以产业链之名：SpaceX何以一飞冲天

美国东部时间1月30日下午，也就是五天前，SpaceX 公司代表诺斯洛普·格鲁门发射了天鹅号货运飞船。SpaceX在2024年的第一个月份共完成了十次发射任务，而距离SpaceX老板马斯克计划的月度发射目标还差两次。

SpaceX这次选择负责发射任务的是编号为B1077.10的猎鹰九号运载火箭。这枚运载火箭曾经执行过两次客货运输任务、三次商业航天任务与四次自家的星链发射任务，而这次发射天鹅号则恰好是其第十次飞天。换言之，这是枚“十手”火箭。

和过去的九次一样，在升空八分钟完成任务后，猎鹰九号降落在卡角1号着陆区（LZ-1），不出意外的话，它接下来会成为“十一手”火箭。老板马斯克希望2024年所有的SpaceX运载火箭都可以重复利用四十次以上，这个惊人的数字正在一步步实现。

2024年的一月份，对于SpaceX来说是按部就班的新年开端，但对于其他商业航天的从业者来说，SpaceX仍在不断地创造航天纪录。

在已经过去的2023年中，马斯克麾下的SpaceX总共完成98次火箭发射，占全球发射总次数近半壁江山；在近地轨道上已有近6000颗卫星，占太空已有卫星的一半以上；为全球用户提供卫星联网服务的starlink已经实现盈利。

很多航天爱好者们将马斯克的所作所为看作人类迈向星辰与大海的又一小步，认为他简直如孤胆英雄般，以一己之力，让人们看到了商业航天的广袤前景，曾经不切实际的“移民火星”“太空工厂”似乎都逐渐从梦变成现实。

也有人将马斯克的成功归功于市场经济，认为充分竞争环境中打拼出来的自主创新能力才是制胜之道。在商业航天的风又一次鼓动起来的时候，许多人都希望追问SpaceX成功的背后，究竟是什么让一家仅成立22年的商业航天公司一步步成长为如今这样的行业巨头？

一、辉煌2023，刺激2024

美中时间1月12日，马斯克穿着他那件标志性皮夹克亮相SpaceX全体员工大会，和人们印象中的盛大的年会不同，这场位于德州星舰基地的员工大会别样的简单“粗暴”，现场没有贵宾席、西装革履与红地毯，也看不到主持人、文艺汇演和代表员工讲话。

员工们穿着便服或者工作装在临时搭建的台子下，看自家老板做简短的ppt汇报，不远的地方竖立着通体黑色的星舰（Starship），这个庞然大物高121米，直径9米，有效负载能力可达150吨，是迄今为止人类运力最大且完全可重复使用的运载火箭。

马斯克总结了过去一年SpaceX所做的事情：2023年SpaceX共成功完成96次发射任务，加上两次星舰试飞，总共完成98次火箭发射，占全世界总发射次数的44%。98次发射包含了63次星链发射，共发射了1984颗星链卫星，目前近地轨道空间已经有星链发射的近6000枚星链卫星。

加上载人航天任务机组成员、拼车任务的载荷和未披露的秘密任务载荷，据马斯克的估计，SpaceX在这一年将1600吨的有效载荷送上了既定轨道，占全球有效载荷的80%。

如果亮眼的数据、庞大的体量和创纪录的进步早已让人们见怪不怪——这几乎是SpaceX成立以来年年发生的事情，那么还有一件所有航天从业者都不能不关注的事情——SpaceX终于具备了盈利能力。

2023年8月，《华尔街日报》中文网的一篇报道显示，2023年一季度，SpaceX收入约15亿美元（当时约合人民币109.65亿元），实现总利润5500万美元（当时约合人民币4.02亿元），实现盈利。11月7日，据彭博社援引知情人士透露，SpaceX今年有望在火箭发射和星链业务上实现年收入90亿美元。

回顾2023年，SpaceX无疑已经成为航天发展领域最耀眼的那颗星，作为目前的航天引领者，其发射载荷、发射频率、发射次数每时每刻都在刷新人类的航天运载能力，填补航天发展的空白。

2024年，马斯克在年度总结中提出今年要完成150次发射，同一级火箭要重复使用40次，同一个发射台最短发射间隔要控制在24小时之内。这意味着更快、更多、更有性价比。

此时距离Spacex公司成立过去了22年，距离猎鹰1号成功发射过去了16年，而距离猎鹰9号成功着陆回收过去了8年。

人们总是忙于造神，将看到的显露出的一切丰功伟绩附着在某个人物或是某群人身上，因为在跨越专业壁垒的道听途说中，人们轻易就忽略了技术每一次微小的进步所耗费的心力，而每时每刻的投入与某个技术节点的突破同样重要，都构成了最后成功不可或缺的一部分。

如果想要解答SpaceX何以成为如今首屈一指的航天公司这个问题，叙述就不应该只停留于为“硅谷钢铁侠”马斯克立传，而是具体到技术和行业内部，真正见证星舰、猎鹰9号、星链这样划时代的技术是如何建造起来的。

二、不计成本的技术迭代

SpaceX有一个神奇的部门，名叫专业部门。它负责十几个领域的技术创新和研发。用不锈钢替代碳纤维蒙皮，用工业级元器件制造电子设备，大量使用3D打印技术生产测试零部件，类似的奇思妙想，大都出自这个部门。

不计成本的技术革命，是SpaceX身上最显著的标签。整个公司奉行绝对的工具理性原则——拿来即用，有效即用。正如马斯克在接受媒体采访时表示，“如果一件事情够重要，那么即便所有条件都与你作对，你就该去做。”

在生产制造的自主研发上，SpaceX善于跨界创新：现有的航天材料昂贵、笨重，还被上游产业链垄断着？那就用其他工业领域的合金原料。比如，在二级液氧/煤油贮箱的共用箱底，就采用了航天飞机时代大量使用的2195锂铝合金，大大降低了成本。

SpaceX确实太特殊了。因为整体设计过于复杂，如果用传统航天航空常用的设计软件达索CATIA，大型设计文件往往要花一个多小时才能打开，甚至无法打开。在开发受阻后，SpaceX立即转向效率更高、开图更快的西门子软件NX，这款软件本来是供汽车公司使用的。

作为一个只在乎技术创新的工程部门，凡是有利于星舰进一步发展的，其计划方案都会在第二天出现在SpaceX专业部门的办公桌上。

类似场景不断在公司内部上演。在2023年11月，在星舰第二次测试中，SpaceX将33台发动机并联在一起，同时点火喷射，证明了在动力方面，发动机并联方案是完全可行的。

并联发动机是一项尘封已久的技术。科罗廖夫将30台发动机并联在苏联N1火箭上，在1969年至1972年间，进行了4次试验，刚刚完全解决发动机问题。苏联领导人放弃了登月计划而转向空间站，也就放弃了追求超强动力的N1火箭，并联式发动机长期被否。

但马斯克敏锐地察觉到了它的价值，完成了科罗廖夫所畅想的火箭蓝图。

三、盘活全产业链的“鲶鱼”

谈及自主研发，似乎早就不再新鲜。但如同SpaceX这般，打破全行业壁垒、全面跨界将各种技术用于SpaceX的研发当中的玩法，确实极为少见。

一个好汉三个帮。SpaceX毕竟只是一家公司，资源毕竟有限。公众常常只看见SpaceX是一家商业航天明星企业，关注它的顺利与失败，却忽略了在其上游下游的庞大的产业链体系，而这才是SpaceX从始至终赖以研发创新的关键。

在SpaceX发展早期，外包产业链就已深度参与其中。2014年，猎鹰9与龙飞船有522项外包工艺流程。伴随技术定型，开始批量生产飞船。到了2019年，外包工艺流程扩大到2070项，在接下来几年，规模上量的外包工艺，助推了整个供应链的成熟，让如上种种创新技术能够顺利实现。

以制造外包为例，2019年SpaceX的外包加工商则多达268家，全部为美国本土企业，涉及热处理、电镀、检测、氧化、表面涂层、不锈钢钝化、清洁、焊接等工艺环节，共计2070个工艺节点。

不止集合了上下游产业链的技术，SpaceX还在NASA的支持下，垂直集成整条产业链，保证自主可控。作为链主的SpaceX内嵌于美国乃至世界产业链，使得整个行业都迎来了高速创新迭代。

所谓“链主”企业是指在产业链中处于核心地位，对产业链具有一定控制力，能够发挥自身比较优势、充分整合和利用外部资源、凝聚和协调产业链上下游主体、推动产业链不断创新和迭代的企业。支持“链主”企业主导全产业链创新是优化产业组织方式、完善产业创新平台建设的重要手段。

作为链主，SpaceX大刀阔斧地改革了商业航天领域产业链，找寻产业链上的成熟技术，吸纳其核心人才，提高自我研发能力；同时，最大程度整合工业资源。值得留意的是，SpaceX内部极为推崇自给自足，打破以往分系统外采的模式，马斯克看到了过去NASA强管理模式下和波音、洛马等航天巨头的博弈对抗，消耗了大量人力物力财力且效率低下，所以内嵌于产业链的SpaceX通过自主研发制造了火箭70%以上的分系统。

另一方面，SpaceX提前布局制造、装配、测试和发射的配套设施，自行把握任务节奏。总而言之，没有对火箭发射产业链强大的掌控能力，就无法充分整合和利用外部资源，也就无法将工业产业链的完全生产力给激发出来，最后只能成为腐朽的行业旧有形象，在稳定采购订单中官僚化，严重阻碍了产业升级和技术革命。

为了保证对产业链的控制，首先要有清晰的产业链分类。

SpaceX将其主导下的火箭产业链分为了上游零部件系统、中游火箭制造及发射，下游应用三个部分，最为核心的零部件系统分为箭体结构、动力系统、控制系统等分别垂直布局管理，不同的部分对应的都有细分的供应链对象。

面对庞大产业链，SpaceX做了两种做法，一方面并购整合资源，另一方面分散管理。

前者是为了避免供应链过于复杂，导致效率降低。这打破了以往发动机、电子设备、导航系统、地面支持设备等分系统由不同研制单位分别承担的模式，采用扁平化组织和纵向整合、高度集成的设计模式，自主研发和制造火箭关键零部件。

由此，SpaceX既是产业链中最强大的一环，也是整合产业链资源的推手。凭借对关键零部件和工艺技术的掌控来控制整条产业链，而不需像洛马和波音公司必须与12,000家供应商合作才能制造火箭。

后者则强调不依赖单一供应商，引导供应商形成完全竞争的格局，形成对产业链上游的控制。通常来说，上游供应商主要提供通用产品，价格和技术壁垒低，易形成买方市场，SpaceX抓住这一点，用强大的议价能力压低成本。

对于合作的供应商，SpaceX设立了严格的准入门槛，所有供应商都要经历试用期阶段，并定期进行绩效考核。SpaceX所有供应商都要经历准入、试用期阶段，且要通过ISO9001/AS9100标准认证，才能最终成为稳定供应商。成为稳定供应商之后，SpaceX还建立了责任负责制，构建科学、定量化的绩效管理体系，运用计分卡实现评估指标及评价方法的标准化，倒逼供应链升级。

可以说，这一套组合拳下来，盘活的不只有现在最吸引人目光的SpaceX，还有其背后的火箭发射全产业链。SpaceX就像那条鲇鱼，告诉冷战后没了抗争动力和订单压力的波音、洛马等官僚化的老航天企业，你们过去坐吃山空的日子，一去不复返了。

四、强政府，强市场

2006年至2018年，SpaceX从NASA和美国军方得到的项目订单高达80亿美元，是整个公司营收的主要来源。截至2021年，SpaceX共获得政府支持经费151.7亿美元，占总经费的62%，其中NASA投资超过50亿美元，这几乎是中国载人航天工程自1992年至2013年间的总投资。

SpaceX能够以链主的身份整合美国火箭发射产业链，同样离不开NASA的支持。如今美国航天能够在有限的资源下迸发出更好的前景，本就是NASA不断结构改革之后的结果。SpaceX不仅是自然市场下商业航天的奇迹，更是在NASA强管理模式控制下，在计划框架下有效运用市场规则的合理产物。

2003年，美国发布了《国家航天运输政策》和《美国国家航天政策》，NASA逐步退出近地轨道业务，将其承包给私营航天公司，自己则专注于科学研究和深空探测领域，这宣告了商业航天市场的正式开放。

NASA开始反思自己的问题。冷战期间，NASA建立的强管理模式的确取得了杰出的成绩，无论是载人航天、载人登月还是航天飞机等新技术的研发都证明了NASA管理模式的高效。

但另一方面，锐减的预算让各类隐患都暴露出来，其中极为严重的就是被单一供应商限制，20世纪90年代以来，美国航天工业被波音、洛马垄断，项目要价虚高且效率低下，严重拖累了NASA任务的推进。2003年NASA的哥伦比亚号航天飞机发生事故，导致7名宇航员丧生，这一灾难意味着NASA体制改革已经到了迫在眉睫的地步。

在商业航天的改革中，NASA形成了一种新模式：政府划清标准范围，企业则在框架内发挥自主性。全火箭发射上下游产业链各环节中，NASA和军方会提供项目订单、技术支持、发射场地资源。

NASA通过其直属分支机构将每一个领域都交给不同的供应商竞标，企业仍然保留产品所有权，NASA只购买服务。

以固体火箭发动机推进剂为例，推进剂的不同成分都由不同的供应商提供，NASA和军方会与企业协调，让供应商竞标或者干脆自己投资成立合格供应商，规划整个产业链。NASA通过供应链平台，不断扶持新的总承包单位，甚至自己成为总承包商，去帮助新企业成长。

SpaceX公司正是在这样的环境下诞生的。例如，NASA在COTS项目中把政府出资占比压缩到40%左右，并在预研、检验生产、飞行展示三个阶段对SpaceX和轨道科学公司提出了多个里程碑指标。只有达标后，才能确定进一步资金投入计划，如果某家顺利完成研制任务，NASA将采购其发射服务，否则就延期直至绩效达成或终止合同。SpaceX在竞标中完成了30多个里程碑任务，才拿到最后的大订单。

同时，尚在发展中的商业航天企业也会得到发射场地与航天技术支持。SpaceX早期的三个主要航天发射工位均是租借了美国政府的，且享受空军和NASA提供的支持服务，这无异于雪中送炭。而NASA也与SpaceX签订了一系列空间法案协议，分别由马歇尔航空中心、喷气推进实验室、约翰逊航天中心承担，且因隶属于公司产权，SpaceX可以没有后顾之忧。

综上所述，SpaceX能取得如今的成就，离不开它对效率与技术突破的不懈追求，同样不能忽略SpaceX以链主的身份，激活了火箭发射的全产业链。

这得益于NASA在冷战后建立的政企合作新模式，将强政府与强市场结合。一方面将政府摆在监管、梳理、统筹规划的位置上，另一方面则长期扶持商业航天企业，让其在有限的市场环境下自由竞争，发挥作为商业企业的积极性。这不是惯常认为的市场经济野蛮生长，而是政府引领的资源集中，规划发展的同时又充分放权。

本文来自：出行一客（ID：carcaijing），作者：凌伟豪，编辑：李皙寅