卖小米与卖儿童座椅的，卖螃蟹和提供租车服务的，都怎么看“互联网思维”-虎嗅网

虎嗅F&M大会前几天，一篇名为《用互联网思维来改造一座青楼》的文章发出不久便席卷本站内外。不用说，“互联网+青楼”关键词一出，就知道是哪位虎嗅作者的大作。到了F&M大会上，本站另一著名作者“脱不花妹妹”李天田和小米副总裁黎万强、麦克英孚（宁波）董事长徐力宏、丰收蟹庄创始人傅骏以及易到用车CEO周航聊起如何用#互联网思维#改造传统产业，看“卖手机”、“卖婴童用品”、“卖螃蟹”和“租车的”同聚一堂，能擦出什么火花。对话实录如下（有删减）：

李天田：关于互联网思维最新的著名转载率最高的文章就是“如何用互联网思维改造一个妓院”。今天探讨这样的一个话题，我感觉特别苦恼，时间有限，我们先玩儿一个快问快答。给你们每个人6秒钟，说说2013年在自己工作中遇到最困难的事情是什么？

黎万强：最困难的事情是怎么样把服务做实。我们在2013年开了很多服务网点，扩了很多仓库。

徐力宏：最困难的事是改变我们团队的习惯思维和方式。

李天田：2013年最意料之外的事情是什么？

黎万强：没想到大家猜我们做豆浆机。

徐力宏：我发现我们今年搞转型，年龄不是问题，年纪大的的人反而转的更快。

李天田：2013年最开心的事情是什么？

黎万强：终于小米在2013年以后基本周六不用加班了。

徐力宏：最开心我们今年增长是历年最快的。

李天田：除了雷军之外2013年你最关注的人是谁？

黎万强：米粉。

徐力宏：最关注是我们的消费者，妈妈们。

李天田：2013年最关注的一家公司？

黎万强、徐力宏：苹果。

李天田：2013年你花最多时间在什么事上？

黎万强：我们在2013年把服务做实，2013年很多时间都在外地各地出差，包括看各地的服务网点。

徐力宏：2013年一直在路上，在探索。

李天田：2013年你们特别想解决但是许多解决，必须带到2014年的事是什么事？

黎万强：不是没解决，而是要持续做的事情，2014年还是要继续把服务做的更实，一个是有更多的服务网点，包括有更快的配送的支持。

徐力宏：把2013年定下来的战略在2014年落地。

李天田：预测一下2014年在中国互联网或者任何产业，整个商业现象中，最值得关注的一个商业现象，2014年的热点会是什么？

黎万强：我觉得2014年可以看到有更多的互联网思维在改变传统企业，今天可能大家看到黄太吉，未来会有更多的品牌故事。

徐力宏：融合。

什么是互联网思维？可以训练吗？

李天田：互联网思维这个词到了大家不好意思说的程度，互联网思维，到底是不是一个比较虚幻的概念？如果它是真实存在的，那么具备或者不具备互联网思维标志性的行为是什么，怎么判断这家公司有没有完成融合？互联网思维是可训练的吗？

黎万强：关于互联网思维，雷总讲了互联网思想“七字绝”——专注、极致、口碑、快。其实所有传播走向病毒的网状传播，任何产品只要口碑好都会得到超过以前百倍的传播，你的品牌是不是真的有用户口口相传，你的品牌是不是有粉丝，有粉丝是很重要的特色。

徐力宏：我认为应该有互联网思维。从三个角度看问题。第一个，这家企业有没有从消费者的角度去做。第二个，是不是建立了一个开放的合作的精神的平台？第三个，有没有一种颠覆和自我颠覆的决心。

李天田：稍微介绍一下徐力宏，这是我认识的最大的隐性土豪公司。一家是工业智能机器人，一家是儿童安全座椅，这两个都是硬件领域非常有前途的产品，他用了16年的时间把儿童安全座椅做成中国最大的。如果一个儿童安全座椅的公司也在试图学习互联网思维，想问阿黎，你觉得互联网思维对大部分传统公司来说是可训练的吗？

黎万强：谈“互联网思维转型”有时会被理解成一个实体和新经济的对抗。但我的看法是，未来的对抗永远都是这个企业是不是有互联网精神。其实不管是传统的实体产业还是新经济里面做互联网的，有没有这样的思维是最关键的。我觉得互联网思想肯定是可理解的，并且是可以体制化来学习的一个事情。

李天田：怎么学习呢？比如对徐力宏来说16年做到了中国第一，下一步怎么学习从传统的土豪变成你们这样的？

黎万强：你们的产品是多少互联网销售完成的呢？

徐力宏：大概50点。

黎万强：很高了。传统行业还是要放低姿态，要追求用哀悼用我的产品时已经到了粉丝的级别。

李天田：粉丝问题上你有困惑吗，还是其实已经有很多粉丝了？

用互联网思维改造品牌传播：小米不敢卖安全座椅

徐力宏：我们的粉丝比米粉当然少很多。问一下黎总，如果我们换位你们怎么卖安全座椅。

黎万强：我们不懂，肯定不敢卖。我们当时做小米，是为了发烧而生，对我们来讲，当时决定做小米的时候其实不是说这个地盘已经给谁抢去了。最根本的雷军本人就是数码发烧友。我们看小米边界的时候都是看到底这个事情我们合伙人有没有人真正热爱，真正熟悉。至少今天对我来讲，因为我不熟悉婴儿车，当然徐力宏他们做得非常好，如果让我转型卖婴儿车，我卖不动。

李天田：你觉得从用户到粉丝的跨越最重要的是什么？

黎万强：粉丝和用户的区别，如果我们看传统的品牌传播会有三个阶段——第一个是品牌有知名度，第二个是品牌有美誉度，但是到了第三个时候我们提的就是品牌忠诚度。对于粉丝来讲，他肯定是对你的品牌有很强的拥有感和忠诚度。他不单纯的是认为产品好，当你这个品牌已经走到用户心里面去的时候才叫粉丝。

今天的互联网年轻人群，他们非常在意的是参与感。所谓的粉丝就是，这个品牌这个产品我是自己参与不断优化完成的。参与感很重要。

李天田：我们说到小米互联网思维，很多都是来自于互联网的思维，今天的小米是一个标杆性的案例，你觉得小米今天已经形成了一个完备的方法论了吗？

黎万强：我们有一些大概的方法论。这些方法都是可以了解到并且去学习的。问题是当大家都了解了这样的方法，怎么做，最困难的还是团队的构建。

李天田：大部分人谈互联网还是怎么做生意，怎么做品牌和营销，你们觉得互联网思维进入企业内部的时候体现为什么东西？

黎万强：我觉得最大的变化是对整个企业管理和考核机制的变化。一个产品拥有粉丝，会发现小米讲的是全员客服。我们的粉丝用户会很清楚的知道，这个产品功能是谁做的。粉丝机制在我们内部，是建立起以用户反馈来建立产品，以用户拍板谁做的好谁做的不好；第二个是员工也会变得很简单，每天他所兴奋烦恼的事情，不是说升职的问题，我们考勤也很简单，我们从来不管你9点来还是10点来。整个互联网思想，小米在内部来讲，是对整个管理上的考核和制度有很大的变化。

如何用互联网思维管理企业

徐力宏：雷总和马云有一次对话说，小米终于找到一个风口，阿里可能在前几年就找到了一个风口，这个风口我找了16年还没找到，我想问小米怎么找到的这个风口，小米在风口已经飞了一阵子，我想接下来是和风飞还是靠自己的引擎飞？还能飞多久？

李天田：他的问题是你们找到了风口，猪也能飞起来，万一风口没了，猪怎么办？

黎万强：我们确实是一群很幸运的猪。我觉得在整个行业变革里面，我们确实是碰到了09年、2010年的时候智能手机换机潮，小米手机脱颖而出的根本。原来很多厂商掉队根源也是在这儿，他们没有跟上是因为是变革浪潮没有跟上。

更深层次的推力还是人民群众的力量。小米还是发动了一场人民的战争，我们从产品改进到营销互动，其实我们都在拉动着用户，一起去做这个事情。参与感对于用户来讲，很人多是无法想象和比拟的。

李天田：对于小米来说，包括小米内部管理也是以用户评价和反馈为导向的，一年前我们说小米是屌丝逆袭，现在小米已经是土豪了，复杂性越来越高，怎么保持住一线的速度或者比较轻盈的状态呢？

黎万强：创业公司要推崇一个理论就是：本身速度就是一种管理。在做企业的时候，面对内部来讲永远要想公司怎么有快速的增长。面对外部要想怎么让用户不断的尖叫。小米今天已经有5000人了，我们在很多平台性的工作里面，包括人力资源，包括周边的条条框框我们是没有时间做的，未来我们也不准备做，未来小米永远像创业公司一样保证团队碎片化。我们考虑面对一个新的产品怎么把产品做好，并且保证做这个产品的团队足够小。

李天田：怎么保持呢？

黎万强：我们小米产品决策非常齐全，今天小米要开一个新的项目，包括很多产品功能点都是合伙人拍板，雷总直接参与的。包括小米电视，每一个摇控器的案按键都是王川一笔一笔画出来的。

有一个笑话，有一次小米因为成长很快，我们都在不断的搬家，我们有一次在2012年的时候春节，从保福寺桥搬到了望京，结果那天雷总给我打电话，我的办公室在哪里。

李天田：这是全员KPI了。

黎万强：我们真正的KPI都是在合伙人的身上。有些公司经常是让KPI由下到上，一个经理报1000万，总监说比如打八折800万，然后跟老板说没完成怎么办，然后打到600万，从今天整个互联网来看，这是挺畸形的事情了。

周航：MBA都不用学了，都是过去一百年科学管理的东西

李天田：我们有请周航和傅骏跟你们PK一下。

傅骏：我是卖螃蟹的，土的不能再土的了，其实典型的传统行业转过来（注：互联网化），我觉得最大的问题是两个，一个是对传统企业来说，我们传统的营销渠道被堵塞了，放原来的传统广告大家不看了，而是看微信，看微博，看我信任的人，所以本质上如果没有粉丝肯定不行了。

李天田：对于现在易到用车来说，面临更多的挑战是传统的线下的这一部分，你有两个O，哪个是最关心的问题？

周航：肯定是线上，线下不是什么太大的问题。因为如果找到合适的方法论，传统线下的东西一样可以很快的被改变，这不是问题。

李天田：线上的问题是哪一类的？2013年最关注、着力花时间解决的是什么问题？

周航：产品用户体验，现在也没有做到我心目中那样的状态和程度。

李天田：如果从概念角度来讲，有互联网思维就一定会有传统思维，现在我们都是非常努力的在寻求互联网思维。从大家的感觉来说，传统思维中还有没有值得我们互联网或者O2O企业学习的东西？这些东西是什么？对于我们发展互联网思维的时候，有哪些东西是我们可以从传统思维里面有所借鉴的？

周航：对这个问题我比较极端，传统思维跟互联网思维没什么好学的了。我跟华为交流过一次，他们很成功，但是指导不了未来的互联网思维。

前段时间长江商学院让我讲一段，我说MBA都不用学了，都是过去一百年科学管理的东西，整个背后的逻辑是层级、流程、控制这套东西。它已经抑制未来的创新了，真正的创新是变了，就是那个汇报人已经不是你的管理者，是支持者。我们说未来组织结构可能不是原有的层级性的组织结构而是超级大平台和小队的结合。

我本身搞过差不多20年的传统行业，我真的觉得没什么好学的了。尤其中国的传统行业，我们说用户思维，对比互联网时用户思维，传统行业是竞品的思维，什么都是对手出了一个什么，国外出了一个什么我们要跟进。这样用户体验不可能落到实处。

第二，真正的互联网时代产品让用户觉得好，这是本质的区别。我经常说特斯拉和保时捷，一个是它很牛，它高精端，一个是让我自己觉得很牛，但是它很牛跟我有什么关系呢。

我们传统企业追求的是差异化，细分市场，但是到了互联网时代，不需要这么做了，未来就应该是极致的，极致化的产品，全局的胜利，这是互联网企业追求的。

傅骏：我觉得现在讲互联网思维根本不是一个新词，今天互联网思维就是主流的思维，今天还没有互联网思维就完蛋了，所以没什么好说的，肯定要跟上这个时代主流的思维。我想问黎总的是，我很羡慕小米的七个合伙人一人管一摊，这种结构本身如果能学会，是我们传统企业转过来的根本。

黎万强：小米创业很奇葩，我们是八个创始人，属于老年人创业，平均年龄43岁。雷总一开始从利益上做了很好的保证，就是亲兄弟明算帐。第二个雷总的象征力很重要。七、八个人在一起，如果没有一个核心的人物大家会每天在一起就是吵架，这两点是核心的条件。最重要的条件是，我们八位联合创始人，包括小米早期所有的核心员工，包括今天的员工，其实大家都是心怀创业心态的，大家想做事。

李天田：你的经验有一些跟他们继往的积累有关，对初创的公司有哪些可以借鉴呢？

黎万强：初创公司一定要克制自己成长的欲望，前期要把人找到，把真正跟你一样有创业梦想的人找到。我觉得这个世界最可怕的力量就是热爱。

李天田：对此传统企业一般压力比较大，有一种肉身沉重的感觉，徐力宏你有何感想？

徐力宏：我并不觉得肉身沉重，我觉得传统思维和互联网思维不是一刀两割的思维。经济学有一个概念叫交易成本，应该是传统思维，但是互联网很多本质也是把交易成本简化，使得交易成本能够很高速度。

小米：同仁堂、海底捞是榜样，但互联网思维解决传播平台和速度

黎万强：成功的商业本质就是为用户创造价值。比如同仁堂和海底捞，我们在内部号召学习同仁堂做产品的态度，真材实料；另外海底捞我们学习他们的服务。就算我们讲到的专注、极致、口碑、快，其实都是根植于传统的思想。互联网思想带来的变化是整个口碑传播平台发生变化了，比如我们今天这个会场一千人，大家说小米手机好，也就是一千人，但是发到微信上可能一瞬间就是一百万人知道。传播的量级是超过大家想象的；另外就是传播的快。以前我们讲细工出慢活，但是互联网都讲快速迭代，很多时候在核心战场，很多核心阶段里面，永远都是快比慢重要。

这两个方面需要我们以前做实体的同行，大家多多思考和反思的。

李天田：我们对于基业常青、百年老店可能需要重新的理解。

周航：基业常青就是扯淡，企业跟人一样都是要走到终点的，不管是小米还是百度也是要死的，我们做企业追求的不是让自己活多久，我们追求的是在活的有限生命中尽可能的迸发出绚烂一点的光环。不管活多少年，这几年能不能足够的精彩？对人们未来的生活能有所贡献，你能告诉人家说，未来我认为三年或五年后人们的生活应该是什么样的，能不能做点这样的价值主张，没有这样的价值主张很难创新。

我一直非常反对一个观点就是抓机会找风口，风口不是找过来的，首先有没有一件自己真正特别想干的事，哪怕这个事就是受死，这个事我觉得特有意义，让人们的生活未来更美好，要做这样的事。有可能幸运的时候这件事比较大，更好，不大也无所谓，至少美好。

所以一直认为，我们现在创业，我觉得还是要放低一点成功的欲望，多去享受一下创造的过程。

大家的命门都在哪里？

李天田：接着周航的话题，想请四位预测一件事情，说说自己，确实每家企业都有它的生命周期，今天上午有朋友问我说这个怎么办，我说有的该死就死吧，死的快一点比久病缠身还幸福。你们预测一下各自的公司命门在什么地方？你们怎么死的？说点你们自己睡不着觉，最担心的问题是什么？

周航：坦率的说，我自己一定会死，这是一个事实，但是我也不知道自己什么时候会死，当然我不希望自己那么快死。坦率的说我也不知道我自己的命门在哪里，但是我心中真的有很多恐惧。这个恐惧来自于自己能不能把这个事情做的足够的好？自己所谓设想的竞争门槛是不是真的存在？我认为对手或者说自己被干掉，一定不是被自己所在的这条路径干掉，因为对手再怎么做也是追赶。我自己担心的是我自己认知的盲区。每个人人性中会认为自己是对的，认为自己的路径是对的，很容易否定别人，肯定自己。这是很危险的，我经常会很恐惧。

互联网企业我从来不担心巨头怎么怎么样，我的恐惧不来自于这个，我的恐惧是自己认识上的误区、盲区，导致我根本看不到别人的好，或者我不愿意持续的否定自己，这是我担心的。而且随着年龄的增长，人越来越固执，越来越顽固，越来越不愿意看到自己的问题，越来越不愿意否定自己。所以为什么越老创业风险越大。

李天田：你是在讽刺小米吗？

周航：我岁数也很大了，我很希望我们公司多点年轻人，最好多点85后，让85后挑大粱，迎接90后。

傅骏：其实我今年就快死了。全中国第一张大闸蟹礼券是我发明的，今年不用说了，肯定是海量往下掉，一点招儿都没有的掉。在中秋节之前还说没问题的，下面团队说能有多少多少增长呢，前一个礼拜文件一发全没了。所以说怎么样不去死，关键有没有预见到未来，而且是最高管理层。

李天田：大闸蟹连着党中央，明年怎么办呢？

傅骏：我很有运气，去年开始投一个工程，把蟹羔和蟹黄做加工，我从来没上过电商，今年上了天猫店，两个月不到，所有的单点做到了第一，所以我活过来了，不过不代表我还能活下去，所以做企业很难。最关键大家作为创业者，能不能预见到未来，这是最重要的工作。

徐力宏：战略来说一种方向错了，一种节拍错了。我们安全座椅产业，如果我的某一款产品不能保证安全出了什么事件这就是秒杀。

黎万强：很多老教授80岁、90岁，采访他们的时候他们都像小孩一样，其实我在想到我自己，包括想到小米的时候，我是觉得保持热爱很关键。如果某一天这个事情变得更坏了，这个团队往下坡走了，不管是产品没有做好还是节奏没做好，根源就是我们不热爱这个产品了。创业坚持也好还是什么也好，不妨看看那些老艺术家，他们80、90岁的时候，外面人炒他们作品几千万的时候他们不在意这些。

会发现我们做产品像做艺术品一样，能不能真正的持续保证热爱，以这样的方式做它，是否保持热爱是对小米来讲未来是否会走向失败的一个关键的结点。

李天田：这场对话，我一直看大屏幕，上面的感叹号特别多。这一轮互联网思维冲击之下大家最苦恼的一件事情，就是我们都知道要去变，但是怎么变可能千差万别，而且找不到具体的方法论。刚才说到方法论，都是非常实在的提法——包括持续热爱，包括周航说的颠覆自己，拓宽自己、否定自己，这不是价值观的问题，是具体的行为和方法。说到底对传统企业和互联网之间的鸿沟怎么跨越，我觉得跟产业跟历史都没有关系。

在这个风口上你是不是那个对的人特别重要。对于创业者企业决策者来说，你本人是不是那个人特别重要。否则其他的一切都跟你无关。

如对本稿件有异议或投诉，请联系tougao@huxiu.com

卖小米与卖儿童座椅的，卖螃蟹和提供租车服务的，都怎么看“互联网思维”

大 家 都 在 看

大 家 都 在 搜

大家都在看

大家都在搜