公司进化论（七）进化的麻烦-虎嗅网

图注：2011年，宁波市出台了一份关于创新型领军、拔尖人才培养的《意见》，将以5年为一个周期培养1400名“乔布斯”。

一个明显的变化是：一年前，如果去参加传统实体产业的论坛，在会上聊聊电商化、互联网化的问题，基本上还属于非常时髦的话题；而到了2013年，几乎所有的产业年会，都选择了以互联网为基调的大会主题。

大家都在说，传统产业热情拥抱互联网，实际上，传统行业的大佬们触电都是被迫为之：自己辛苦多年，踏踏实实积累了很多心得，在某个领域建立了较好的优势，正想着扩大规模，过上更好的日子呢。殊不知，随着互联网大潮的冲击，看到一些年轻人或者小公司一夜之间暴富，叫嚣要颠覆世界，而自己成为被颠覆的对象；老板们从“看不懂”到“不看好”，再到“必须做”和“赶快做”，于是乎，各种手段和各种路径全用上了，战略投资、成立电商部门、成立独立业务单元或事业部、空降职业经理人、内部调度强将重兵、参加各种论坛和培训、邀请咨询机构，各路招数使下来，发现绝大多数都失败而归，大家都在问“怎么做”。悲观地看，这个问题没有答案，因为即使告诉他们该怎么做，他们也做不了，这是最可悲的事情，“不做是等死，做了就是找死，但明知是死也得做”！这也是实体企业所共同面临的进化陷阱：你明明知道进化目标是什么，但是，你就是走不过去，你无法实现一次主动的突变。

基因和文化

基因决定物种的差异，企业作为最复杂的物种——人——的集合，有着更为复杂的基因排序。因为这些基因深入骨髓，从创业那天起就在点点滴滴中渗透、并且不断得到重复和加强，所以尽管传统实体产业的老板们告诉自己要拥抱互联网新思维，但在实际执行中大多数却不尽人意。

选择新业务的带头人是至关重要的第一步，某传统领域领头企业，业务规模近20亿，老板有开放的创新思维，希望打造互联网与自身传统行业整合的新业务，专门成立子公司，投入巨资，选择了在公司工作十余年的集团人力资源总监担任子公司总经理——这位老板的嫡系，深得老板信任，也是作为支持部门到一线作战单位锻炼，以期下步提升。几年运营下来，规模不足千万，可见传统大脑来经营互联网业务实难奏效，领军人物如此，如何获取人才、形成团队？另一行业巨头，经历数次教训后成立了独立的电商部门，研发、销售、市场、运营与原体系独立，新团队奋勇作战两年取得了不错的成绩，老板大有信心，希望数倍地扩大规模，挑战互联网巨头，并明确提出要从原有体系调集精兵强将，结果数位老大虎视眈眈电商部门，意欲下山摘桃子，很难想象这些精兵强将加入后老板的梦想能否继续成真。

同样的文化问题也制约着新业务发展，大多数传统企业强调的是工程师文化甚至工人文化，培养的是标准化人才；互联网突出的是设计师思维和个性化人才。某传统巨头以狼性著称，所有的全球各地办公室都是标准的工业色调，主管有独立办公室，员工座位之间都是标准隔板，进入办公室有明文的着装规定，大海报张贴在公司门口明示着装标准，甚至有专门的保安负责在公司入口处纠察奇装异服和不正常造型，一名保安可以以“形象不符合标准”为由拒绝员工进入公司。这基本上是“姿势不对，起来重睡”的节奏，这样的环境怎么能够“拥抱互联网”？

资源和门槛

传统企业在这一进化的初期都会强调自己拥有丰富线下资源的独特优势，设定战略路径时也会以这些资源为起点或者尽量最大化这些资源，殊不知，在新的互联网大环境下，这些既有资源可能会束缚创新的思维，甚至把自己带入错误的方向。因为以历史经验为起点的路径设计，必然导向重复历史错误的路径依赖。

某线下传统企业，客户是线下的小连锁店面，经过多年耕耘，积累了全国成千上万的此类客户；企业在向互联网转型时的思路是充分利用这些资源，同时由于老板对这些客户有很强的责任心，觉得有责任带领他们迈向新的互联网时代，设计的商业模式的基础就是这些小店面，企业在全国做了上万场培训和地推；然而互联网的发展趋势是线上获取个性化订单，线下组织规模化生产直接满足最终用户的需求，这些小实体连锁店面的则会被逐步替代。也就是说，这些历史优势最终将会成为进化中的“鸡肋”。背上这些沉重的包袱，企业转型前景堪忧。

传统行业越来越标准化，资源越来越过剩，少些考虑线下能力的实现，而是从更高的层面去设定门槛和建立优势，小米对手机行业、乐视对电视行业的成功创新证实了这点。当智能手机逐步象PC一样标准化、电视更是传统行业的代名词时，小米的用户参与、电商直销、社会化营销、粉丝经济，乐视的视频网站、免费经济、价值链延长的打法让整个行业措手不及。

互联网企业正在逐步整合线下传统行业，传统企业主对它们“不看好”的评价态度大多是基于“本行业有很高门槛”的逻辑。但随着生产、制造、服务体系的迅速标准化，门槛优势会很快消失，尤其是互联网团队中也包含传统精英时，Know-how马上得到解决，这些门槛更是荡然无存。所以我们看到，汽车行业颠覆式的创新发生在硅谷，底特律却已几成废墟。

产品和品牌

对于任何企业，产品力、渠道力和品牌力是市场取胜的关键，缺一不可。

先说产品力，传统企业是研发生产销售的标准模式，需求阶段更多依靠的是用户调研和第三方报告，研发周期长，产品推出上市就如命运占卜；互联网追求的是快速迭代和用户参与，周期短、风险小，互联网的产品经理模式正在迅速得到推广。

再说渠道力，产品销售类的传统企业，都面临线上和线下产品打架的难题。线下是现实，初期时一定承担了大部分的业务量，很多还牵涉渠道商和组织内个人的利害关系；线上是未来，尽管有着美好的前途，但还在慢慢成长。对于传统企业，如果把线上作为渠道的一种，一款产品该选择什么渠道就成了操盘手最重要的考虑：只走线下，驾轻就熟，各方利益有保障，但渠道成本和营销费用高，零售价格高，激烈竞争情况下不占优势，同时对生产计划和供应链要求高，库存风险巨大；只走线上，渠道成本大幅下降，若采用预售模式对生产没有压力，但操作经验不够，担心销量，明星产品不敢上线；如果线上线下同时上，如何定价、如何控制生命周期的价格体系、如何保障渠道商利益、线上线下营销费用如何分配也是很大的挑战。对于原有体系和电商体系分割的企业，抢产品、定价时争执、操盘中拆台的情况屡有发生，因为各有各的考核指标和利益诉求，屁股决定脑袋。

对于传统家电和手机行业，这样的情形最明显，于是线上线下进行产品区隔成了最常见的操盘方法，即使同样的产品，线上线下的产品型号也不同，让用户无从确切比较；但如果消费者发现类似的产品改了名字，价格却相差甚多时，给品牌带来的伤害就是巨大的。

品牌力维度的进化难题也十分明显。传统企业花费数年，树立了消费者信任的品牌，互联网环境下却遇到了另类的挑战，原来的逻辑和语言都失效了，当你真诚地告诉用户“我们是最好的、我们热情为您服务”时，用户却离你而去；互联网上需要的是放下身段、与用户亲密接触、超出用户感受的品牌体验，甚至需要调侃自己的屌丝精神。面对这种情况，老板们能接受吗？

某行业巨头，之前塑造的品牌形象如同天生高富帅的正面典型，互联网营销时却被网友们抓住一顿吐槽，老板获知大发雷霆，追究市场部人员责任。其实，这就是互联网环境，高富帅只剩一个功能，那就是被逆袭、被颠覆、被吐槽，换个角度来看，一个不值得吐槽的品牌也是不值得关注的。

如果不过度考虑“估值”的故事性需求，那么在产品力、渠道力和品牌力的进化过程中，商业模式真的不是那么重要，因为商业逻辑才是更基本的“底层建设”。如果互联网化的商业逻辑能够建立起来，那么，即使貌似衰退的线下渠道一样会充满生机。某著名电商品牌，线上和线下的占比基本上是1:1，而在2013年线上渠道增长40%，线下渠道增长达到180%，似乎逆袭和反逆袭正在交错发生。

流程和组织

就像仅仅一年前大多数人还是“看看”、“尝尝”的状态，而一年后已经热火朝天地进行业务布局一样，这一轮的公司进化中，组织内部变革将会是2014年的进化重点。这一原本应该是基础建设的问题，在之前被严重的低估和忽略了。

大型组织越来越被解构和卫星化，之前五年，大公司的热门管理话题是“集团管控”，相信未来五年，大热课题将会是“组织解构”与“陌生协同”。

而对公司经营者来说，更为重大的变化则是互联网对人性和个人选择的根本性改造。经营者必须接受一个事实，那些最优秀的个人将会越来越快地选择离开组织，互联网给了人们不被组织锁定甚至绑架的可能性，你要么选择通过业务外包与这些外部人士协作，要么接受聘用更平庸的员工的现实。

作为一个乐观的悲观主义者，我相信传统企业的互联网进化尽管有着高歌猛进的声势，但最终难免灰飞烟灭的结局。市场需求永存，产业逻辑突变，具体公司消亡。可能我们真的要“跨过一代人去看一代人”，当眼下这一代传统企业经营者成为变革的炮灰，下一代的新新业者或许才是真正具备互联网基因的进化新物种。

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