中国县域零售的困局与解法

县城是很多年轻人回不去的家乡，又是很多老年人走不出的城市，笔者回家过年的空隙拜访了当地某零售企业的负责人，发现县域零售的变化竟然如此之快，他们面对新变化的迷茫，让我对县城零售有些新的认识。

一、物业结构与环境的限制是硬伤

“这些年发展速度太快了，十年前我们还是本地的标杆商业，如今因物业结构和停车场的问题，无法停车成了消费者最不愿意来的最大公约数！”一见面该负责人就和我聊到了她目前所负责的商业项目。

“商业板块是为了配套集团地产项目开发而建的，整体结构是按照老百货商场盖的，立柱比较多也没有中庭，更大的问题是没设地下停车场（只有少量地面停车位）。由于当时地理位置好，周边也有很多空地可以随意停车，如今随着城市发展周边都盖起了商业和住宅，导致客户无法停车，内部老式的物业结构又无法调整，导致客户逐年下滑， 销售自然跟着下滑。”

在物理空间里做零售，对自持物业零售创始人的命题不仅仅是考虑当下，更需考虑未来数十年周边的商业环境，这无异议于盲人摸象，而前瞻的眼光就决定了企业未来的发展和盈利水平。

实体零售一直讲究选址，零售除了选对位置更需关注物业结构、配套设施等隐性设施，这是日后经营能否增长或调整的关键。

二、县域人口空心化愈演愈烈

大城市对周边县城的人口虹吸效应越来越明显，在中国广大的县域城市及农村人口流失是普遍现象。县城本来产业就很少，留给年轻人就业机会也不多。他们会随着城市经济带的迁移游离于各大城市群之间，绝大部分人只是听说哪里打工赚钱容易，就以家族为单位进行候鸟式的迁徙，同时也带走了原来属于当地零售商的份额。

“全国人口第六次普查时，县城有54万人口，常住人口有55万多，还不包括外来打工的；到第七次普查当地人口是60万，可疫情期间准确统计出的县城人口仅有45万，这还包括了外省来本地打工的3万多人。短短十来年流失了10多万人，而他们是又是消费的主力军，所以生意越来越难了。”短短的一组数据就透露出了县城零售人口流失后经营者的无奈。

联商网顾问厉玲曾多次强调：线下零售做的是人的生意，生意会随人口一起流动，人口增长的地方生意一定好做些，这对还在留守的商业来说，要么关门，要么扎得更深，否则没有生存之地。

三、供应链被经销商“绑架”，动弹不得

由于地处五线小县城，不论是中高端的百货还是快消品牌都被当地经销商控着，基于两个原因：

1. 小城市销量小且分散；

2. 品牌维护渠道成本太高，不如交给经销商划算。

品牌出于对现有渠道和价盘的维护导致县域零售商议价权很弱，基本上是经销商推什么就卖什么。过去生意好，供应商代理的好品牌还能给卖场引流，现在消费者发生变化了，但产品和品牌没有变化。过去经营过程中慢慢地零售商把货架按节都卖给了供应商，结果导致同一货架的牌面堆满了相同的产品，成了经销商的仓库和样品柜。

积重难返之下，只有刮骨疗伤，彻底颠覆原有的供应链才有新的希望，但是颠覆了原来的供应链，谁能补上供应链的缺口呢？就算现金采买也解决不了整体供应链缺失的问题，何况专业程度的不同还会面临自采库存积压的风险。目前业内最好的案例是邻近的江西上饶嘉百乐，切换了胖东来的供应链，但是又有多少县域零售商能得到同样的支持呢？就算能，胖东来也忙不过来！

令我没想到的是下沉市场的供应链，一家大店的灵活程度远远不如夫妻小店。县城的供应商远没有大城市来得丰富，重复铺货则成了经营者们唯一的选择。

四、“互联网依赖症”虹吸小镇青年的消费

谈到年轻人，“唯一有点希望的年轻消费者，如今被拼多多和山姆代购抢走了！”这不是个例，而是整个零售场域发生了变化，经营者们还没吃透实体零售，互联网的大风已经吹散了消费者。团购也好、到家也好，小城青年自己会玩，根本用不上超市里的大爷大妈。

互联网巨头们开发的软件除了虹吸消费者之外，并不能给当地零售商带来任何增量，只是重新分配了下蛋糕的切法而已，没有他们也许还能多剩点。

五、错失下乡的机会

其实区域零售最大的特点就是区域密集型布点，在小城镇里铺满店铺，就像宁波的三江、台州的三和等。毛细血管型的超市布点是县域零售商的护城河，也是小城百姓离不了的家庭小帮手。

“其实稍微好一点的镇都值得去开家门店，当时生意还不错，只布局了市区和重点镇，放弃了下沉的机会，这对于品牌在当地老百姓的口碑和影响力都大打折扣。”现在竞争对手借助乡下店的影响力，抢走了部分优质客户。

县域市场的消费是有限的，谁多喝了碗汤，锅里的水就浅下去一碗，所以抓牢每个客户都是增长的机会点。

六、区域零售的破与立

在与她聊完回家的路上我在思考：同样地处三、四线城市的胖东来、信誉楼，如果他们的经营团队遇到这样的情况会怎么做？大厦将倾靠扶是扶不正的，只能破后而立！

1. 要破

• 破思想

事都是靠人去推动的，如果自己不想动，外部找再多的教练和导师都于事无补。试问经历过辉煌的零售老兵们还有当年投身这个行业的勇气和信心吗？所以自己先想明白：要做一家怎样的区域型企业？要有服务一方百姓，幸福一座城的勇气和决心！

• 破团队

团队经历数年甚至数十年的发展，像树木一样有新芽有枯枝。对于团队的人，要根据业务重新梳理，按岗配人，要吐故纳新。江山是靠打下来的不是守下来的，必须统一团队思想，保证业务经营一定要在切实保证消费者的利益上来开展。

• 破关系

绝大部分县域民营企业的中高管基本沾亲带故，与政府、企业有着剪不断理还乱的关系。

过去政府采购是香饽饽，如今因当地政府财政困难无法结回款项导致企业经营陷入困局的不在少数；团队人员因亲友而逼走优秀人才的比比皆是；内部腐败问题也触目惊心等等。

过去发展快，不同的问题都会被增长而掩盖，如今企业下行，结果不同“组织的烂肉”开始发酵，熏臭了整个企业，甚至污染了整个地方的百姓。

要重新梳理企业内外部的关系，要学会断舍离，让企业重新走向专业化、规范化、制度化。

2. 要盘点

• 盘资产

要盘点清楚公司的钱，包括账上的现金流、预售的储值卡、供应商应付款、银行贷款、客户应收款、民间借贷款、政府拨款等等。

谨记账上的钱不全都是自己的：千万别干健身房和洗发廊圈钱的事情，客户储值卡、供应商应付款那都不是企业自己的利润，要做预留，一旦企业出现危机能立马兑付。

要盘点清楚公司的货，包括卖场内的、仓储的、预付后在途的、甚至还没发货的；自采积压的、供应商应退未退的等等；做零售没有盘点就是笔糊涂账，如果没关注损耗会出现卖亏了裤衩还以为自己大赚了一笔。

谨记：不能太关注销售额，要看百姓口碑；不能太关注毛利率，要看毛利额；不能太关注库存量，要看周转；不能太看牌面，要看保质期……零售就是天天干小事。

要盘点清楚公司的资产，包括固定资产、品牌资产等。大到自持物业、新建的配送中心、厂房、办公大楼等；小到办公电脑、桌椅板凳、甚至办公文具；有总部的，也有门店的……

谨记：固定资产折算财务报表时要真实。千万不能虚高作价，商誉好的时候资产会被银行、市场虚高评估，一旦企业出现危机，资产会被严重打折，很多企业家在企业倒闭清算后才发现资不抵债的情况，要提前做好防范。

3. 要立

算清楚了账，理清楚了人，盘清楚了货，接下来就是立的阶段了：

• 要立目标

抛弃过去冲业绩冲规模的目标，把增长的目标导向调整为：企业健康、员工幸福、客户满意。

过去我们的企业标语写得很宏大，但行动总是走偏了方向。胖东来给我最大震撼的是：胖东来的企业文化是做到了才挂到墙上去的。

• 要立标准

要建立更高的企业标准。山姆、Costco开市客等世界级的零售企业也是从小企业发展而来的；客户对胖东来的信任也不是一蹴而就的；信誉楼通过6年的时间才让黄骅市的老百姓彻底相信在社会上大部分企业不讲诚信的时候，信誉楼是一直讲诚信的。

所有的背后都是无数的企业标准在支撑着，而不是简单的一句口号。

优秀企业大量的标准都是公开的，向优秀的企业学习，需要日拱一卒，方能抵达。

• 要立木为信

商鞅变法的故事我们小时候都听过，“治世不一道，便国不法古。”

标准的建立不难，难的是执行。不论是团队内部、供应链、合作伙伴等等，定了标准要执行，不怕失去当下的蝇头小利。改革总是痛苦的，只有经历过阵痛，才能实现企业长远的健康。

可以做得不够好，但是要让客户看到我们每天的努力，要让客户感受到企业每天在进步，要让客户体会到我们真诚服务的态度，要让团队散发出自信与阳光。不要想着一蹴而就，要日积月累地改变自己、改变团队、改变企业。客户终有一天会因我们自身的变好而回归。

七、写在最后

当周边的大环境都在唱衰实体零售的时候，山姆、Costco、胖东来等优秀的企业已经为大家树立了榜样。

在社会上大部分企业不讲诚信的时候，诚信是一种稀有资源，谁拥有了它，谁就拥有了打开财富之门的金钥匙。即使市场环境逐步规范以后，诚信成为大环境，那么诚信的价值也不会贬值，因为它会像水，虽不稀有，但却是人赖以生存的根本。

本文来自微信公众号：联商网（ID：lingshouzixun），作者：觅零星，编辑：吴忧