暴雪CEO：我们为什么老是跳票？

本文转自微信公众号：GameLook（ID： GameLook_News），讲者：暴雪联合创始人迈克·莫汉。

暴雪一直被人们称为跳票王。很大程度上，这是因为暴雪联合创始人迈克·莫汉坚持的一个核心理念——不要在没有准备好之前发布游戏。

当今的互联网世界里，大部分产品和APP都是先上线，接着找问题，再看用户反馈，然后开始一次又一次的迭代。

但迈克·莫汉认为过早地发布游戏是一件非常具有风险的事情，“因为我们用了这么多的时间打造品牌，而把一个不成熟的游戏发布出来，会给认可度很高的系列带来大量的损害，你只有一次机会给玩家第一印象，如果失去了这个机会，你就可能损失玩家，他们可能不会再回来。”

今天分享的这篇演讲稿是迈克·莫汉2007年做的一份演讲，并不为大众所熟知。在这次演讲中，他讲述了暴雪公司的10个信念，对于暴雪以往、现在以及未来的游戏都有着重要的意义。虽然端游受制于终端情况的变化，影响力已经不及当年。但放在今天来看，迈克·莫汉的这十个坚持也不过时，即使暴雪熬过至暗时刻的源动力，也无疑于来自对于这些信念的坚持或者说重拾。

对于创始人来说，往往会觉得偏于感性的感觉无助于做出正确的决策。但信念则不然，信念让人在犹豫迷茫之时能够审视自身，找到衡量行动的标尺。

以下，Enjoy:

从1991年成立到2004年《魔兽世界》发布，暴雪这个名字突然成为游戏业内家喻户晓的品牌，从《魔兽争霸》到《暗黑破坏神》、《星际争霸》再到《魔兽世界》以及《炉石传说》，暴雪一直是精品游戏的代名词，在20多年的发展道路上，这家顶级开发商到底有着怎样的秘密？

这是一份暴雪联合创始人、CEO兼总裁Mike Morhaime并不为很多人所熟悉的演讲，他讲述了暴雪公司的10个核心理念，对于暴雪以往、现在以及未来的游戏都有着重要的意义：

暴雪的成立和发展:从主机游戏转型PC

在1991年，我和加州大学洛杉矶分校一起毕业的两位朋友创办了暴雪公司，这其实是我朋友Allen Adham的主意，是他把我和我朋友Frank Pearce召到一起创建了Silicon&Synapse，当时我和Allen各自出资1万美元，他是向父母借的，而我的钱是向我奶奶借的。

我们还把家里的电脑带到了办公室里，这就是我们最初办公的PC，我当时有一台386，硬盘空间有20M，在当时已经是非常大的了；Allen当时有一台386SX，有16M存储空间。当时做游戏是很有限制的，因为软盘能够存储的空间很小，当时CD还没有出现。所以，一组程序员、美术师或者再加一个做音频的人就可以进行游戏研发，这可能就是当时做游戏需要的全部。

我们一开始是给大型发行商做游戏移植，比如为Macintosh等电脑推出对应版本，我们在这个过程中学到了很多游戏研发的知识，通过看大型公司游戏研发的方式，我们了解了如何做出一款游戏，因为当时我们做PC游戏也是属于进入全新的平台。

1991年，任天堂的Super Nintendo恰好在北美发布，我们被Interplay雇用，为他们研发一款Super Nintendo上的竞速游戏，我们实际上研发了四个月，而且把游戏发布了出来，我们拿到了第一笔分成，可能是5000美元左右吧。

随后我们开始不断地扩建团队，专注于打造我们自己的游戏，做自己的原创，并且把这些想法提交给Interplay或者Sunsoft这样的发行商，我们当时做了一些Super Nintendo和Sega Genesis游戏，我们被游戏杂志评选为1993年最佳软件开发商。

与此同时，主机市场开始出现了下滑，所以我们决定转型做PC游戏，因此我们的第一款PC游戏是《魔兽争霸：兽人和人类》，而就在这个时候，互联网也开始慢慢地普及，我们也开始考虑如何充分利用互联网的优势让玩家们一起玩游戏。

接下来我们成为了Davidson & Associates的分部，随后我们经历了多次并购，最后被法国的维旺迪纳为子公司，得益于和Bob等人的关系以及一直以来的游戏表现，我们得以保护了创意理念，所以我们才得以对所有暴雪游戏有最终决定权，这些稍后我会提到。

核心理念1：玩法第一

我们最注重的，始终是做伟大的游戏。所以玩法第一是我们的座右铭之一，不过不要误解，我这里并不是做一个游戏设计的演讲，但我需要说明的是，如果不把设计理念弄清楚话，其他所有东西就不可能有意义。

有人说游戏领域就像是一个甜甜圈，核心部分的少数玩家每天都投入很多的时间，而外圈的则是大量的休闲玩家，休闲游戏市场比核心游戏市场大很多，我们当时就有很成功的想法，我们希望两者兼顾。

所以我们的做法是，打造游戏的时候做到有深度、具有可重复性，但同时还可以让大多数人能够接受，我们尝试减少任何阻止玩家进入游戏的门槛。其中一个最明显的例子就是系统要求，大众玩家们没有那么先进的操作系统，所以我们要确保，哪怕是几年前买的电脑，暴雪的游戏也需要能够在其上面运行。

核心理念2：易于学习、难于掌握

我们的另一个理念就是“易于学习、难以掌握”，其实游戏市场在这方面有很多优秀的例子，比如除了暴雪游戏之外，我认为《吉他英雄》是个最好的例子，你可以投入大量的时间提高自己的技能，获得更高的分数，练到专家级甚至把游戏打通关，但任何新接触这款游戏的人都可以拿来玩，而且觉得他们理解这款游戏怎么玩。

所以这一点是我们始终都注意的，我们的游戏起点建立在很浅的坡道上，哪怕你用了好几个月的时间玩《魔兽争霸》、掌握了很多技能以及操作技巧、发现了很多策略以及角色控制方式，这些可能说起来很复杂，但在一开始的时候，玩家们是很容易上手的。

核心理念3：品牌是最重要的资产

在我们暴雪公司，品牌是我们最重要的资产，我们竭尽所能地打造品牌意识、保护品牌价值。我们希望达到一些效果，我们希望暴雪成为高质量游戏、有趣、精致的代名词，我们的目标之一就是让玩家们对我们的游戏产生信念，如果他们走进一家游戏商店，看到架子上的游戏，只要是看到暴雪两个字，就足以说服他们购买这款游戏，因为他们信任我们的品牌，这是我们的终极目标。

从市场营销的角度来说，你可以像管理银行账户一样打造品牌，你希望储蓄品牌，而不是取出品牌，因为那样做的话，玩家们就会觉得，他们投入的时间和资金没有得到对等的体验，所以这是我们极力避免的事情。

市场营销包括我们做的市场营销计划、促销以及收费等等，我们希望让玩家们觉得获得了更多的价值。所以我这里说的一些理念是做《魔兽争霸》有关的，但也会是我们未来做游戏的标准。

核心理念4：不要在没有准备好之前发布游戏

所以这也是在一款游戏还没有做好准备之前就发布，会带来大量压力的原因。在做的从业者们都有这样的压力，我们也一样。

我们的团队也会遇到研发非常累的状态，人们希望把游戏发布出来，因为有大量的玩家在期待；我们还会遇到经济方面的压力，特别是如果你是上市公司，预算、年度财报都是很重要的，如果你的游戏没有及时出现，会导致一系列的问题。

但我们认为过早地发布游戏是一件非常具有风险的事情，因为我们用了这么多的时间打造品牌，而把一个不成熟的游戏发布出来，会给认可度很高的系列带来大量的损害，你只有一次机会给玩家第一印象，如果失去了这个机会，你就可能损失玩家，他们可能不会再回来。

我们尝试用长期思维做游戏，当然，过早地发布游戏可能会带来用户损失，你可以达到固定数量的想法都是很短期的。

即便是对于上市公司来说，我认为也会有一些思想观念的转变，比如随着财季的结束，他们可能会想，“这是我们最重要的财季，结算数字2天后可能就截至了，如果不把这个游戏发布出来，我们就实现不了业绩，一旦这个财季结束了，这个项目就不是最重要的，如果一直不按期发布游戏，你总是在发布上一个季度的游戏，可能不会达到应有的销售表现。”

或许发生在我们身上最好的一个例子就是1996年做《暗黑破坏神》的时候，当时游戏的发布时间很可能会错过圣诞节，而这是很糟糕的事情，（作为欧美最重要的假期）你必须在圣诞节之前把游戏发布出来，对不对？

这个时候是人们买游戏最多的时候。我们也忙的马不停蹄，希望能够在圣诞节发布，但它就是没有做好发布准备，我们对此无能为力，所以我们错过了圣诞节，在12月31日才发出来，虽然我们也在最后一个季度结束前把游戏发布了，但错过了圣诞节意味着什么，可能所有人都知道。

但是，当人们拿到游戏的时候，人们真的非常喜欢它，而且整个1997年的销量都很好。

但现在没有人会回过头来说，如果暴雪当时把这款游戏早发布3周，那么《暗黑破坏神》该有更好的表现。因为如果那样的话，这就是一场灾难，因为人们把游戏买回家的时候就不会说这个游戏有多好，而是发现它有多少BUG。

所以我们向母公司说明了这一点，让他们知道整个研发理念，质量才是最重要的。我想，如果你问玩家们对于《暗黑破坏神》的印象，他们不会说这款游戏错过了圣诞节发布，他们只会记得自己获得了非常好的游戏体验。

不幸的是，这个理念也不断地让我们受到考验，比如《燃烧的远征》本来是在2006年发布的，其实如果我们愿意的话，2005年也可以发布，但是这样做的风险太大。

我们后来有了足够的时间测试，而且经过了非常曲折的发布过程之后，我们觉得终于有机会顺利地为游戏发布一个真正具有大量内容的资料片，所以我们直到2007年1月才发布，而且也取得了非常不错的效果，一天内就卖出了240万，所以我确信，甚至是公司的所有人都相信，在游戏发布之前，一定要确保游戏做好了准备。

核心理念5：专注于重要的事情

我要说的另一点是，我们专注于重要的事情。

做所有的事情有很多的压力，比如在所有地方进行竞争、不要错过现有的机会，比如营销、PR等等，这些都会非常分散注意力，所以我们尝试找到什么是最重要的，然后只专注于最重要的事情，然后在你的成功之上更进一步。

有了一定的基础之后，你就可以做更大的事情，但如果你一开始就想要做所有事情，那么最终可能一件事也做不好。当然，《魔兽世界》是一个极大的项目，我认为如果没有这些年的积累，没有通过做这么多的的游戏学习经验，我们不可能做出《魔兽世界》。

接下来我希望说说暴雪是如何逐步变成全球游戏公司的。如今我们算是全球游戏公司了，我们有全球工作室，有全球的玩家，所以我们做某些决定的时候，始终提醒自己是国际公司。比如先在美国区测试然后推向全球，或者是全球同步发布等等。

但当我们刚开始的时候，美国的确是唯一重要的市场，所以我们当时的重点完全是美国，所以我们的游戏是英语研发，而且只有在北美发布了之后，我们才会考虑其他地区，把它们翻译成其他语言。

然后我们开始考虑欧洲市场，后来逐渐成为越来越重要的市场。我们开始意识到这个巨大的市场开始给我们带来损失。因为当我们发布游戏的时候，欧洲的核心玩家们会立即购买，而当我们做好了本地化的时候，他们已经没有新鲜感了，而零售商们也不会帮助我们发布游戏。所以我们意识到需要缩短不同地区的发布时间间隔。

亚洲市场的发展非常不同，网吧是非常重要的，当时韩国大约有2万个网吧，中国当时大概有20万个网吧，如果进行对比的话，当时的麦当劳在全球也只有3万个分店，所以网吧是很重要的，确保你的游戏在网吧里运行良好也是关键的。

所以在我们考虑如何应对不同类型市场的时候，我们希望同步发布，让全球的玩家在同一个起点上。所以这就是我们发布方式的变迁，《魔兽争霸1》的时候，销量绝大多数来自美国，后来的销量就越来越全球化了。

这个转变大概是《星际争霸》和《暗黑破坏神2》的时候发生的，《星际争霸》的变化主要是体现在韩国，这个游戏起初并没有为亚洲语言做设计，到2007年的时候亚洲还只有日文版，但日文版和其他版本不兼容，所以他们无法一起玩。

当时《星际争霸》仍然没有韩文版，他们都是用英文版在玩，但这款游戏在韩国非常流行，这让我们开了眼界，原来亚洲有这么大的市场，尤其是韩国。所以在做《暗黑2》的时候，我们希望全球同时发布，你们也可以看到这个决定带来了多么大的变化。

核心理念6：做暴雪员工喜欢的游戏

但在《魔兽世界》这个游戏上，我们其实没有这么做，这里可能又要说到专注于最重要的事情，不要想一口吃个胖子。我们知道即将发布的是一个非常复杂的新系统，所以我们不想一开始就面临全球范围的问题，我们希望在主要市场一步一个台阶的发展。

这就说到了另一件事，这一点我是比较保守的。有人说在全球成功的法则是，把你的游戏翻译成本地语言，根据本地文化进行定制化，本地人会告诉你玩家们的口味，然后你据此进行修改。

但我们思考的方式不是这样的，我们认为任何地方都会有不同类型的玩法，你可能会说韩国的玩家们更多地喜欢PVP，或者PVE，但其实任何地方都有这样的差别，他们可能喜欢不同界面的玩法、有人喜欢单机、有人喜欢打副本、有人喜欢多人游戏。

这些都是不同的类型，但全世界各地都会有这些差别，所以我们在做游戏的时候考虑的是加入更多类型的玩法，让每个人都觉得进入游戏是可以玩的。

所以我们做游戏的时候并不是考虑这个地区、那个地区的玩家，我们是为自己做游戏，我们觉得，如果所有暴雪的员工都喜欢玩，那么很大可能是全球的玩家也会有很多人喜欢，所以做研发并不是一个猜谜游戏。

核心理念7：对文化保持敏感

不过，我们对特定文化仍然是敏感的。这里不妨举个例子，在《魔兽争霸3》的时候，我们觉得增加一个熊猫种族可能是很酷的，因为我们的艺术总监Sam Didier（Samwise）非常热爱熊猫，而且还非常喜欢画熊猫，所以我们为《魔兽争霸》加入了熊猫人。

但问题是，Sam画出来的是武士风格，加入了日本的装备和武器。

最初的熊猫人设计（日式服装和武器）

结果是，中国的玩家对此不满，因为他们认为大熊猫是中国的特殊文化，不应该穿日本的衣服，他们发了很多的邮件提醒我们，在论坛上表达了愤怒，因为暴雪对他们的文化不敏感。

这其实给我们提了个醒，首先想到的是，我们原来在中国有这么多的玩家！其二，他们有自己的期待，他们对大熊猫感到自豪，所以我们很快就做了改变，用了中国式的衣服和武器，中国的玩家们对此表示了感谢，他们对于我们听取反馈并且作出反应的做法感到欣赏。

War 3里的熊猫人（中式服装）

所以，下面我们来说《魔兽世界》，当这个游戏发布的时候，我们已经学会了全球思维。我们的合作伙伴处理所有的用户管理、服务器设施以及本地化和市场营销。我们在法国设置了欧洲办公室，在首尔有韩国办公室，在北美除了加州总部之外还有分公司。

核心理念8：不要盲目做预测

我们做《魔兽世界》的时候遇到了大量的挑战，这里说说其中的一些。

第一个挑战就是，预测有多少人希望玩这样一个游戏，这是我们的第一个付费订阅游戏，也是首个只能在线玩的游戏。由于只能在线玩，所以如果不能预测玩家数量就会出现问题，因为它决定了你需要买多少服务器、在哪里架设服务器、需要多少客户支持人员、这些服务器需要多少带宽等等，这里有很多基础设施方面的问题，而这些你都需要知道。

所以在1943年的时候，IBM公司CEO当时做了一个预测，他预计全球估计可以卖出5台电脑，但后来证明这个预测是错误的。我们一开始也预估错了，我们当时做游戏包装的团队工作到午夜，而且装货的车把当时附近的公园都占满了，我们感到惊讶，不知道下周会发生什么，但很明显的是，我们需要买入更多的硬件。

因为我们当时没有太多的数据可以参考，主要是通过测试，我们了解当时一些游戏的销量，我们还知道《魔兽争霸3》的销量，由于War3是我们当时最畅销的游戏，所以我们觉得，《魔兽世界》肯定不会超过War3的销量，因为我们要收月费，而且还必须在线，至少人们会更加犹豫，或许一年之后可能成功，但一开始绝对不会爆红。

我们当时把《魔兽争霸3》当作了游戏销量的天花板，后来的事实证明，我们一开始的预估就错了，而且一直都是错误的，我们后来甚至停止了零售版本的销售，因为我们没有能力做出那么多的盒装版。

所以，当你还是一个小公司的时候，不会对人力资源考虑太多；而当你成为了大公司之后，会突然发现HR很重要，你有这么多的员工，他们有特定的需求，你需要专门的人处理这些事。

所以我们发现整个业务都要一夜之间扩大，比如研发员工、IT员工、在线（运营）团队等等。

因为我们发现这些事情分散了团队注意力，而我们的团队人手突然之间严重不足了，根本没办法专注于增加新东西，所以我们决定扩大团队，让专门的人做专门的事情。比如社区管理、客户服务、管理团队、HR团队，所以，我们当时完全没有准备好。

核心理念9：做MMORPG就是做服务

所以，在运营《魔兽世界》的期间，我们学到了很多的东西，当你在运行一个7天24小时都在运行的在线游戏的时候，有这么多的付费玩家，这时候就完全是另一回事了。

我认为我们现在了解了这些，但在发布之前，我们没有一个人知道这些，我认为运行一个MMORPG游戏已经不再只是游戏研发的事情，影响玩家体验的东西或许已经和游戏本身一样重要，所以我们必须转变观念，我们不再只是游戏开发商、发行商，而是服务公司了，我们需要用服务公司的一些理念做事情。

所以我们有社区管理团队，但如我所说，可能员工数量并不够，但更重要的是，我们发现，当游戏有问题的时候，我们并没有足够的效率在处理问题的同时与玩家进行实时交流。

程序员们知道游戏出现了问题，但他们不知道问题原因是什么，社区管理团队在和玩家交流，他们发现了问题但也不知道是为什么、怎么解决。我们甚至也没办法告诉他们，因为我们自己都不知道为什么出现了问题。

所以在这个期间我们什么都没有说，但玩家社区可能已经炸开锅了，如果你不跟社区交流的话，通常都会这样。

所以我们形成了正式的邮件反馈方式，不仅让本地团队参与，还让所有需要知道问题的人进行反馈，让全球的研发团队都知道问题所在。如果我们当时找不到问题所在，我们会发公告让玩家们过一个小时再看更新，这样他们就不会这么抓狂，因为如果他们不知道问题和可能的解决方案，有时候会把论坛刷爆。

由于时间不多，所以接下来我们长话短说。

核心理念10：完善游戏测试流程

如果有经济奖励的话会发生什么？可能很多人都愿意去做。所以如果人们可以在游戏中挣到金币并且能够在现实生活中进行销售的话，就会很有动力。但这对于更多只希望玩游戏的玩家来说，其实是负面的体验。

比如在劳动力相对廉价的地方，他们可能有人专门打金，然后把它销售给比较发达地区的人赚钱；还有人会用木马程序盗号盈利，而对于一个月费15美元的游戏来说，这样的损失是很大的，所以我们尽最大的可能让玩家的损失最小化。

我最后要说的一点就是游戏测试流程，特别是在截止日期非常紧的时候，你可能没有足够多的时间进行测试，在暴雪公司，所有人都是游戏测试者，当内部测试完成之后，如果我们觉得非常不错，我们就会进行公测，让暴雪之外的人加入游戏进行测试。

由于我们不断地发布新内容，所以我们发现专门设立测试是很重要的，我们做《魔兽争霸》的时候可能就犯了错误，因为那样做可以节约很多资金，但从长远考虑，对更新内容进行测试可以让玩家们获得更好的体验。

所以在做《燃烧的远征》资料片的时候，我们希望把学到的东西都用上，我们更新了基础设施，从发布的第一天就增加了游戏兼容性；由于之前预测用户量的失误，所以我们宁愿把数字估高一点，即便错了也没关系，所以第一步资料片发布之后就比较顺利，我们的服务器撑住了压力，我们的客户服务团队反映这次发布可能是比较顺利的。

本文转自微信公众号：GameLook（ID： GameLook_News），讲者：暴雪联合创始人迈克·莫汉。