麦肯锡方法不神秘：怎么做到言之有物、言之有用？

本文来自微信公众号：清醒贪心记（ID：qtnotes），作者：Autumn QT。

上个月我在麦肯锡校友群里请教问题，多啰嗦了几句，马上被截断了——啰嗦那么多，你到底想问啥？

这是麦肯锡人的“职业病”，对废话、啰嗦的容忍度比较低。我也挺不好意思，赶快收住，说重点。

在职场上，你肯定也遇到过：

这个报告好长啊，到底啥结论？

月度总结几百行数字，说明什么呢？

开会讲半天，接下来呢？

我们花费许多时间进行各种口头和书面的沟通，怎么才能避免啰嗦堆砌信息，而是言之有物、言之有用，能够解决问题呢？

在麦肯锡，方法是对信息追问一句“so what”，可以翻译为“所以哪？然后呢？那又说明什么呢？”

只有2个单词的问句，却是一种杀器，帮助我们压榨信息背后的意义与结论，提高思考的深度与沟通的效率。

01

什么是“so what”？

初入麦肯锡时，学习PPT，有一个简单的案例曾让我大跌眼镜。同样一组数字，绘制成图表，却得出了3种截然不同的结论。

上图是#中规中矩版本#，用蓝色箭头勾勒出大致的增长趋势。可以发现，增长有点起伏，但总体上升的趋势还是相当清晰的。

上图可以称为#要年终奖版本#，将刻度起点故意从0调整为25，在视觉上突出了增长的幅度。从年初到年终增长53%，称得上大幅提高。

最后便是#突出问题版本#，销售整体趋势确实在上升，涨幅也不能说小，但通过色彩和箭头强调数字下降的月份，引起对业绩波动的关注。

这3个结论彼此之间并不矛盾，它们甚至会出现在同一份报告中。

“大幅提高”版本或许令老板与团队发现，一年来辛苦奔波，回头一看，成绩单还颇为亮眼。论功行赏，士气大振，喜气洋洋开始新的征程。

而“经常波动”版本或许引起思考，这些波动是什么原因造成的（例如前期疯狂促销对后期的侵蚀），那是否要调整策略。

事实本身是有价值的，因为解读应当基于事实。

不过，若你汇报工作时仅仅读出销售数字，亲们，这是今年的销售，1月是多少，2月是多少，……

老板难免会打断你，嘿，你到底想说啥？

若老板不打断你，大家过一遍事实，没有发现、没有启示、没有行动，这个会议有多少帮助呢？堆砌事实，是一种低效的勤奋。说的人受累，听的人受罪。

所谓“so what”，就是通过追问，来压榨信息背后的意义，推动解决问题，帮助达成目标。

02

“so what”的用途有多广泛？

追问意义、提炼结论，仅仅适用于长篇大论的咨询报告么？并非如此。

案例A：营销预算

我做营销工作，有一次某个产品要增加10%市场推广费用。团队告诉我，项目合作方请他们提交一下预算。我在休假，小伙伴准备了初稿，发我看看。

我打开一看，预算很好，基本清晰准确。转念一想，我又有点纳闷——为什么合作方要求补做一个预算呢？

此前对方已经了解增加费用的原因；增加10%后，随便口算一下也知道是多少钱。也就是说，这个表格里的每个数字，他都早已知道。

我问了问做预算的小伙伴，“嘿，你知道为什么要做这个吗？他有什么新问题呢？”

不知道。

那我们就先来问一问。

原来，合作方对10%这个幅度有点迟疑。他其实需要的，并非是“要花多少钱”，而是“为什么是10%”，或者说“比起5%或者15%，对销售和利润的影响到底是多大”。

明确目标后，我拎起电话，给对方解释了一下定为10%的原因（说明我们以前没有讲清楚）。

做excel的小伙伴颇花费了心思，我也很骄傲，不枉我们几次持续到夜里的excel内部培训。

但是这个表格，经不起一句“so what”的追问。也就是说，收到数字的人，看了这些数字，可以说一句，我知道加10%后的费用是多少，那又怎么样呢？我的问题还是没有得到解答呀。

每一个分析都有自己的使命，不能解决问题的分析都是瞎忙活。

案例B：会议纪要

曾经收到过一份会议纪要。非常像样，用表格形式列出主题、时间、人物、地点。内容如下：

1、各产品的交易情况

2、用户数据情况

3、平台流量情况

4、资金数据管理：交易运营、用户、客服等

有做会议记录的意识、主动发出会议笔记，非常好。不过这个会议记录，到底想说什么呢？

看完我一头雾水，深呼吸三次。

会议就这些关键词进行了什么讨论？

得出了哪些主要结论？

后续要做些什么？谁来负责？什么时候交付？

清清楚楚列出议题，只是说明聊过这些关键词。但这次会议的“so what”是什么？得出了什么结论？要采取什么行动？

案例C：求职简历

看简历，我见过有人曾在不知名的企业工作，会补充一行小字，解释一下这个企业的业务，或者突出企业的亮点。

譬如，某公司（股票代码）旗下全资私募基金，管理资产XXX亿元。

交代公司背景，并不是必须的。大部分招聘者不需要你解释淘宝或者中国银行是做什么的。

这行小字的潜台词是，

这家公司也许你没听说过（即使上市公司，A股3000多家企业，隔行如隔山，许多你听也没听过），但它规模不小、行业领先、人才济济、相当专业。

进一步的so what是，我在领先企业见识过、磨炼过。这就给职场经历加分了。

更重要的是，我知道ta思考过，为什么要这样写。ta是个带脑子说话的人。

……

你看，这些案例涉及完全不同的产物（预算、纪要、简历），却有共通之处。

我们绝大部分的工作，不是为了自我欣赏。它们都有受众，都有目标，都有需要解决的问题，都要追求言之有物、言之有用。

03

如何学会追问“so what”？

在生活中，你会发现一些人，一交手，就觉得对方是明白人。沟通起来，他们观点犀利、逻辑清晰、事实详略得当、措辞形式恰当……

与这样的人一起合作，我时常觉得心里一松、空气一轻，事情忽然都变简单了。

无论他们显得多么反应迅速、举重若轻，我知道，这种本事其实是练出来的。

在麦肯锡，我们进行3种练习。

1、追问目标。

在干活前，反复厘清这项工作究竟起什么作用。

这没有想象中那么容易。如前述营销预算案例，你心里可能会有一些不同层次的目标：

刚开始，想做个营销预算，满足对方让我做预算的要求；

接下来，想做出分析，能解答对方真正关心的问题；

更进一步，希望这个分析不仅准确，还能让对方快速听懂、认同（如果不认同，也提出有价值的质疑），向前推进。

一直追问自己的目标，直到最后一层。

2、分析受众。

思考这次沟通，对方是什么人，ta有什么特点，ta在什么场景下接受这个信息，怎么更能让ta理解和接受？例如：

ta很忙，所以要言简意赅、先说重点。

ta看别人做的密密麻麻excel，很费时间，所以应该提纲挈领地说明结论、思路，帮助ta快速理解和接受。

ta可能会问这些问题，所以事实与逻辑要经得起询问与推敲。

3、压榨so what。

用so what来穷追猛打，十分彪悍有效。比方要开个例会，

我想说，上个月销量是5000万元。

追问：所以呢？

同比增长了50%，超过目标30%，业绩很好。

追问：所以呢？

上月推广效果很好，因为有所创新，如XXX，XXX。

追问：所以呢？

这个月应该继续尝试XXX，预计可以带来……的好处。

追问：所以呢？

提出下步计划，讲明利害争取支持，讲清困难争取帮助。

在层层追问下，从基本事实，到事实背后的启示，最终着眼于后续策略与行动。

如果事先明确目标是“证明上次活动的成绩，从而争取老板对后续方案的支持”，就可以更胸有成竹、直捣黄龙地进行沟通。

那么，平时我们自己就可以扮演这个压榨者的角色。

这3个练习，我至今每一天都在进行。练习的机会举目皆是，开好每个会、打磨每个方案、写清每个邮件。每多尝试一次，就更熟练一点。

04

追问“so what”是伴随一生的底层能力

小结一下：

日常中，到处都有长篇大论的信息、分析、讨论，而更重要的是它们的含义、结论，最终如何帮助解决问题、达成目标。

追问「so what」是一种适用范围极广的方法，帮助我们言之有物、言之有用。

所以，我们对每项工作进行前置思考的反复练习：

追问目标，

分析受众，

压榨“so what”。

在不同的领域，人们穷尽一生钻研不同的技巧。然而，就像致富需要路、建设需要电、生活需要爱一样，有些能力是一种“基础设施”。

世界在变、技术在变、兴趣在变，所以你的一生会做各种不同的事，但这种底层能力的精进，不会变质浪费。

我第一次转行时，已经过了35周岁。我也很担心过，自己只做过麦肯锡咨询师，能否适应外面的世界。

然后我发现，咨询师要研究总结事实，争取解答客户问题；做营销，同样要研究总结事实，从用户洞察到行业趋势，从促销结果到产品表现，最终找到提升业绩的答案。两者有相通之处。

而且，我依然要说话、要撰写、要计划、要分析，依然要解决问题，依然要沟通协作……

换过几种工作、承担过不同角色后，人到中年，我反而再也没有担心过失业、落伍。

我们是需要不断刷新知识，但我们的底层能力，诸如学习、沟通、分析、思考，将伴随一生，能进一寸就有进一寸的功效。

最后友情提示，知乎上有个神翻译，so what = 呵呵。对方说句什么，直接一句so what砸过去，可能非常“杠”，大家领会精神，不要把天聊死哈。

本文来自微信公众号：清醒贪心记（ID：qtnotes），作者：Autumn QT。