+的零售企业思考的，反观自家企业的战略部署、团队基因等，是否走过类似的路或将走类似的路，这可是价值数十亿的坑。由此引出飞牛网带给我们的几点思考。

一、战略定位

2014年飞牛上线B2C商城时，天猫、京东等电商平台已经占据了大部分市场份额。飞牛此时入局已经错过了平台电商的战略时机，用户心智已形成，获客成本也非常高了，同时缺少流量，B2C战略定位已然错过了时间窗口。然而高鑫进入电商领域比较晚，最重要的原因是大润发线下零售店增长很快，赚钱非常容易，而之前一直看不懂电商模式，所以从来不想去做电商。

当初看到京东亏17亿元那么多，觉得很吓人便不敢涉足。而后面逐步跟进平台电商战略，包括O2O、新零售等，但是其背后的云计算、大数据、全生态的资源优势是飞牛所不具备，所以形似而神不似。

这里给我们带来了一点启示：

基于存量的思考，看到的只能是存量的未来，存量优势有可能是走向未来的劣势。居于终局思考未来才能找到正确方向，企业家要学会看5年，干1年。看到未来，画出战略大图，明确企业在新商业的定位，与平台巨头相争，不如思考如何在新商业设施上如何应用，借势借力发展。

二、新商业的DNA

很多零售企业和飞牛一样都已经在做新零售、做企业互联网+，开了网上商城、微博、微信，做全渠道，也在学习盒马，做餐饮、生鲜配送等。新商业是产业和互联网基因的融合，DNA是数据智能与网络协同。作为企业最重要的环节，就是将核心业务在线化，通过产品化实现快速反馈闭环。

盒马利用大量的物联网设备、互联网连接工具，把人货场全面数据化，这数据是活数据而非躺在CRM里的死数据，由机器智能而非人来决策，实现人仓货配的高效运作。

数据智能将推动绝大部分的商业快速智能化，这将决定大部分企业的未来生死。商业模式的设计要考虑到网络协同，连接网络里的不同角色，提升网络里的业务深度和广度，飞牛网考虑的整个商业布局更多是在大润发原有的资源上，而非整个网络结构。

三、新组织DNA

线下零售是陆军，电商是空军，飞牛网是陆军主导下的体系。飞牛网的团队、文化都是陆军的基因，黄明端是陆战之王，总经理洪千琇是台湾第一代电商人，来自台湾最大的购物网站PChome；技术总经理王俊杰和其技术团队主要来自台湾，团队主要还是台系。

台湾电商还是传统模式，与新商业DNA完全不同。新零售是海陆空一体化作战，用户已经在线化了，更需要空军来去主导，用拥有互联网基因的团队来去执行。原有体制的一把手挂帅，容易形成权威式文化、科层制的架构，而新商业更需要赋能型组织。互联网需要快速试错和创新，那么需要前端足够的灵活和充分的授权，在中后台能用平台化的方法提供服务和支持。

这里给我们带来了一点启示：

在新商业时代，不要搭建一个自我封闭的生态体系，学会借助外部成熟的专家团队、技术和经验，优化自身团队的结构的不足，形成优势互补、能力、资源、信息全面的项目团队，实现方向明确、快速实施、内外资源的高效利用。

四、系统产品层面

飞牛网在苹果App Store的最新评分为3.4，互联网产品最重要的是用户体验。之前有用户反馈过，飞牛网的APP，下载后登录不上、优惠券使用复杂、页面加载慢、网站页面分类过多、搜索结果相关性不高、与实体店同等价格商品还需要邮费、配送不及时、线上客服服务差、系统显示的功能逻辑混乱。

大润发巨资投入、门店强推广、供应链低价引流，也挡不住差的服务体验所带来的伤害，产品的用户体验决定了转化率、留存率、复购率。

这里给我们带来的启示是：

互联网的产品和系统，要以用户为中心，遵循用户体验。根据用户反馈快速迭代，能实现全流程闭环，以数据驱动业务体系的优化升级，以业务倒闭系统不断升级。

五、营销层面

飞牛在营销上延续了陆军打法上的优势，强大的供应链优势支撑了价格战，充分利用员工人数优势发放“福利”，“精耕细作”现有的会员。初期在目标用户群体选择上，以现有门店用户为主，并没有吸引主流年轻网购群体。营销策略层面，以促销为主，用户已经通过互联网平台洗礼，对各类促销已经不敏感。内容层面，缺少创新和互联网的互动玩法，自嗨为主，缺少与用户互动。

这里给我们带来的启示是：

互联网营销要基于数据来开展，通过数据来洞悉顾客需求，明晰用户画像。企业除了在自有CRM数据基础上，要与外部数据连接，从更高维度数据看到更全面的用户需求。在营销触点上，全域营销视角能帮助企业找到更多的目标精准用户。

猜想：阿里下一步对大润发的改造

据财报数据显示，飞牛网于2014年亏损约1.62亿元，2015年亏损约1.75亿元，2016年飞牛网仍亏损0.63亿元。飞牛网近几年的亏损，加快了阿里对大润发的改造。

这也预示着阿里希望在2018年，在没有资本市场财务约束的情况下，加速大刀阔斧改造大润发，加快其新零售的布局和落地速度。阿里巴巴的新零售战略一直致力于推动传统商业的数字化转型，整合资源对线下传统门店进行重构和赋能，创建智慧门店，致力于帮助实体零售业进行客流数字化、消费者精准触达和运营的系统工程。

高鑫零售1000多亿元的销售体量与供应链能力，将与阿里庞大的线上流量和数字化管理能力进行连接融合。据亿邦动力网12月27日的报道，大润发母公司高鑫零售在一次会议上介绍大润发超市、欧尚超市的发展战略显示，高鑫零售也将受益于阿里集团的数据生态系统，推进其门店的数字化改造升级。

根据阿里对外公布的全球化、农村化、数据化三大战略，2018年或将以阿里云计算、友盟+全域数据为先头部队，以消费者线上线下的全流程在线为切入点，由“人”带动“货与场”的升级与改造。继赋能盒马打造全球首个新零售标杆之后，通过再次赋能大润发这艘超级航空母舰，打造更为成熟完善的多业态、全渠道高度协同的中国新零售标杆企业。

基于这个层面来看的话，阿里与高鑫的战略合作，倒是挺值得大家期待。