从通用汽车到波音：如何避免牺牲产品来追求利润？

第一次读到《绩效致死》这本书，我是被书的中文名所吸引，但是读完之后，我才发现，这个书名最多是个为了吸引读者而取的噱头。

追求绩效并不会让企业致死，但是过度追求短期绩效，忽视了企业的长期发展，确是让通用这家企业走向深渊的主要原因。

本书讲述了通用汽车的转型过程，而这家企业在转型过程中所遇到的挑战，又和我们今天身边的很多企业极其相似。

一

这本书的英文原名叫《CarGuys vs. Bean Counters: The Battle for the Soul of American Business》，书名中的“bean counters”是指那些注重财务表现和成本控制的人，而“car guys”是指那些真正热爱汽车、注重产品质量和技术创新的人。

本书作者Bob Lutz曾经担任通用汽车的副董事长，他见证了整个通用的转型过程。可以说，整个转型过程也是bean counter和car guy这两种人群之间不断冲突和融合的过程。

通用汽车曾是全球最大的汽车制造商之一，也是美国汽车制造业的代表，自公司成立以来推出过包括凯迪拉克、雪佛兰、庞蒂亚克、别克等多款经典车型，这些车型不仅塑造了品牌形象，还对整个世界的汽车工业产生了深远影响。

但是，后来通用汽车内部“产品至上”的企业文化逐渐让位于“财务至上”的企业文化。产品设计人员、工程技术人员在公司内的话语权逐渐丧失，而拥有MBA学历和财务背景的职业管理者在公司内部占了上风。

公司管理层后来变得只关心成本最小化，收入最大化，打造优质产品的重任下放到了基层员工身上，而这些基层员工通常对杰出的设计和出色的驾驶性能是没有什么概念的。

公司的“低成本”得到了保证，但是产品逐渐失去了灵魂。

作者在书中描述了自己加入通用汽车时所面对的乱局，大家可以对照一下，这种现象与身边所看到的某些企业是何其相像：

1. 产品设计团队没有话语权，产品设计方向被以市场为导向的营销人员所影响；

2. 产品规划团队痴迷于客户细分，而实际上客户需求并没有达到如此细分的地步；

3. 技术工程团队建立了多到令人窒息但是并没有实际效用的产品标准；

4. 公司内部执行力不足，部门间协作缺乏，产品质量让位于必须如期完成生产交付的承诺；

5. 公司管理团队对以上问题习以为常、视而不见。

通用汽车把制造业的精益流程思想应用到了全部领域。但是，对于设计、销售、营销、采购、工程这些领域，工作是需要具备一定灵活性的，对这些领域进行严格的标准化要求反而适得其反。

于是，后来在通用内部出现了一种怪相：人们只是机械地执行各项标准，而不管后果怎样。公司内部流行的一种做法是：如果你遵循了流程，哪怕结果很糟，但是你会很安全，你只是做了你该做的事。

比如，生产线主管只要达到自己的每一项指标，哪怕最后生产出来的车卖得不好，他们也理应获得一大笔奖金。于是，生产部门会因为成本控制而扼杀了车的一些好的设计，反正他们达到自己的量化目标就可以了。

通用后来发生的事大家都知道了：通用生产的汽车失去了对用户的吸引力，公司业绩表现逐年下滑，并最终在2008~2010年的美国金融危机中宣布破产。

后来，通用在政府资金的扶持下重建，并重新聘任了一位CEO。新的CEO在公司重新树立起一种产品至上的文化，并破除了公司长期存在的官僚主义，最终，通用起死回生。

二

书中对新CEO在转型过程中展现的一种领导力风格的描述也让人印象深刻。

长久以来，通用汽车的文化风格是仁慈、体谅、分享并尊重他人情感。人们在做决策之前不辞劳苦地反复调研和分析，直到数据给出“精准”的信号之后才会进入下一步。

领导者们追求稳定、均衡和平静，高层会议上没有争论，靠“硬数据”来管理公司，而完全抛弃了领导者的直觉。

事实上，在产品型的企业内部更需要一种作者所称的“技艺超群的独裁者”。

这类领导者的特点是精通业务，具有高品位、娴熟的直觉和对客户需求的精准把握，他们对产品的卓越品质有着执着的追求。他们能在一片迷雾之中，力排众议，以强硬到近乎“独裁”的程度独立做出产品决策。

与此同时，这类领导者善于化繁为简，把琐事交给其他人去操心，自己专心思考最重要的问题，比如：如何设计、打造和出售世界上最好的汽车？

他们也善于影响他人，无需给组织基层的所有人员传递过于复杂和晦涩的信息，只需要告诉大家简单纯粹地实现“设计、打造和出售世界上最好的汽车”这一使命即可。

乔布斯大概也是一位符合这种风格的领导者。

三

人们从历史中获得的最大教训，就是从来不从历史中吸取教训。

如今，另外一个著名的美国制造业巨头，又在重复通用汽车曾经犯过的错误。

2024年3月25日，波音公司总裁宣布将在年底离职，同时宣布走人的还包括波音董事会主席。而这一切，都是在波音出现了一系列质量问题丑闻背景下所发生的。

如果你回顾波音公司过去几十年的发展历程，会发现路径和通用汽车几乎惊人地相似。

波音在历史上有过与麦道公司的并购，在新的麦道领导层进入波音之后，波音公司理念发生了变化，目标从“造最好的飞机”变成了“为股东创造最大利润”，完全破坏了波音曾经引以为傲的工程师文化，变成了利益主导。

新的管理层专注于财务报表和利润，对技术部门反映的问题充耳不闻，由此导致的结果就是管理层与生产核心脱节。

为了降低生产成本，波音还将大量生产制造流程外包出去，外包商的技术水平参差不齐，也给波音的产品质量带来了重大隐患。从财务表现上，业务外包确实可以实现降本增效，但是另一方面，外包生产出来的产品，也失去了波音往日的质量高标准。

在过去三年内，波音公司面临了严重的挑战，包括737 MAX的软件缺陷、787梦想飞机的生产质量问题、新飞机如777X的发动机和设计问题，等等。这些问题给整个公司的商业声誉和财务状况都带来了巨大的负面影响，时至今日仍未得到解决。

四

通用和波音的这两个案例，对于我们今天的企业有以下几点启发：

1. 产品至上和财务至上两种管理理念之间的平衡。通用汽车过度关注财务指标，忽视了产品质量和创新，最终导致了企业的衰落。

今天在经济下行期，我们依然看到不少企业热衷于降本增效，但是在做这些降本增效决策的同时，不要忘了决定一个企业长期竞争优势的是其产品与创新。

2. 短期利润与长期投资的平衡。成功的企业需要在追求短期财务表现和进行长期投资（如研发、技术、人力资源）之间找到平衡。

通用和波音的主要问题之一，是过分关注短期财务指标，忽略了对产品和公司的长期投资。华为公司在产品投资策略上有一个比喻：吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的。这种理念值得其他企业学习。

3. 领导者和企业文化的重要性。企业要推动转型和变革，需要一种创造优秀产品的企业文化和领导力。

领导者的视野、决心和推动力决定了在转型时期，企业是否能够顺利实现聚焦产品、创新和客户满意度，对最终企业的成功起有决定性影响。

本文来自微信公众号：行走的帆（ID：sailing-fan），作者：行走的帆