如果能当面请教马云，出门问问CEO李志飞最想问的是:

你怎么驱动那些有自己的想法的人，并且让他们前进的方向和公司目标保持一致？

这个问题如实反映了他现阶段的困惑。

创业以来，李志飞的出门问问在一场又一场的智能硬件肉搏战中存活下来。对融资轮次来到D轮，公司员工超过800人，2018年GMV有望达到10亿人民币的出门问问来说，与“怎样在寒冬中活下去”同样重要的命题是——如何通过激励，最大限度地调动员工的积极性，使其为公司的愿景服务。

两年半之前，工程师出身的李志飞认为创业精神就是“项目驱动”，要在发现问题和解决问题里打怪升级。2014年，为了推出自己的智能硬件和操作系统，李志飞穿着文化衫和7个核心工程师加班到夜里，像包工头和工友一样蹲在地上吃盒饭。但在持续靠打仗来推动员工、锻炼队伍之后，除了千头万绪的疲惫，他也隐隐感到管理瓶颈来临。“公司小的时候，大部分事情都在控制内。但现在我确实需要有人在体系里推动事情，而不是再靠事情去推动人了。”他说。

另一方面，出门问问同时拥有智能手表TicWatch、智能后视镜TicMirror、智能音箱TicKasa、智能耳机TicPods等多条产品线，同时还开展了to B业务，并于今年在北京、上海、深圳等城市开设了14家线下门店。怎样的组织架构才能同时驱动线上线下多个业务线，也是出门问问亟待解决的问题。

今年8月，在出门问问新品发布会的3个月后，李志飞的微博下面有这样两条用户回复：“在维护、推出新产品的同时，希望同时能够充分照顾到老用户。”“希望问问能够做好产品品控、售后服务。”

显然，组织架构的调整势在必行。软硬件结合的出门问问，除了自下而上的创新之外，更需要从上到下的流程管理。

创业六年，李志飞仍然在跑动中调整和摸索。

管理突围

随着业务条线增多，出门问问的以功能为主的架构也随之改变。

2017年下半年，随着to B业务的开展，出门问问不再以单个硬件功能作为部门核心。而是向阿里学习，开始搭建自己的前台、中台、后台，并确立大中台的战略。

中台战略最早是被阿里提出。所谓“中台”是强调资源整合、能力沉淀的平台体系，为“前台”的业务开展提供底层的技术、数据等资源和能力的支持。

在出门问问的架构体系里，前台包含在京东天猫代理商、Amazon运营、线下门店的销售、产品、设计、to B业务，在李志飞的定义中，前台属于前线部队，靠敌人炮火更近；中台则包含供应链、质量、营销、品控、售后服务；后台则由人力、法务、行政人员构成。

与此同时，以底层功能为基础，产品线为轴心，每条产品线设立负责人。负责人要从研发、销售到供应链统一纵向衡量，进行策略调整。

这种组织改变也会带来阵痛。例如人手临时短缺。“现有的团队不能同时支持两个产品，需要更多的员工和负责人。那就需要重新招。”同时，还会存在上下级汇报关系不清晰、组织目标不明确等问题。但他相信，改变是必要的。“创业公司要用有限的资源达到目的，我们其实没有太多选择”，他说。

而出门问问以Google为模板，自下而上的创新驱动方式，也面临调整。李志飞希望能找寻到一个平衡点，兼顾创新与效率。

李志飞从不讳言在Google的两年半，给他的人生带来了巨大影响。任职期间，李志飞除了专攻科研外，还对Google的管理方法和文化产生兴趣。在接受采访时，他回忆：

Google的每一个TGIF我都参加，研究Google的工程师评级、招聘制度、主人翁精神。

李志飞离职的时候，甚至带走了员工手册。

长久以来，出门问问也完全沿袭了这样的工程师文化——组织架构扁平，开放空间办公，与李志飞直接汇报的员工超过30人。公司不制定严格的KPI、考核一年一次，推动项目基本靠员工自觉。

这对创新当然有激励作用。就像Google Brain的巨大成功完全是靠几个工程师利用业余时间漫不经心地创造出来一样，出门问问无线耳机TicPods Free的问世也是如此。“我完全没有花任何精力，几个工程师商量着就做出来了。这肯定不是我给他们规划的目标。”

而另一面是，对于软硬件结合的公司来说，除了需要Google的创新力，更需要苹果的执行力。“我也在自下而上和自上而下的管理方式中寻找一个平衡点。”李志飞说。

理想照进现实

Uber创始人卡兰尼克曾经说过：增长高于一切。

对于创业公司来说，性感的增长曲线可以掩盖所有公司治理上的问题，但一旦增长放缓或来到平台期，管理就变得更加重要。

“Google改不改变组织架构，是否调整管理方式都不是很重要。但对于创业公司来说，资源是有限的，要对资源制定结构化的分配方式。”李志飞说。

出门问问的商业化从 2013 年时的一个微信公众号起步，2014年5月，将APP嵌入Google Glass。“出门问问”品牌打响。而商业化的道路的探索也从未停止：试过to B的模式，才发现公司的付费意愿很弱。到后来干脆自己做入口，推出了硬件——智能手表、智能无线耳机、智能车载设备、智能音箱。

出门问问在几个业务中横向移动，形成一个从算法、硬件、供应链、销售、售后的商业闭环。而这背后，是李志飞不断探寻AI最佳的落地场景的努力。

2015年6月，智能手表TicWatch推出，当年销量超过6万台，远远超过了李志飞1万台的预期。到2018年，TicWatch系列的海外市场销售量已经突破30万台，2018年全年全球有望超过100万。

但在看到每年300%增长的销售额之外，李志飞也对行业有冷静的预期。

“我们可以卖到100万台，但你短时间内很难看到我们卖到1000万台。”

根据Strategy Analytics发布的最新研究报告指出，2018年Q3全球智能手表出货量年同比增长67%，达到1000万台。Apple Watch以450万台的销售量保持全球智能手表市场份额第一，Fitbit跃居第二位，超过三星和Garmin。

而智能音箱则与BAT迎面相撞，陷如价格战的泥潭让李志飞始料未及。

他曾经与智能音箱的产品负责人开会，决定以音质和内容作为切入点。同时配合家居场景，李志飞选择以量产难度较高的木头作为底座。“现在看来这就是totally wrong，其实只要便宜就行了。”他说，“你如果现在问我，阿里会亏钱卖音箱多久，我再也不会说任何话了。早一年我还会告诉你，这样烧钱是不可持续的。”

《2018年第三季度全球智能音箱市场报告》显示，中国已经成长为除美国之外的第二大市场。而销售量排名前三位的分别是阿里（天猫精灵）、百度、小米。这三家互联网公司直接将价格拉低至100元 以下。李志飞遭遇了一次降维攻击。

暴风CEO冯鑫在接受媒体采访时曾给智能音箱算了一笔账：

每年全国对智能音箱大概有7000~8000万台的需求，60%~70%会被前三名公司包揽，占据市场起码要保证2000万销量。如果每台音箱赔上50元，一年要烧10亿，争夺市场三年，至少要准备出15亿。

对于出门问问这样的创业公司来说，显然无法参与这种补贴大战。

于是，李志飞再次将目光投注于B端。“一年大几千万的收入，总比30、50万的一单单走要好。”发展to B业务对企业管理来说究竟意味着什么？随着新业务模式的增加，企业规模不断变大之后应该更注重哪方面业务的管理？虎嗅为此采访了企业服务管理专家——SAP中国区副总裁裴沵思，他认为从C端业务向B端迈进是一个趋势，既可以提高利润，增加客户黏性，也能有效对抗降维打击；但企业需要注意提升确定性，从产品，研发，行业方案，售前，交付，售后，生态，供应链等方面提升端到端的体系化能力，而且需要快速地提升。

在有限的资源和激烈的竞争态势下，出门问问不得不调整原有的长跑策略，加强流程和目标管理。但究竟要如何调整、KPI如何制定，李志飞也还在摸索和尝试说服自己的过程中。“一方面KPI制定是要有合理的公式，要对每个人都公平。另外，我也还是没有完全想通。”他说，“其实我也还在找一个我认为舒服的方式。”