微软、亚马逊、阿里蚂蚁金服的三种模式

昨天看阿里财报的分析师会议回放时注意到一个细节，公司CEO张勇提到一句话，说获取新用户对公司保持市场领先地位非常重要，阿里与蚂蚁金服一起做了很多举措去拉新，像支付宝的集五福活动，已是一个超级IP，预期会吸引更多消费者参与。

阿里在本季度财报中披露，新增的3500万年度活跃消费者中有七成来自三线及以下城市，并解释称，去年淘宝的改版拉来了一部分首次网购用户与低频消费用户。在我看来，拉新的因素可能是多方面的，比如支付宝去年在首页的二屏位置开放了一个叫“每日必抢”的淘宝入口，主要提供廉价商品的拼购服务，也为淘宝拉到了新用户。

借此，今天的话题想聊聊大公司的协同。我一向对各种概念提法不感兴趣，感觉包装痕迹略重，像“协同”一词，作为终端消费者，听起来似乎有点云山雾罩。但从趋势上看，全球科技公司奔着万亿美元市值发展过程中，确实展现出越来越多的协同效应。

以前我们说某某公司具有规模效应，通过产业链下游的大流量摊薄了上游的单位成本；又说某某具备平台效应，比如陈威如教授还写过一本书《平台战略》，探讨互联网平台的单边与跨边界网络效应。现在可以更进一步地说协同效应。这三者之间多少有那么点递进关系。

我对企业内部管理、组织行为学并不感兴趣，也没有做专业研究，只是想从一个消费者和公司观察者的综合视角，说说我对协同效应的看法。我初步总结出三种模式，分别对应三家有代表性的科技公司。

第一类是微软，借助Windows的强势地位向B端客户捆绑销售云端SaaS应用Office365，并向下延伸推销IaaS层与PaaS层的Azure云服务。这也是微软转型成功的一条路径，即定位于帮助企业完成工作与生产任务。这可以认为是销售导向、或市场导向的一种策略。它的游戏与硬件业务是紧紧围绕这条路径布局的。

第二类不得不提亚马逊，Prime现在是亚马逊极其重要的公司战略，其全球会员人数至少已突破1亿。Prime通过整合权益，把专属折扣、优先抢购、物流时效、影音服务、电子书、云存储等一起给到会员。区别于微软围绕企业生产力的纵向协同，亚马逊更像是横向协同，Prime就是一个框，用户需要什么，就把对应的业务装进去，最终的着眼点是在消费者，让“亚马逊的飞轮”持续旋转。

第三类，我认为阿里与蚂蚁之间的协同兼有前两类的特点，算一种混合模式，且更偏向横向协同。这种协同模式有两个非常重要的落脚点，一是用户，二是场景。也就是说，业务协同的最终目的是持续增加月活用户数，并渗透到尽可能多的场景中去。你看这几年从移动支付，到线下零售，以及全球化拓展，整个阿里基本都围绕着这个路数。

最新数据，淘宝月活用户数6.99亿、支付宝全球用户数破10亿，且保持55%的支付宝月活增速（最新月活数据为6.5亿）。张勇如此看重获客能力与活跃用户基数的增长，因为这是所谓的阿里经济体的根基。

具体的，应该说两者的协同是从张勇押宝移动端，收获淘宝app这张“船票”，同时支付宝逐渐成长为一个强势app后才开始的。更早前，支付宝作为淘系工具与服务者的角色，不涉及协同，只是服务支持。当两者拥有各自独立的场景资源与流量入口地位后，产生了真正的协同。

比如，支付宝集五福、双11期间支付宝首页的“码上双11”开奖、支付宝为淘宝开辟的“每日必抢”入口等，这些都可以归结为流量互导与用户拉新，但只能算是一种初级的协同。以补贴、奖金等形式获取的流量能否沉淀在自己的体系中，是对协同的进一步考验。

像今年春节，很多公司开始模仿集五福，上线类似的集卡片分奖金营销。我看了抖音的条款，集卡片的方式五花八门，但核心用意是通过用户裂变拉新，并推广自家的新app多闪。这只能算是营销层面的获客手段，而非协同。

更深层次的协同理应发生在场景与用户端，而非流量。比如，从双11基础上延伸出的双12，普及了移动支付，给现在的新零售改造铺垫了线下场景；反过来，新零售的推进又给刷脸支付等提供了技术落地空间。二维码很可能是支付的过渡性介质，未来可能会被生物特征体取代，这个变革就是靠场景+用户的方式去试验的，技术扮演的是一个解决方案的角色。

以上是围绕场景的路径。类似的还包括移动支付出海，以线下场景反过去影响当地人的网购、跨境购习惯等。

而像支付宝给线下小商户提供的商户码背后，捆绑了多项协同服务，比如通过1688平台为商家提供进货渠道；蚂蚁保险联合阿里零售通为商家的滞销食品担保赔付等。这显然是围绕客户的路径，客户在生活、生意轨迹中需要什么服务，就相应的加进去，客户基数就可能产生滚雪球效应，类似于Prime思路。

相比，流量通常是没有黏性的，而场景和用户需求是有黏性的。淘宝与支付宝眼下共同面临着下沉渠道的竞争与全球化扩张的压力，这不是单纯靠流量能解决的问题，战略协同的深度必然会到场景与用户层面。

互联网转向B端，都在谈如何服务企业级客户，张勇也对应提出“阿里商业操作系统”，操作系统的本质是阿里与蚂蚁一盘棋，整合内部资源，内部趟过河，再给到外部客户。

从企业估值角度看，工具类、垂直技术类、平台类、生态类，通常这四个类型的互联网公司的估值会顺次抬升，大到国企、小到便利店，很多B端客户需要的不是单纯的技术，而是定制化的整合方案。生态型公司的技术不一定是行业里最厉害的，那些垂直技术服务商的技术一点也不差，但生态型公司能给到沉淀了场景与用户资源的整合方案，这是技术服务商欠缺的，也是生态型公司的价值所在。

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