别做公司里的“点子大王”

请问，你身边有没有这种同事？

他看起来胸有成竹，特别专业，经常能提出一些看似创意十足的点子。

但这些点子，却常常没什么实际数据支撑。于是，一到落地，手忙脚乱。

事后，反馈和意见传到他的耳朵里，又选择性无视。

组织的资源白白浪费，业绩却一点没提上去。

这，就是只靠散点思维思考问题的表现。第一次、第二次可能有用，但很难次次有用。

如果是给朋友想办法，出主意，依靠自己的生活经验，给个点子，也没什么。

但次次想要靠灵光乍现，靠“点子”去解决复杂的商业问题，是万万不行的。

所以，你或许应该掌握一些系统的方法论，用来思考问题，解决问题。

那么，去哪找这种方法论呢？

有这样一群人，他们特别擅长解决问题。或者说，解决问题，就是他们的主要工作。

他们，就是咨询公司。他们解决问题，靠的就是一套经历几十年验证的系统方法论。

比如，著名的咨询公司麦肯锡。“麦肯锡七步法”，就是他们用来分析问题的一套方法，又叫“无懈可击”（bulletproof）的方法论。

也就是说，理论上，严格按照这套方法思考落实，就几乎没有解决不了的问题。

真有这么神奇？今天，我们就展开来聊聊“麦肯锡七步法”。

希望能对你培养系统思考的习惯，远离散点思维，起到一点帮助。

我们一个个来说。

一、陈述问题

第一步，就是把问题找出来。

你可能会说，问题还用找？我每天一睁眼，进了公司，全是问题。

如果这么想，你可能就错了。因为，大部分问题，可能压根就没有讨论的价值，必须做进一步处理。

怎么处理？我举个例子。

请问，“如何提升公司业绩”，这算不算一个有讨论价值的问题？

答案是，不算。因为这个问题，很模糊，不清晰。

模糊，就是你不知道做到什么程度，才算是完成了目标，解决了问题。

不知道需要做到什么程度，那么如何投入资源，投入多少资源，也就无从谈起了。

不清晰，不要紧。定义问题阶段的主要任务，就是不断聚焦，不断把问题变得清晰。

既然“如何提升公司业绩”，算不上一个清晰的问题，那么就把镜头拉近一点。

首先，要提升“公司业绩”，那么，什么叫做公司业绩？是销售额吗？还是利润，还是市场占有率？

假如，我们先同意销售额就是公司业绩。那么，销售额又该提升到多少呢？是提升100万元，还是500万元？

截至什么时间？今年年底吗？打算在多长时间内完成目标？

就这么一直追问下去，不断聚焦。让模糊的问题，逐渐清晰。

到最后，问题可能就变成了：我们希望在3个月内，把销售额提升300万。平均每个月，提升100万。

是不是清晰多了？

如果没有把问题定义清晰，我们就很容易进入一个乱冒点子的状态。

就像这样。如何提升业绩？A同学可能会说，打广告。B同学说，不，要把产品做好。C同学说，不不不，你们说的都不对，应该先把用户投诉都处理好。

问题没有定义清晰，你就没办法评估方案是否有效，自然也就互相争执不下。

定义问题，并不难。说到底，可能就是需要养成的一个习惯。

但想要做好下一步，就要小小地考验一下你的能力了。

二、分解问题

拿到了清楚的问题，接下来要做的，是把问题拆解开。

是的。到了这一步，还是不要去尝试解决问题，不要提出“点子”。

先耐心地把问题拆解到足够细、足够小。

怎么拆？

首先，你可能需要掌握一些“模型”。模型，就是你分析问题、拆分世界的方法。

比如，你可以把商业世界拆分成“创造价值”的角色和“传递价值”的角色；或者，拆分成农业、工业、服务业；又或者，拆分成互联网行业、汽车行业、白酒行业……

具体选择什么模型，取决于你对业务的理解情况，没有标准答案。

但这，只是第一步。接着，你还需要对问题进一步拆分。这时，注意应用：MECE法则。

MECE法则，是一种思考方式，强调在列举可能性的时候，要相互独立，完全穷尽。也即：不重不漏。

比如，你问我，昨天吃了什么？

我说，我吃了午餐，我喝了汤，我吃了蔬菜，我还吃了不少主食。

停。虽然给出的答案很多，但这有重合，又有错漏，不符合不重不漏的原则。

那该怎么分？

或许，我可以先按照时间分，早饭、午饭、晚饭。接着，再按照食物种类分，其中早饭吃了肉、蛋、蔬菜……

每一层，都选择固定的标准，做到不重不漏。

像这样，先用模型做横向拆分（从问题陈述到问题1、2、3），再用MECE法则做纵向拆分（从问题1到分支问题），我们就得到了一个问题树。看图。

好像有点复杂。我举个例子，你可能就有感觉了。

比如，现在有个问题：如何在未来3个月，提高100万收入？那么，首先应该把收入拆开。

首先，横向怎么拆？可以借鉴这个模型：销售额=流量×转化率×客单价×复购率。

如何提高销售额这个问题，就变成了4个小问题：如何提高流量、如何提高转化率、如何提高客单价和如何提高复购率。

接着，我们再把这4个小问题按照“不重不漏”的原则做纵向拆分。

流量，可以怎么拆？可以按照流量类型拆。自然流量，付费流量，私域流量。

其中，自然流量还可以按照平台进一步拆分。哪些来自视频号？哪些来自抖音？哪些来自线下门店？

视频号流量的来源，是不是又可以拆成直播和短视频橱窗？

就这样，一层一层地拆下去，直到拆无可拆。

拆分完之后，我们就得到了一个大大的问题树。主问题后边，长满了大大小小的枝干和叶子。

看到这棵问题树，你可能就能够理解，为什么不能靠“冒点子”来解决问题了。

虽然每一个点子，可能都对应着问题树上的某个枝干或者叶子。可能，也确实对解决问题有帮助。

但是，如果陷入到了点子的讨论之中，你就永远没办法系统地思考问题。

下一次分析问题，就没有抓手，还是从头开始。

靠冒出的点子来思考，就相当于丢掉了整棵问题树。

可是，问题树上有这么多大大小小的问题，难道要全部解决一遍吗？

当然不必。

三、消除非关键问题

接着，是摆脱“散点思维”的关键一步：删去非关键问题。

人的精力，总是有限的。

把问题树上所有的问题，都处理一遍，显然是不可能的。

如何取舍？把这些问题，按照优先级进行排序，删掉后边的问题，优先解决排在前边的问题。

具体怎么做呢？

首先，寻找已有数据支持。

比如，现在的问题是“本季度提升50%产品线上销量”。

或许，你可以找找看，上一季度的线上销量都是通过什么方法完成的。像直播、公众号贴片、私域转介绍……算出各个渠道的贡献占比，把占比高的方法排到优先的级别。

接着，优先选择“高性价比”的方案。

高性价比，就是用同样的努力，得到更好的效果。先去采摘那些“低垂的果实”。

比如，想要提高直播销量。是重新整理货架，修正线上管理系统更简单？还是找个人在旁边做“捧哏”，不断重复“是的”“没错”“是的呀”，把直播间气氛搞得热烈一点，更简单？

可能后者要简单一些，投入也要少一点。

所以，如果感觉这两种措施起到的效果差不多，就优先尝试更少投入、更高性价比的方案。

像这样，不断地估算问题树上的每片叶子能有多少价值。

可是，估算不准怎么办？

没关系，这很正常。我们可以大胆假设，小心求证。

四、制定详细工作计划，进行关键分析

什么叫大胆假设，小心求证？

举个例子。

假如，把“短视频橱窗”“在公众号里加贴片广告”“私域扩散”确定成提高线上产品销量的重要因素。那么，怎么提高呢？

不知道。不要紧，可以大胆假设，小心求证。

详细地列出自己的问题、假设、求证行动、交付结果、负责人、完成时间。

问题，是如何提高线上产品销量。

假设，可以是把公众号的贴片广告换成动图，可能会吸引更多人的注意力，进而提升转化率。

有没有用？不知道。

所以，要小心求证。或许，可以找个小号做一下测试，把贴片广告换成动态图片，看看有没有效果。

又或者，去调研100家类似的公众号，它们的贴片广告有多少是用动图的？占比是多少？

这些数据，就是行动计划里要交付的结果。

用数据和信息求证假设是否合理，进行关键分析。

很可能，最后会得出不一样的结论：贴片广告用动图，反而会降低转化率，所以这个假设并不合理。

不合理，就推翻。千万不能说我的假设肯定没错，你调查的不对，再去调查一遍。

因为分析问题的大忌，是先有结论，再去找依据。

既然前边分析问题的方法是严谨的，那么你就要尊重用这个方法得出的结论。

推翻上一个假设，再尝试解决新的问题。直到确定哪个假设大概率是有效的。

问题解决了，发现没有达到预料之中的效果，还可以继续回到问题树上，选择新的问题解决，直到完成目标。

到了这一步，对于绝大部分情况下的问题分析就已经够用了。但是，对于一家咨询公司来说，这套流程还没有结束。

如果你对后边的步骤还感兴趣，我们继续聊一聊。

五、建构论证，交付结果

问题拆解好了，对应的有效解决方案也列好了。

这时候，如果你是一家咨询公司，就该聚在一起讨论了：我们到底应该给客户什么建议？

这背后的核心能力，就是建构论证的能力，是提炼模型，并把它讲清楚的能力。

模型，是认识世界、拆解世界的一套方法。

能在一堆数据和素材背后，沉淀出方法，就是咨询公司最核心的能力。

同时，可能也是一家公司的团队负责人，特别需要掌握的能力。

而在我们公司，很多时候，我们的小伙伴，也在训练着自己的这个能力。

因为我们最常做的一件事，就是在像书籍、访谈、报告这样的大量材料中，梳理逻辑，提炼框架，并且把它讲出来，讲清楚，帮助读者降低商业的认知门槛。

陈述问题，分解问题，去掉非关键问题，制定详细工作计划，进行关键分析，建构论证，讲清楚。

这，就是麦肯锡的“七步分析法”。

利用这“七步法”，你就能得到一整套解决方案，而不是靠“点子”，拍脑袋去行动。

当然，如果只看结果，拍脑袋冒出来的点子和你经过系统思考后得到的解决方案，可能是相同的。

但这背后的思维方式，可能完全不同。

一个，是得一得二不可得三的灵光乍现；一个，是屡试不爽的套路拆解。

而当你能熟练应用这套方法之后，你眼中的世界，就不会再是一片杂乱的点，而是长着一棵棵树木的森林，或者叫：系统。

六、最后的话

听到过这么一句话。

普通人改变结果，优秀的人改变原因，顶级优秀的人改变模型。

但是，在改变模型之前，你可能必须掌握的一个能力，就是：建立模型。

如何建立模型？

我想，麦肯锡的七步分析法，可能是非常好的一个途径和方法。

陈述问题，分解问题，去掉非关键问题，制定详细工作计划，进行关键分析，建构论证，讲清楚。

当然，它不是一拿出来就通杀全场的大杀器。

因为能否起到预期的效果，还要看你拆分问题的商业逻辑是否合理；排列问题优先级的时候是否准确；落实行动的时候是否不会被干扰。

但是，严格按照这套方法不断实践，相信你能很快建立起一套自己的、通用的解决问题的方法论。

而解决问题的能力，有时候，可能比你见过、解决过这个问题100次的经验，更加重要。

祝你，拥有解决问题的能力。

祝你，改变模型，成为顶级优秀的人。

本文来自微信公众号：刘润 （ID：runliu-pub），观点：刘润，主笔：景九，编辑：二蔓