2009年《波士堂》做了一期对NVIDIA CEO黄仁勋的采访，这次采访中黄仁勋介绍了自己的经营策略和互联网的未来发展，其中有不少真知灼见在如今已得到应验。

在主持人把intel、AMD和NVIDIA之间的商战比喻为“芯片三国志”时，黄仁勋表示这种观点忽视了未来最重要的电脑——移动电脑，也就是智能手机。

而当时intel、AMD和NVIDIA，没有一个在做手机芯片业务。

从黄仁勋的这个回答也可以看出，他对芯片市场的发展有非常清晰的认识。

整个采访中最有趣的，是有位嘉宾提出“如果Intel也做GPU功能你怎么办”的问题。

这个问题与过去互联网行业经常出现的“腾讯做你的业务你怎么办”非常相似，而黄仁勋也给出完美答案。

专注于发展的愿景

黄仁勋给出第一个答案是“专注”，对高端图形市场，以及对基于CUDA软硬件协同生态系统的专注。

“我们做的和英特尔是不一样的，微软和英特尔，它们必须是一种水平的关注，它们所创造的技术必须要满足所有人的要求。我们不是那种入门级图形厂商，然而我们关注的是那些对图形有特殊要求的人群。”

现在我们看这个专注方向当然是正确的，但是在2006年刚提出CUDA后 ，华尔街的评价并不高，甚至认为CUDA是在烧钱。

在2008年，NVIDIA裁员、股票被评为“卖出”，NVIDIA受到多方面的质疑。

在CUDA推出后的很长一段时间内，NVIDIA的市值都低于intel，没有人看好CUDA的价值，但是黄仁勋一直坚持自己的GPU+软硬件协同战略，没有动摇。

对于华尔街而言，当时的CUDA是个全新的领域，并没有相关资料和数据证明它的价值，不看好也是正常。

直到AI时代，CUDA长期以来的积累从量变到质变，GPU在AI领域的巨大价值验证了黄仁勋的先见之明，专注的黄仁勋这才摘到了成熟的果实。

试想一下，如果黄仁勋屈从于华尔街的压力，放弃了对CUDA的投入，结果会如何呢？

放弃了CUDA的NVIDIA也许还是游戏显卡界的霸主，但想象力无限的AI世界就与它无缘了。

这是专注的第一层含义：专注于自己对未来发展的愿景。

专注于有潜力的细分市场

而专注的第二层含义，就是专注有潜力的细分市场。

节目中有嘉宾提到，AMD现在做GPU和CPU融合，NVIDIA该如何应对？

黄仁勋回答说，融合的缺点在于这两个东西不能很好地控制成本，也不能满足不同的市场。

“融合的优势或者说好处在于两个东西变成了一体，如果能够做到便宜的话，那当然是个优势；但是如果昂贵的话，那实际上它就不好，或者说反而是比单个更差。所以融合有些时候是非常危险的，而且融合也不能满足不同的市场。”

他又提到，细分市场不见得不好，苹果的复兴就是靠细分市场。

“缝隙市场就是那种细分的小市场，其实缝隙市场并不见得不好，今天世界最大的一个缝隙市场——苹果电脑——当它复兴的时候，个人电脑已经这么发达，你（苹果）还有什么战略可言？

苹果把重点放在一个缝隙市场上，就是有创意的人。有成千上万的人喜欢制作电影，喜欢图形制作，他们不满足于那些基本的入门需求。这不是少数人群，而是成千上万的人。”

把黄仁勋这段话翻译一下：

CPU和GPU技术门槛都非常高，能设计出来，能生产出来，能获得市场的认可，这一道道关卡都是需要真金白银去砸出来的。

两个都做，分配到其中一项上的研发资金不足做出便宜好用的产品，获得市场的认可。

更麻烦的是，你把它们融合在一起，不仅难以控制成本，也难以满足不同市场。

例如现在AI计算领域，对GPU的要求很高，对CPU却不高，那么你把高端CPU和高端GPU融合在一起，怎么指望AI用户为高端CPU的价格买单呢？

当然，对细分市场的专注不是说只做一件事，而是要考虑到未来发展一级各业务的协同作用，专注于愿景。

例如NVIDIA一开始做游戏显卡，后来又发展专业工作站显卡，算不算专注？

不只做硬件，还做软件，算不算专注？

包括苹果，以前做电脑，后来做手机，算不算专注？

所以有的人把专注理解为只做一件事，笔者觉得这是把自己的思路限制死了，没有必要。

如果能形成协同作用（GPU+CUDA），如果同样的资源可以充分利用（做游戏显卡也做工作站显卡），没有必要说一定要只做一件事。

其实不只是NVIDIA，高通在移动领域的专注也让NVIDIA的在手机领域没有太大的建树，考虑到黄仁勋早年就对手机市场做出的精准判断，没有吃下这块市场一定不太甘心。

只不过，NVIDIA的Tegra X1凭借Switch在游戏主机市场实现了惊人的发展，这就是另一个故事了。

专注于发展速度

节目中有嘉宾提到，intel也在做GPU，要在2009年底或者2010年上线，但是黄仁勋笑道：“那么久？”

其实intel也不是没意识到GPU的的潜力，但是当它想进入GPU市场时发现：

最赚钱的高端独立显卡技术达不到，只能做中低端显卡；

软件对游戏尤其是老游戏适配不佳，玩家体验差不买账；

当下正火的AI和手机热点都蹭不上，目前是赔钱赚吆喝。

要做出好的GPU需要技术积累、资金和人才，以及最重要的——时间。

结果是，就算intel这个曾经的“大厂”做了NVIDIA的业务，对NVIDIA也并没有产生足够的威胁。真正核心的、赚钱、有未来发展的业务，intel限于技术、资源和人才积累都做不了，未来也很难追上NVIDIA。

NVIDIA在前面不断奔跑，intel已经追不上了。

直到目前，NVIDIA已经凭借GPU在AI时代的巨大作用挤上了全球市值排名前三，风光无限。

而intel则跌出50名开外，昔日的大厂显得老态龙钟。

一代芯片霸主intel就这样让位于新贵NVIDIA。

专注是抵抗腾讯的法宝

看完NVDIA对intel的超车，我们再回顾中国互联网历史。

仔细看历史：无论是早期还是当下，都有很多互联网创业公司冲出腾讯的包围圈。

DT财经曾在《从“全网公敌”到“带头大哥”，腾讯凭什么？》提到两个时代，一个是DT财经所写的腾讯“什么都要做，不给别人活路”的“加法”时代，另一个是做“连接一切”开放平台的“减法”时代。

“加法”时代的腾讯虽然凭借QQ带来的流量优势来势汹汹，但是这些腾讯系产品最终没落甚至消失的并不少见。

1. 电商、微博、搜索等巨头占据的细分领域，防守霸主并没有给腾讯太多机会。

   
   

2. 游戏平台、下载、安全软件等中小型互联网公司盘踞的赛道，腾讯也没有反客为主。

   
   

3. 很多没在上面这张图里的互联网行业赛道，比如地图、团购、餐饮点评等，腾讯也没有占太大便宜。

   
   

什么？你说腾讯没做过团购和餐饮点评？那你是不知道腾讯曾经做过一个“QQ美食”，后来改名“微生活”的产品吧？

你看，虽然坊间都说腾讯强大，但实际上腾讯凭借流量优势获胜的案例，并没有你想象的那么多。

专注做业务的互联网公司，都扛下了这波腾讯的进攻。

流量优势再猛烈，专注做好产品所形成的用户黏性没有让用户流失，反倒是腾讯早早放弃了没能快速起色的项目。

这个时代腾讯给互联网初创企业最大的威胁，与其说是腾讯流量的强大，不如说是投资人因惧怕腾讯而不敢投资初创企业的“心魔”罢了。

投资时代的腾讯VS阿里

DT财经提到的第二个“减法”时代，也就是腾讯改为投资入股，“间接”做业务的时代。

这个时代以2011年腾讯举办的第一届合作伙伴大会为起点，宣布腾讯转向开放。

至于这次转型的原因，DT财经的报道中提到马化腾说过，腾讯内部很多业务给了很多机会尝试，但是“温室里的花朵却打不过野外竞争结出的（果子）”。

结合上一时代的案例，腾讯从“自营”转向投资，更像是被动做出的选择。

非核心的业务，自己做不好的话，就交给合作伙伴来做。

当然，被动转型不代表错误，这个时代腾讯投资无论是业绩还是口碑都非常不错，尤其是和老对手阿里相比。

在这个时代，阿里投资是腾讯投资的主要竞争对手，双方在影视、打车、共享单车等多个领域针锋相对，是当时互联网大战的主要看点。

两家公司投资风格的不同，引发了当时流行的“互联网站队学”，据说e家洁创始人云涛曾表示：“一定得站队，你不站队意味着你被抛弃了。”

阿里要求被投企业“二选一”，集团高管空降被投企业，要求被投企业必须与集团业务高度协同……相比之下，腾讯投资显得“佛系”许多，没那么多限制和要求，但给的资源也不如阿里那么充分。

这个时代中国初创互联网公司所面临的课题，已经不是“腾讯做你的业务你怎么办”，而是你选择站队阿里还是腾讯：

1. 是选择掌握控制权，接受腾讯的投资认他作老师，同时得罪阿里；

   
   

2. 还是选择交出控制权，接受阿里的投资认他作干爹，但是能享受阿里集团的全方面支持。

   
   

当时很多企业迷茫过，但事后诸葛亮来看，腾讯的“佛系”投资赢得了被投企业的更多好评，腾讯投资的历史表现也好过阿里。

有人总结过阿里投资项目的发展：

• 2005年，阿里巴巴收购雅虎中国全部资产，同时得到雅虎10亿美元投资。2013年9月1日，雅虎中国宣布不再提供资讯及社区服务（关停）。

  
  

• 2006年，口碑网被阿里巴巴收购。2011年，阿里关停口碑网。2015年6月23日，阿里巴巴与蚂蚁金服联合宣布，各自注资30亿元，重启口碑。

  
  

• 2013年，天天动听正式并入阿里巴巴。2016年4月15日，天天动听正式更名为“阿里星球”。

  
  

• 2013年1月10日，阿里巴巴在杭州宣布，成立25个事业部，其中包括以虾米音乐为主体的音乐事业部。

  
  

• 2009年9月28日，阿里巴巴收购中国万网。2013年1月6日，阿里云与万网合并为新的阿里云公司。

  
  

• 2014年02月，阿里巴巴斥资11亿美元完成对高德地图的全资收购。

  
  

• 2014年6月11日， UCweb融入阿里巴巴，并组建阿里UC移动事业群。

  
  

• 2016年4月，合一集团（优酷土豆）与阿里巴巴完成合并，正式成为阿里巴巴旗下全资子公司。

  
  

• 2018年4月2日，阿里95亿美元全资收购饿了么，这是当时中国互联网历史上最大的一笔现金收购案。

……

一个个盘点下来，和腾讯系企业的差距还是有些明显。

至于出现这种差异的原因，有文章提到，阿里投完一家公司后，往往要求被投企业让渡“控制权”，让阿里集团的优秀人才来管理被投企业，将其融入阿里版图。

有不少人为此举叫好，他们认为：阿里的优秀人才是精挑细选的社会精英，让他们来管理初创公司，比腾讯让原班人马管理更好。

类似的观点现在还很有市场，但回顾历史可以发现，这一世代阿里的战略路线，其实就是腾讯在上个时代的“自营”战略。

让集团的优秀人才去管理被投企业，表面上是投资，本质还是集团内部去做业务。做企业最重要的因素——管理层的判断，还是大厂内部人士的判断。

大厂内部人士做业务的愿景，瞄准的细分市场，发展的速度，都是和外部野生团队不一样的。

换句话说，大厂内部人士和外部野生团队的专注程度是不一样的。

你的对手是大厂优秀人才，那你还怕什么呢？他们的愿景跟你不同，对细分市场的理解和期望也不同，也没有发展的压力，赚够资历就回集团了。

这一时期的腾讯阿里投资大战，实际上是新腾讯思维和老腾讯思维的一次较量，结局如大家所见。

所以中小企业担心“腾讯/阿里做你的业务你怎么办”大可不必，大厂内部团队再一次败给了外部野生团队。

群雄并起的新时代

在字节跳动和拼多多崛起的新时代，整个市场的逻辑又发生了变化。

在这个时代，智能机逐渐普及，新网民持续增加，政府加强反垄断监管，中美贸易战……游戏规则变了。

之前的初创企业站队腾讯阿里展开竞争，原因在于大家还需要这两大巨头的流量等资源的扶持。

但在新时代，字节和拼多多提前预判了潜在的用户需求，发现可以不依赖巨头自己做业务。

张一鸣发现了用户对短视频的庞大需求，在与Facebook和快手的竞争中默默地接受了傅盛的方案，买下musical.ly，快速做大并全球化，让腾讯无从追赶。

等到腾讯发觉短视频的机会时，抖音已经成为流量界的新王者。

而黄峥是另一条路，直接瞄准那批因淘宝天猫“消费升级”而被放弃的商家，并打出“低价”的口号瞄准下沉市场，避开与阿里的直接竞争，占据了这批新网民的网购认知。

等到阿里发觉下沉市场的机会时，拼多多也在电商界站稳脚跟。

不止是字节和拼多多，米哈游、小红书等新兴势力也开始摆脱对Old Money的依赖，成为市场中不可忽视的新势力。

这些互联网新势力也许还有大厂投资，但比起上一时代的亲密无间，彼此明显都留了一手。

例如腾讯投资了拼多多和小红书，但是你看拼多多推出了“拼小圈”，这不就是腾讯最不能放弃的社交吗？

而微信测试了“小绿书”，为什么腾讯这次不把性命交给合作伙伴了呢？

其实大厂也很明白，投资的本钱，还是靠自己的核心业务赚来的。

万一核心业务没有了竞争力，提供不了现金流，也照顾不了被投企业，皮之不存，毛将焉附？

无论是腾讯还是阿里，核心业务是一定要抓在自己手里，这是微信做“小绿书”，天美做《元梦之星》的原因。

那初创企业做大厂的核心业务还有机会吗？

曾经有人认为，腾讯的基因是社交，阿里的基因是电商，小公司就不要在大厂的核心业务上与人家正面硬碰硬。

在细分赛道这种说法没问题，比如微信做熟人社交，你也做熟人社交，阿里做消费升级，你也做消费升级，肯定是不行的。

但是在大的行业领域，像小红书做陌生人社交，拼多多做下沉市场，已经被证明可行。

而且等大厂回过神来打算追赶，也很难追得上。

至于大厂追不上初创公司的原因，首先是资源分散。

分散资源VS集中优势

前文黄仁勋分析AMD融合战略时谈到，有限的资源分散到GPU和CPU研发，就很难保持价格优势。

这话也适用于互联网行业，大厂的整体资源优势的确强，但是不一定能分给你的团队。

就像intel要做GPU，内部一群做CPU的老功臣，他们会同意高层把资源倾斜给GPU团队吗？

喜欢读历史的同学应该都知道，在科技水平相差不大的情况下，历史上的“以少胜多”战役通常是：战胜方虽然整体兵力劣于敌军，但是通过分割敌军大部队，在局部战场取得优势逐个击破，这也是《论持久战》中的战略思想。

大厂的资源优势，在分散的战略目标面前荡然无存，这点笔者在2020年《【随笔】字节跳动的内部竞争会成功吗？》中提到：抖音的流量优势会被四个不同品类的游戏分流，分流后优势就不存在了。

当然，这个问题腾讯是知道的，所以他们搞的是内部赛马，决出胜者后再把资源集中给上等马。

但问题在于，腾讯的赛马的先决条件是已经确定了明确清晰的战略方向，如果战略方向不清晰不明确，就不会启动，也就是不见兔子不撒鹰。

为什么呢？因为你撒鹰也是给鹰喂肉干，这需要成本，如果兔子不够多甚至没有兔子，就要亏本。

大厂虽然有足够的资源，但是不愿意在这个细分市场下注或下重注，那他资源就不如小厂。

你总资源是占绝对优势，但是你在这个细分市场（局部战场）投入的资源少甚至是0，那自然打不过别人。

说白了，“不见兔子不撒鹰”这个战略有个极大的缺点：等你看到别人抓到兔子时再撒鹰，可能这里的兔子已经被别人的鹰抓走，你吃不到市场红利，而且对方已经用抓兔子赚来的钱扩大鹰群，在未来你更竞争不过。

这个问题intel也遇到了，intel不是没意识到GPU的的潜力，但是前期不舍得投入资源，但是等他意识到时候发现：要做出好的GPU需要时间、资金和人才，它已经追不上NVIDIA。

在短视频和电商领域，我们就看到抖音和拼多多的崛起，腾讯和阿里不是没意识到，只是意识到的时候为时已晚。

而且更糟糕的是，就算意识到了崛起，很多时候大厂总结的战略方向是错的。

狭隘战略VS真实愿景

之前黄仁勋在回答主持人提出的英特尔、NVIDIA、AMD是三国争霸，黄仁勋提出手机才是未来的核心，把世界定义为电脑市场过于狭隘。

而在互联网行业，这样的案例也非常多，例如，很多分析师把小红书的成功定义为用户喜欢看图文或视频，就是一个很狭隘的战略观点。

微博做“绿洲”，微信做“小绿书”，抖音做lemon8，都是基于这种狭隘战略观点的东施效颦。

这种浅显狭隘的战略思维，充斥着大厂的战略部门，你想在这里看到真知灼见非常困难。

在卡夫卡身上把雷电将军这种二次元御姐的建模做好了，你再想追赶米哈游已经很难了。

大厂的确有资源、人才和资金优势，但是要选择正确的方向，其优势才能发展起来。

结果是大厂一看小红书火了，觉得用户喜欢图文，吭哧吭哧做了图文社交用户不买账，你的战略把你的路带歪了呀。

如果大厂能做出准确的战略判断，我相信大厂是能超过初创企业的，但大厂战略的核心目标是不犯错，不被抓住把柄，对于局势的判断就很容易浮于表面。

相比初创企业专注于自己的愿景，大厂战略一开始就落了下风。

等到发现用户的真实需求，早在这个赛道的初创公司已经建立了深厚的积累，确立了先行优势。

后发学步VS先行奔跑

intel做GPU，面临的两个问题是：

1. 游戏领域，intel GPU对老游戏支持并不好，这些老游戏仍有一批忠实玩家，他们不愿意为了更便宜的价格选择intel GPU。

   
   

2. AI领域，NVIDIA已经凭借CUDA建立起了包含技术人才、相关研究文献和工具的产业链，这些intel都没有，要从零起步。

   
   

而黄仁勋提出了“黄氏定律”，即显示芯片每6个月性能提升一倍，这也让intel等大厂追赶得很辛苦。

没有积累，又只能邯郸学步去模仿，很容易导致“一步慢，步步慢”。那为什么intel没能提前准备好积累呢？

其实还是没有超前意识，一味模仿，不敢拥抱不确定性。

习惯刻舟求剑，等市场验证了才敢做，就吃不到属于先行者的市场红利。

只敢邯郸学步，等到追赶先行者时，又不敢做些新的尝试，也就无法弯道超车。

现实的案例多次证明，要做先行者，要做新尝试才能脱颖而出，就像微信视频号能引起用户关注的恰恰是“长直播”，而不是模仿抖音的短视频。

大厂有个常见的问题，为了“少犯错甚至不犯错”，“不见兔子不撒鹰”，只有当市面上有了明确清晰的方向才敢动手，但往往已经错失了先机。

我们以“不见兔子不撒鹰”打比方就是 ：

1. 看到一只兔子，但不确定数量：一个新互联网产品受到好评，但收入、用户数还不够高，大厂就忽略；

   
   

2. 看到一群兔子，但不确定好不好抓：这个新互联网产品收入和用户数都起来了，但老板觉得这业务不是未来；

   
   

3. 看到别人抓了一群兔子，挺好抓的，撒鹰了：这个新互联网产品大获成功，甚至威胁到了自己的统治，大厂决定入局。

   
   

但到了第三步这个时候，可能好抓的兔子（用户）已经被抓完，剩下的都不好抓了。

这样的历史在大厂不断重演，大厂也随之一步步没落。

结语

在历史案例上进行总结复盘，我们可以发现：大厂团队的优势并不明显，甚至往往是劣势。

而初创企业选择专注于自己的愿景，专注于自己的细分市场，专注于发展，拥抱不确定性，发掘市场的潜在需求提前行动，虽然困难且充满风险，但却能战胜看似不可一世的大厂内部团队。

本文来自微信公众号：游戏寿司（ID：Gamesushi），作者：何北航