柳传志是否配得上一场致敬？

本文来自微信公众号：财约你（ID：caiyueni2016），作者：迟宇宙。

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世纪之交最不孚人望的企业家柳传志，在继续享用了十几年尊敬、爱戴和赞美之后，突然之间变成了互联网上的“反动派”。

事故源起于联想集团在5G标准中的投票迷雾，因为未全力支持华为，联想集团被定义为“卖国贼”，这使柳传志深感愤怒和挫败。

多年来，柳传志一直是一位温和的鹰派——他们那代企业家大都如此，创业之初便以振兴民族产业为己任。突然之间到来的口诛笔伐，让他措手不及。他随后发了一封公开信。他说，“今天我们不能容许有人朝我们泼脏水”，“践踏联想人的尊严，打击一个民族品牌的骄傲，我们所有的人，都绝不能、也绝不会有半分容忍。”

他的解释和愤怒换来的却是更加猛烈的攻击和质疑，以及对其个人和家人的谩骂与羞辱。

巨大的挫败感。

熟悉柳传志的人都知道，自1984年聚集11人创立联想以来，柳传志还是那个柳传志，他并未因为商业的成败改变初衷。他曾面对巨大挫折，也曾享受前所未有的光环。他被描述为企业领袖、IT教父，中国政府给予他的是“中国改革风云人物”和“全国劳动模范”，《时代》周刊曾评选他为“全球25位最有影响力的商界领袖”之一。他配得上这些称谓——至少在联想20周年的时候，确切无疑。

联想集团在2004年12月收购了IBM的PC业务，这使联想集团有机会成为PC业的巨无霸。经过几年痛苦磨合之后，联想集团果如人们所期待的那样，成为了全球PC产业当仁不让的霸主。

这毫无疑问，也缘于2009年柳传志复出挽狂澜于既倒。

柳传志本来打算退休。2008年12月9日，联想集团收购IBM4周年的纪念日，柳传志出席一场纪念会。他说：“我原本打算12月底宣布退休计划，现在推迟了，会过几年退休。我把干企业当成乐趣，但是我有更有乐趣的地方，不会把着窝不走。”

在2008年12月18日湖南卫视“致敬三十年”的晚会上，他既向“开拓的英雄”马胜利致敬，也给“未来的企业家”写信，感慨过去，期待未来。

“可能你们有的已经在路上了，有的还没在路上，就像30年前，我只是个普通的科技人，根本没有想到我们开创的企业会是今天这个样子。在过去的三十年里，我们有幸走上了一条创业的道路，更有幸亲历了一个伟大的时代。我自己快要退出这段路途了，对你们充满了羡慕和期待。羡慕的是，你们一上路就已站在一个全新的起点；期待的是你们会把我们的祖国带向世界的中心。”

他的退休计划被联想集团突然之间的巨额亏损给搅黄了。2009年2月，柳传志在联想集团财报发布会现场宣布复出，担任联想集团董事局主席，原主席杨元庆接替阿梅里奥担任CEO。柳的这次复出，拯救了危机中的联想集团。待一切尘埃落定之后，柳传志事了拂衣去，将主席位置交还给了杨元庆，使其主席与CEO二位一体，独揽了联想集团的管理权。

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柳传志想休息。三十多年来，他已经为联想付出了太多。他创立了联想集团，并使之在世纪之交成为中国高科技产业的标兵和领头羊；他多次将联想集团从拉出绝地；他处理了接班人纷争，使杨元庆与郭为各就各位；他带领联想控股在香港上市……

然而人们还是觉得他错了——他犯了路线错误，不应该走“贸工技”路线，而应该像华为一样走“技工贸”路线；他不应该贪图做大而应该专注做强；他不应该选杨元庆为接班人，而应该选孙宏斌等人；他不应该倡导“在商言商”……

总之，他“不应该”的事情很多，他所犯错误足以将他之前三十多年的贡献一笔勾销。

那些判官们其实并不知道，柳传志的确犯过很多错误。在联想在香港刚上市的那几年，它遭遇了好几次危机，皆因囤积内存条所致。每一次危机都足以将联想倾覆，变成废墟。柳传志逆转了局面，使联想重新成为联想，并且在世纪之交将自己变成了路标和纪念碑。

柳传志也曾错判了互联网的崛起。他有一次在演讲中说，光有信息高速路不行，还要靠物理高速路。他的错判使联想在互联网时代犹疑不决，最终错失了无数机会，其中也包括投资百度的机会，而百度一度是中国互联网霸主，今日的市值也抵得上十几个联想集团。

时至今日，柳传志执掌的联想控股（联想集团母公司），在投资上也是保守而非激进的风格。他在腾讯《财约你》的访谈中说：

“联想控股投资的方式战略挺清楚，除了我们的财务投资以外，在战略投资类型里，第一我们要先选不确定性中最确定的因素，让我们先把饭碗端稳。什么是最确定的呢？就是中国有几亿人口的中等收入的人群，需要消费，需要吃东西，需要有健康保证，等等等等。这些东西是不确定性中最确定的了。而且也不会因为业务模式的颠覆或者科技颠覆把它颠覆掉。所以在这方面，我们要下点功夫。光一个餐饮业就有4万亿，那就不得了。”

移动互联网时代到来的时候，联想集团也曾握得一手好牌，但为了财务报表，联想集团卖了它最具未来的移动业务，时隔一年后又再次买回来。经过了十年波折，联想移动最终变成了一个笑话——从时间上来看，这固然是杨元庆的责任，但以战略见长的柳传志，也并非毫无责任可言。

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除此之外，柳传志并不应该为联想集团的今日背负更多责任。他已经七十四岁了，垂垂老矣。

他已经完成了他们那代企业家的使命。

他走“贸工技”路线，是因为创立之初，联想先要活下去；如果当初选择走“技工贸”路线，联想可能早已毙命途中；他选择做大，是希望联想有足够的体量抵御风险；他选择杨元庆，是因为杨元庆在那时候是最合适的人选，而他手中只有杨元庆。

如果一定要为柳传志揪出一个真正的大错，那应该是他所倡导的“入模子”文化。“入模子”使“贸工技”的联想变成了他所期待的“斯巴达克方阵”，使联想的每个人都变成了“小柳传志”、“小杨元庆”。这样的方阵里容不下孙宏斌、陈恒六，也容不下马云、李彦宏——假使他们曾经在联想走过一遭的话。

在这个凝结的文化场里，不可能会出现天翻地覆的创新，不会诞生微信、支付宝，也不会像阿里巴巴那样，布局了十年，培育出阿里云。

我曾在一篇文章中说，中国的电子制造业，数十年来的路径都是“模仿—替代—超越”，电视机最初模仿的是日本企业，电冰箱模仿的是德国企业，电脑模仿的是美国企业。

发展到一定规模之后，中国公司开始通过成本优势大打价格战，几乎同时在1994年至1996年间，扭转乾坤，形成了对外资企业在中国市场上的优势，然后步步为营，基本上完成了替代。

每个时代的企业家都有其时代所赋予的使命。柳传志的时代，其使命就是将公司做大，完成对跨国公司的替代。无论他做得如何，是否错失了其他机会，他都完成了自己的使命。他选择“贸工技”、选择“做大”，是没错的。只有个头儿大起来，才能完成替代，也才可能在未来完成超越。这是“用空间换时间”的游戏。

可是杨元庆承担着与柳传志不同的使命。他的使命是超越。他没有进行超越，反而在替代的道路上一去不回头，恨不得将联想的PC业务做成全球独一无二。一个不承担自己使命的企业家、一个背负着上一代使命的企业家，不是企业家，而是木偶。

杨元庆在联想集团最如日中天的2004年开始执掌联想集团的最高权柄，在这13年里，联想集团可谓江河日下，错失了PC互联网、智能手机、云计算多个机会。每次有热点的时候，杨元庆都会紧紧跟进，然而却始终没有坚持下去。作为董事局主席，他并不缺乏战略。他缺乏的是任正非所谓的“战略定力”。

柳传志喜欢足球，他在《财约你》的访谈中说：

“其实我作为一个真正的中国的足球爱好者吧，第一重要的是一个好的氛围。90年代的时候，大家都特别关心足球，那就是认真在踢真的球。后来都变成踢假球了，记者也写假东西。这个氛围整个就坏了。这个氛围到底是由体制来决定，还是什么东西来决定这种文化呢？这个我觉得是第一位的。”

中国改革开放四十年来，柳传志曾经被无数人褒奖、拥戴和宠溺。如今柳已至暮年，人们面对那些美好记忆的时候，剩下的只是唏嘘、惋惜和慨叹。

但是无论如何，柳传志都配得上我们一次致敬。在无数的口诛笔伐和诘责里，他还是1984年的那个柳传志，还是希望改变命运的那个工程师，还是对未来充满信念的那个青年人。他曾经在狐疑中前行，走两步退一步，也曾判断错了潮流，但他从来未尝改变过自己的底色。他是中国1.0版本企业家的象征，是中国商业文明的一座纪念碑。

他并非一位商业天才，时代偶然间点选了他，赋予他意义、恩赐他光环。如今时代已变，光环已经移动至更年轻的商业领袖头顶，他默默地退到舞台边缘，等待鸣锣谢幕，像老兵一样悄然隐去。

他已完成了他的使命。

他是时代的企业家，而联想，是时代的企业而已。

注释：

1、联想集团（HK0992），亦即联想集团有限公司，人们通常所谓联想或小联想，董事局主席、CEO为杨元庆。

2、联想控股（HK3396），亦即联想控股股份有限公司，人们通常所谓联想或大联想，系联想集团主要股东，董事局主席柳传志，总裁朱立南。

3、“入模子”文化：指联想要形成一个坚硬的模子，进入联想的职工必须进到联想的“模子”里来，凝成联想的理想、目标、精神、情操行为所要求的形状。

附完整访谈实录：

财约你：2000年的时候，你把联想集团的这块业务交给了杨元庆和郭为，以投资家身份进入企业家的下半场，做联想控股。当时你是出于什么原因要进入到投资领域，成为一个投资家呢？

柳传志：我1984年下海的时候，全球大概有几万家做电脑的企业，前面大的都很多了。但是到了2000年前后的时候，一下子收缩得很窄了。后来到现在拼杀得也就剩几家了。那些家呢，被淘汰了。

那个时候，我到美国GE（通用电气）学习了十几天吧。其实解决了我心中一个很大的疑团。90年代的时候，美国的商学院更多强调的是在一个领域专业、专注，非常反对一个企业多元化。但是韦尔奇(时任通用电气首席执行官)做的就是多元化了，他就是跨行业做得差得老远，而且做得很成功。

一个创新型的公司，不创新会落后，但是创新冒的风险也是很大的。我还是希望公司能够处于一个更保险的状况。有一支部队尖兵突进，又有一块能够保住自己碗里的饭。我就是想做一个那样的企业。所以在当时呢，实际上，我们的电脑和代理业务呢，年轻的同事足以把这事做好。我和朱立南希望进入到一个别的领域，而这个领域呢，我们不约而同都看好了风险投资这个领域。

财约你：联想控股和GE比，两个企业走的路是相似的？

柳传志：我们是在学习他们所走的路吧。当时我们看见的时候，他们若干项主业都形成了一个个坚实的柱子。我们呢，凭以前一个柱子，然后从那里面取到一定的钱，才去做投资。投资赚了钱，再来形成柱子。我们会难很多，至今我们也没能够形成若干个坚实的柱子，还是以一两个柱子为主。

财约你：尽管还在路上，但是我们看到联想控股底下的几翼，已经是比较丰满的，像弘毅、君联、联想之星。作为投资机构来说，它的核心竞争力在哪里？

柳传志：我们后来进入到财务投资这一块以后，有比别人强的地方，主要是为被投企业做增值服务这一点。因为我和一些创始人本身是做企业出身的，知道企业缺什么，除了缺钱还缺别的东西。另外在90年代末的时候，我接触了大量的做风投的公司。美国的、中国台湾的，知道这个行业，实际上对于中国当时是一个所需要的行业。你看中关村，2000年以后，之所以发展得这么蓬勃，实际上跟钱到了是有非常重要的联系的。后来我们也算是第一批到的钱，这就能把它带动起来了。而钱到了以后呢，我们和别的钱相比，可能有一点好处就是，我们更多了一些做企业的经验。所以很快能够摸索出一条帮助企业增值的路径。当然，这一点呢，做得还未必好，但是这是我们一个优势吧。

财约你：我之前跟刘永好先生聊过一次天，他说新希望集团把最传统的业务给了年轻人刘畅他们去做，投资这一块他自己在做。他觉得年轻人需要更多传统的历练，他作为一个实业出身的企业家，在投资这方面会更敏锐、更沉稳。

柳传志：说得太对了。年轻人从美国一个好的学校念出来，很容易到投行去，是因为投行给的工资高，从投行再变成做直接投资，然后做证券，这些都会让你觉得不扎实。最好是在企业里面摸爬滚打过，提炼了经验以后，再去做直接投资，就会对事情看得更清楚一些。

透视联想控股架构，投资机构如何高效运行？

财约你：任何一个商业机构它的这种活力，从机制上来说来源于两方面，一个是决策机制，一个是分配机制，都非常重要。联想控股在这两方面有哪些特点？

柳传志：我们第一个投资的公司是君联，当年叫联想投资。实际上用的第一笔钱完全是自己的钱，3500万美元。因为在那个时候，没有投过，所以没有那么大号召力，人家不给你当LP（有限合伙人）。在那种情况下，我们完全用的自己的钱，按照市场上的规则来做。GP（普通合伙人）团队carry怎么分，怎么拿，占多少股份，完全按照市场的规则去做的。这个做法本身呢，和当时国家有一些做投资什么的明显地不一样。像新加坡的淡马锡这样的，它实际也是一个大的投资公司，也是用市场化的方法去运营。

财约你：跟运营的人更息息相关对吧？

柳传志：一定要息息相关。最好是现在弘毅跟君联进一步把市场细分，像君联还把合伙人分出层次，有的是主管总体的，有的是主管具体业务的，在某一个行业里面合伙人负责这个行业募集资金进行投资。

财约你：方便给我们举个例子吗？

柳传志：像君联，以前核心的一个班子，比如说七个核心的投资人在做决策，下面又有第二层的合伙人，比如说20个或者怎么样。他们现在的做法可能是分开，分了若干个领域，每一个领域里面，有自己的合伙人团队。这个团队本身在为这个领域募集资金，确定他们这一期要募集多少钱，怎么个投法，在分配上，他们在这个领域里做的事是以他们为主的。但是，在这之上还有一个对整个公司负责的合伙人队伍，人可能比较少，比如研究整个资源的调配，研究发展战略以及其它的辅助队伍等等。这就变成了两个层次，而不是说一个最核心的人从头管到底。

财约你：我们之前在对话香港前财长梁锦松和中投前董事长高西庆的时候，我们都聊到了当年黑石投资引入中投的案例。黑石有一个挺重要的理念，就是说如果你认同我的理念，我们就一起来把这个事情做好，这是不是也是弘毅坚持的一个理念呢？

柳传志：像弘毅这样的投资基金面对两种人。一个是被募集出钱的人，一个是被所投的人。募集钱的人这里面我觉得要让他们出钱的话，最主要的还是透明，你有好的业绩，但是在过程中要透明。如果能把这个做得比较好的话，这个事情我觉得钱的募集就不会困难。其实主要难的，是被投资者。

对于被投企业，你怎么能够确认这个被投企业是一个好企业。我们说事为先，人为重，那个人是不是真的确实像你想的那么好，企业是不是那么好。当你单向选择了人家的时候，你能不能说服人家让你投，不是说所有的企业都欢迎你投的。我觉得可能是作为一个投资基金的公司更大的功夫是要下在那儿。有些被投企业如果创始人是一个有愿景的，有想法的，也不愿意被所投的钱进来把公司绑架了。

也许会跟你的发展愿景配合得不那么合适。因此，创始人希望主导权掌握在自己的手里。当年阿里巴巴在香港的时候要求同股不同权，就是这个道理。大家投票权全都一样的话，完全变成一个投资人的公司，这时候就会影响创始人的主要战略。

在我的心目中，更重要的是第二层关系，就是能让你投得好的关系，你投得好了以后，回报好，有眼光，投你的人自然就会跟着你走。

联想控股提出的双轮驱动到底意味着什么？

财约你：探索都是要有代价的。柳总你也在不同的场合谈到过联想控股的双轮战略，请你具体介绍一下联想控股的双轮战略。

柳传志：大概在2008年前后，我们希望把财务投资里面一些投得好的企业，变成战略投资，是想在多个行业里面拥有领先企业。

财约你：我看到联想控股办公室外面有一个slogan是制造卓越企业。

柳传志：对。双轮驱动的意思就是，我财务投资，投完了资再退出，换回钱来，取得财务回报的。战略投资的意思是，我投了资以后不卖了，我把它变成像联想集团一样，不断地扶植你发展，成为一个新的行业领域。这样的话，形成了我的所谓双轮了。

财约你：像拉卡拉、神州租车都是这样的？

柳传志：对。拉卡拉是君联比较早投的，投下去以后呢，因为这个业务模式本身不时地受到挑战。它是做支付的，技术也不断受到挑战。所以在中间其实很有起伏，而且一直是在亏损的。按照君联本身投资的角度上讲，在这种情况就应该切（割）了，投到那儿以后不再继续跟投了。

但是由于投了这么多年，联想控股的参与者认为拉卡拉的负责人孙陶然，认为他意志很坚定，而且很有学习能力，不停地杀出新的路出来。

财约你：就是人为先。

柳传志：所以坚决继续支持下去。他确实做得也很出色，终于到了最近这些年结出果实。这两年的利润和营业额都是爆发性地增长，大概在今年应该有分拆上市的能力了。

财务投资是有阶段性的，比如说八年或者十年到期了，你看它那个情况到时候也非退不可，不敢再加钱了，它的现金流可能会断。但是联想控股接上去以后呢，这样的话，君联也不受损失。我们用合理的价格把它买下来，成为了控股的主要企业。这样的例子挺多的。

财约你：神州租车也是一个特别好的例子。

柳传志：神州租车的问题在于它不停地需要钱，一轮又一轮的融资，就会被摊得很薄。所以如果我们控股通过贷款给他，或者替他担保让他贷款，这样的话使得稀释的不会那么快，而我们占的股份比例也比较大。这样对他直接是支持，对我们也很有好处。

财约你：说起这个，我想起很多年前中国资本市场的一个案例，就是德隆的案例。其实德隆在很多领域是做得很不错的，但是因为资金链的管理没有做到位，最后资金链断了。

柳传志：德隆先是从产业直接做起，比如做西红柿、做种子，以及在新疆的一些产业都做得不错。但是后续的钱怎么跟得上呢？当时又没有风险投资，没有人投它，募不来钱。于是这个公司上市以后，多少在股市上采取了一些不一定合法合规的方式补充资金，使股民的利益受到损害。我们这个做法跟他正好调过来了，先用投资的方式挣来了钱，拿这个钱再去做行业里面战略投资的项目。其实我们中间也亏了不少钱，我们做得未必有人家那么好，但是我们亏得起。我们亏了钱买了教训，剩下那几个就能做好了。德隆在当时的做法，特别是上市以后在当时的市场管理上，有一些空当，做了以后确实是很吃亏。

立志成为“百年老店”的联想控股，接班人团队如何形成？

财约你：真正做好一个企业，企业内部的识人也是非常重要的。像联想控股您有两员大将，一个是朱立南先生，一个是赵令欢。从外界来看，他们两个性格差异还蛮大的，你眼中的这两员大将是怎么样的？

柳传志：我想他们在投资的根本理念上是一致的。我们去投资一定会对被投企业起到增值服务的能力。这一点我还是要反复强调一下。增值是什么意思？比如说一个陶器，经过再一次煅烧以后，炉子里面烧出来以后，取出来是一个瓷器了。这就是增值了，价值本身有增加了。

财约你：而且是一个飞跃的增值。

柳传志：我们特别把增值这一块强调得更厉害。价格也很重要，做投资的人，有很多人因为没有增值能力，完全是靠价格取胜。比如说没上市我就投了，上市了，再赢这个差价。这也是一个本事。相对来说，我们可能要把增值服务看得更重一些。

在联想控股旗下的这两家企业，我们一共投了800家企业，联想之星300家，那两家加起来大概有500多家。500多家上市以后的市值增加了有8000多个亿，营业额增加了5000多个亿。但是这个市值增加里面有价格的因素，也有价值的因素。但是你可以看到，价格是飘忽不定的，更重要还是说明价值是取得了一点。我觉得这是他们共同的理念。这是我们大家共同的理念。

财约你：我们知道苹果也是一个挺伟大的公司。乔布斯在对库克交班的时候曾经这么说，你只要去做正确的事情就可以了，你不要什么事情都来问我，怎么样来做。我理解这是乔布斯和库克之间的相处之道。你和朱立南、赵令欢是怎样相处的？

柳传志：从2000年分拆完以后，我进入投资领域，所起的作用就是建筑平台的作用。希望有更多年轻人，我觉得他们行，这儿有一个好的平台，你们认可的话，我支持你们到这个平台上去工作。我现在在联想控股里面，担任的职务叫董事长。董事长是治理结构意义的董事长，什么是治理结构意义呢？一个企业有董事会，有管理层，董事会里面的董事长实际就是替股东负责，监督、督促管理层如何更好工作的。像怎么制定战略，怎么样完成预算，这些事都是管理层做的事。我这儿只是看你是不是达到了，达到了做得好不好。我这儿的工作应该相对比较轻松了。

财约你：经过这些年的磨合，这个团队已经是比较成熟的团队，我能不能这样理解，您已经比放手让他们去成就他们这一番事业？

柳传志：国家更好的作用不是说去干预经济做什么，而是通过优惠政策让企业家进去东北。现在就是国有资本过度，其它两种资本没有，中小企业也发展不起来。那么在这样的情况下，东北不能机械地理解把国有企业做大做好，你该做大的大一点，该退出来的退出来，给人家一些空间嘛。

财约你：自己的心态也要改变。

柳传志：这是我分了几步来走的。比如1994年以前，我自己事事亲力亲为。到了1994年到2000年期间，认识到除了把活干好以外，一边干活一边要跟人分享，就是带人吧，花的时间也比较多。再到后来，我应该再往后退一步，做到给人提供平台的这么一个角色。所以大概是我自己的一个追求吧，人到一个阶段说一个阶段的话。

联想控股在高科技行业的发展思路是什么？

财约你：现在联想控股会不会更多去关注一些自有核心技术的领域，比如说像芯片制造这样的领域。

柳传志：联想控股投资的方式战略挺清楚，除了财务投资以外，在战略投资类型里，第一我们要先选不确定性中最确定的因素，让我们先把饭碗端稳。什么是最确定的呢？就是中国有几亿中等收入的人群，需要消费，需要吃东西，需要有健康保证，等等。这些东西是不确定性中最确定的了。而且也不会因为业务模式的颠覆或者科技颠覆把它颠覆掉。所以在这方面，我们要下点功夫。光一个餐饮业就有4万亿，那就不得了。

所以我们觉得这个领域我们要不做就不做，要做就做好，形成支柱。有了这个支柱的同时，会使我们胆气壮，就会有钱。联想之星，这将是我们刚才说的作为投资的方式进入到核心技术或者未来带有颠覆性技术的发源地。那里面如果投得合适的话，君联资本和联想控股都会跟上。大概总体战略是这样一个战略。

财约你：我们跳出投资公司的领域，我想跟柳总稍微聊一下关于芯片，你觉得中国现在自主研发芯片的时机到了吗？成熟了吗？

柳传志：应该讲，不但成熟，而且我相信后面不仅是芯片，核心技术里面有很多内容，芯片是属于硬件里面的一个主导部分。像这些我相信后面都会跟上来的，原因是什么呢？

以前没能够投芯片，是因为民企的底蕴不够丰富。为什么呢？因为投了芯片以后，若干年以后才能明显见到回报，而且也可能投错。当一个企业一年的利润就10个亿的时候，你叫它年年有20个亿美金去投芯片……

财约你：没有这个底气。

柳传志：没有这个底气。但是当企业钱足够多，再加上风险投资帮助的时候，敢这么做的人就多了。刚才说到马云，我说他是个战略家，他成立了一个达摩研究院，也很让我吃惊。他真的要拿1000亿去做科技投入。

以前国家在芯片方面都是由国家去投，国家投的时候，大部分是院校、研究所投了，然后去转换。这个部分国家去投和企业投的不同，确实怎么把成果变成钱，中间会隔着好几层，就会困难。

财约你：他有很长时间的一个过程。

柳传志：他就不敢去投。所以我觉得这个问题呢，我都不是特别地担心。我相信时间到了，你忘了以前的时候，2000年的时候，国家还专门定了重点要支持若干家企业进入世界500强。上个月记者还问我，有方正，有张瑞敏的海尔，为什么没有联想？那是2000年底的事情，说明我们国家对于进入500强看得像得诺贝尔奖一样，今天，那算个什么。我们一度说中国只有中国制造，没有中国创造，因为中国没有专利什么的。今年中国的发明专利已经超过了美国，跟日本比肩。说明时间到了，只要走改革开放的路，我相信继续坚持走下去，这些问题会迎刃而解。

股份制改革折戟沉沙者数不胜数，为什么联想能够成功？

财约你：我们知道改革开放40年非常重要的一点就是引入了股份制，像联想能够成为当年最具创新的民营企业其实也是引入了股份制。我们的学界的泰斗厉以宁先生，他也是被称作“厉股份”，彰显市场经济的精髓。在你看来，股份制对于中国的传统企业、创新企业在历史进程中所起到的作用有哪些？

柳传志：股份制主要是对高科技企业或者国有企业而言的，一个民营企业谈不上这个问题。我觉得联想能够有今天，一个当然首先是改革开放的大环境，第二也是因为正好是在中关村，是在科学院里的企业。如果不是这样的一个小环境的话，其实要想实现股份制改造也是困难的。有了这个股份制的改造，才有了今天的联想。为什么呢？

因为第一个问题就是2000年代末的时候，跟我一起创业的老同志，大家都是做技术出身，其实对市场经济应该怎么做，实际上是有点跟不上的。当年我们创业的时候，都吃了很多苦，工资又非常之低。当这个企业好不容易好起来了，你叫他没有到退休年龄，你叫他把位子让给年轻同事去做，这不符合过去的惯例。如果你给他一定的股份，保证每年都分红，使得他生活能够提高，他就会很积极地支持年轻人去主持工作。这是我们亲自所走过的路，亲眼看见的。所以这个是第一次巨大的成功。第二点在后来联想的发展过程中，其实战略上要做大的调整，你得有人做长期的谋划。如果不是股份制改造的话……

财约你：它是松散的。

柳传志：没有人有这个胆子。比如我不是把自己真放在一个企业主人位置上的话，我肯定不敢做这个事，下面人也不敢跟着我做呀。所以股份制改造的一个重要的好地方就是让企业有真正的主人。企业如果没有真正的主人，很难保证企业有一个长期发展的战略。

财约你：像您这一代的企业家，我们之前也采访过，刚才提到了刘永好先生，也采访过王石先生。我们和他们都谈到政商关系，这四十年来政商关系有了很大的变迁。您觉得什么样的政商关系是一个好的政商关系？

柳传志：政府扶植企业家的目的是什么呢？ 因为中国真的要富有，必须得企业做好。而企业做好，企业家在这里面的作用是不可或缺的。所以为了这个要从产权机制上，保证让企业家放心地去工作。最后怎么样呢？企业家为社会创造更多的财富，而这些财富经过二次分配等等多种方式，扶贫等等，让整个中国都富有起来。 我觉得这是政府之所以对企业家亲，“亲”的“清”，目的是为了让整个中国富有。  

财约你：企业家是财富增长的带头人。

柳传志：对。而作为企业工作者本身来说呢，我们最喜欢的环境是什么？就是一个契约的环境，依法治国。在这个环境下，我们能够放心地按照契约的精神，去做企业该做的，依法纳税等等，而通过这个呢，也让社会变得更加地富裕，让两极分化不严重，社会整个的自然环境会变好。这是我们最需要的。这样的话，社会就会更稳定。因此，目的根本会是一致的，目的一致自然就会亲和。

快问快答

财约你：您怎么看待外界给您教父这个称呼？

柳传志：我不承认这个称呼。

财约你：对您影响最为深远的历史事件是什么？

柳传志：改革开放。

财约你：用三个关键词来形容改革开放40年。

柳传志：解开了人们身上的绳索，选择一条正确的道路，这条路还得坚持走下去。

财约你：用三个关键词来形容你自己，

柳传志：有追求，抗击打，有一定的学习能力。

财约你：你最想投的企业是哪家企业？

柳传志：要从资本回报这个角度，巴菲特那个还不错。

财约你：在新一代的企业家中您最欣赏谁？

柳传志：马云。

财约你：职业生涯中你觉得有遗憾的事情吗？

柳传志：最遗憾就是刚一开始办公司的时候，太着急，所以身体弄坏了。

财约你：会担心衰老吗？

柳传志：这个是一个必然规律，没有什么会担心不担心的。

财约你：目前有给自己计划过退休时间吗？

柳传志：当然。

财约你：大概是什么时候？

柳传志：不能告诉你。

财约你：如果可以穿梭时间的话，您最想跟历史上哪个人对话？

柳传志：如果允许平等对话的话，那想跟现代史上的一些大人物对话，最大的人物。

财约你：见到这些人之后会想跟他们说什么呢？

柳传志：不告诉你。但是我得有个前提条件是要允许我平等对话。

财约你：目前你在家庭中的排位排第几？

柳传志：第三位吧。

财约你：那前面两位是谁？

柳传志：第一位是我新生的孙子，第二位是我老婆。第三位才是我呢。

财约你：目前事业、家庭还有您自己的爱好，重要性排名次是怎样的？

柳传志：家庭是第一位。

财约你：您会在意后人对您的评价吗？

柳传志：不在意。

财约你：您会更加希望后人怎么来评价您呢？

柳传志：将来历史会证明我们都是凡人，所以不在乎别人评价什么，我很在乎我们柳家子孙后代怎么评价我。

财约你：那您希望您的子孙后代怎么评价你呢？

柳传志：这老头儿不错。

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