“美国版大众点评”是如何被Google干掉的

本文来自微信公众号：漂浮的兔子洞（ID：arabbithole），原标题《被大平台颠覆的小平台：Yelp如何跌落神坛》，作者：Jade，封面：Yelp.com

在我刚开始了解科技行业时，有一段关于Paypal Mafia的描述令人心驰神往：有谁能想象得到，十几年前睡在Univ Ave 165号地板上的那几个20岁出头的小伙儿，后来分别创办了YouTube、LinkedIn和Yelp ？

在我心中，Yelp一直是创业的一个“成功案例”。直到最近重读了Yelp的故事。

跌下百亿估值的Yelp和愤怒的股东

一般来说，互联网公司很少成为主动投资者（activist investor）的攻击对象。毕竟在快速变化的互联网行业，大家的求生欲都很强，即使没有股东施压也每日唇亡齿寒。

但2018年12月10日这一天，Yelp收到了一封来自前5大股东SQN的公开信：

我们认为，Yelp的董事会玩忽职守，对于公司的战略及运营失误、业绩持续低于预测、错过战略机会、糟糕的公司治理机制等问题，没有让自己和管理层负责。

我们一般不做主动投资者。但当我们发现董事会和管理层在持续摧毁股东价值后，也不能找到一条有建设性意义的前路时，我们会直接向股东们递交我们的方案，争取他们的支持。

SQN有权生气。10亿美金的AUM盘子，1亿多砸在Yelp上。但Yelp的市值，却在2014年突破百亿美金后一蹶不振。

2013年～2015年中Yelp股价增长超越S&P，随后持续颓废，而且几乎每次发布业绩都要跌一把。最近5年19次业绩发布里，有12次是发布后股价下跌的。

但市值管理手段只能短期背锅，长期来看，公司摧毁股东价值，还是因为基本面不给力。

Yelp的市值崩塌，核心原因是在Local领域的领导地位被Google动摇。就数字来看：

• 美国本地广告市场规模大约1500亿美金，其中370亿美金是线上广告。

• 2018年，Yelp的收入为9.4亿美金。而Google Local的收入，根据Morgan Stanley估算，是41亿美金，即Yelp的4倍。

那么这些年，Google是如何超越Yelp的？

在Yelp的商业模式里，有3个核心要素：内容、流量、商户。三者之间存在正循环。

• 内容越丰富，越多用户查看Yelp来辅助决策，从而越多本地商户使用Yelp来进行营销。

• 这些商户会鼓励消费者在平台上留下评价，认领自己的商户页面并及时更新信息，甚至购买Yelp的付费装修产品（Enhanced Profile），进一步丰富平台的内容。

而Google的竞争战略，也是从这三个角度入手，逐个击破。

内容战：被抄袭的增长Playbook和负面公关

本地生活平台的内容是以POI（Point of Interest，可理解为单个本地商户）为单位进行组织的，主要有两类：

1. 标准化信息：包括NAP（名称、地址、电话）和其他特征（如营业时间、是否有停车位等）。

2. 非标信息：包括用户评价，图片，菜单等。

在Yelp创业之初，摸索出了自己独特的冷启动方法。

1. 采购数据库

Yelp从第三方购买了2000万商户的数据库（美国本地中小商户约2000万），作为POI体系的基础。这些商户信息并不完全准确，但能够引导用户基于已有的POI修改或贡献内容，商户也可以认领（Claim）自己的POI，更新更准确的信息。

2. 社区运营：Yelp增长Playbook的核心

Yelp在每开拓一个新城时都会派一个社区经理（Community Manager），用线上互动、勋章认证、线下活动（开Party一起嗨）等方式激励用户成为重度贡献者，即精英小队（Yelp Elite Squad）。在精英小队贡献的内容密度到达临界规模后，Yelp上的信息开始对普通用户有足够的参考价值，带动流量增长，而后腰尾用户和商户也开始贡献内容。

此外，产品加入社交的元素，用户可以相互关注、点赞、评价，利用用户建立社交地位的欲望，进一步刺激内容生产。

在Yelp出现前，美国也有CitySearch和Yahoo Local两个主要的本地搜索平台，但他们基本只有标准信息，不做非标信息的生产运营。要么只请少数专家来贡献PGC内容，数量少且生产成本高。

而Yelp依靠自己独特的Playbook，用低成本的方式激励用户生产非标内容，评价数量快速超过CitySearch，带动流量增长，成为当时最大的本地搜索平台。

Yelp的快速增长引起了Google的注意。从2005年起，Google的团队每年都和Yelp讨论投资意向，但到了2009年，Yelp的评价数到达百万级时，Google才首次开出正式的收购Offer——5.5亿美金。

随后传言，Yahoo开出了10亿美金的Offer竞价，Yelp管理团队希望站队Google，但董事会希望接受Yahoo的高价Offer，实现股东利益最大化。双方无法达成一致，最终保持独立，选择上市。

无论过程如何，结果是Yelp没有和Google走到一起。

但Local Search影响的是Google搜索业务的核心，因而在收购失败后，Google开始加大对Local的投入，在Maps积累的大规模非标数据基础上，抄袭Yelp的增长Playbook，实现内容的逆袭。

1. Google的先天优势：Google Maps积累的标准和非标信息

2004年，Google发现有25%的搜索请求和地理位置有关，而如果返回结果的排序质量分纳入地理位置信息，点击转化率也更高。换句话说，有大量的用户需求，是让Google围绕地理位置来整合和组织全世界的信息。

为此，Google收购了财务窘迫的数字地图测绘厂商Keyhole（即EarthView的母公司）。在收购后，Google在保留原有2B销售数字地图的业务基础上，开发了新的2C地图业务，即后来的Google Maps。

刚开始，Google Maps主要的数据源是NASA、地方政府和商用数据机构，POI信息并不丰富，主要使用场景是导航。

Google Maps第一个突破的，是平台化。

2005年，一个叫Paul Rademacher的开发者爬取了Google Maps的地图和Craiglist上的租房售房信息，并将两者的信息基于地理位置匹配起来，做成了HousingMaps.com，很快在Craiglist上火了起来。

这件事情让Google开始挖掘Maps的更大潜力：成为基于地理位置信息服务的基础设施。

Google不仅没有起诉侵犯Maps版权的Paul Rademacher，反而招他做员工，一起开发Google Maps的API，让更多的开发者可以更方便地在Maps数据之上添加新的服务信息，创造新的应用场景。这些开发者添加的数据，则可以反向丰富Maps的POI信息。

比如酒店预订：

或者餐厅预订：

而Yelp也是Google Maps的使用者之一。Yelp的两位创始人甚至在2008年给Google拍了个视频，安利Google的API服务。

来自：YouTube

Maps的第二个突破，是用街景（Street View）丰富POI的信息颗粒度和图像信息。

这个想法最早的践行者是Amazon的Block View：拍下每个本地商户的门面，记录名称、地址和电话号码，上传到网上，颠覆传统的黄页。

但Amazon在20个月后就放弃了这个投入无底洞的项目。真正坚持执行下来的是Google。

从2007年起，一辆辆街景车开始在全球各地拍摄照片并上传到云端；而在印度海得拉巴，一个超过2000人的团队负责用人工比对街景照片和地图，细化POI信息。

Google过去12年来为StreeView的投入难以估量，但正是对这样巨额投入的战略定力，为Google Maps树立了无法撼动的壁垒。

Google Maps在发展时的出发点并不是“打倒Yelp”，而是践行自己“整合和组织全世界的信息”的使命，但开放平台和街景的发展，确实让Google获得了大量POI内容和图片信息，奠定了Google Local的基础。

2. 后发而至的内容战略：抄袭Yelp Playbook后推陈出新

尽管Maps为Google Local积累了大量的标准化内容，但用户决策真正需要的还是评价等非标信息。

最早，Google和Yelp还有内容合作，Yelp的评价会显示在Google Maps的搜索结果上。在Google收购Yelp失败且矛盾激化后，Google还有一段时间偷偷抓取Yelp的内容，被Yelp投诉后撤下。

随后，Google转而收购“美国人民的米其林指南”Zagat，并将Zagat的PUGC内容整合进入Google+的Local功能。但由于整合期间Google内斗严重，Zagat员工在Google被当成二等公民，导致核心团队流失，Zagat的品牌也没有得到充分利用。最后Google将Zagat转售给了Infatuation。今天在Google Maps的搜索结果上，已看不到Zagat内容的痕迹。

Google非标内容的真正来源，还是来自用户产生的UGC内容。而在内容运营上，Google不仅抄袭了Yelp的Playbook，还推陈出新。

2011年，Google推出了对标Yelp的产品HotPot（后改名Google Places），并导入Google+的关系链，增加产品的社交属性，让用户可以看到自己好友对POI的评价。

同时，Google开始招募社区经理，负责各个城市的社区运营，连岗位名称都照抄Yelp。不过Google的头部内容贡献者名称叫本地向导（Local Guide），没有照抄。

但与Yelp不同的是：

A) Google放低了内容的生产门槛，以适应移动端的特性。

诞生于PC时代的Yelp，在内容运营上偏好长篇评价，在2013年之前甚至不允许用户在移动端上传评价。

但诞生于移动时代的Google Places在一开始就鼓励用户上传简洁的评价，降低用户产生内容的门槛，提升用户的评论频次。

虽然双方内容质量依然存在差异，但在移动端，长内容未必最符合用户的阅读习惯，Google上评价虽短，也有它的参考价值。

B) Google的用户升级制度更能激励用户贡献内容。

Yelp的精英小队是基于注册时长来升级的，5年升一级，除了有线上勋章和能参加派对外没有太多的福利。

而在2015年后，Google将城市专家项目更名为本地向导（Local Guide），任何拥有Google账号的用户都可以申请成为本地向导，并根据内容贡献量来升级。除了评价内容优先展示外，福利包括免费的Google Cloud存储空间、优先试用Google的各类新产品、参加Google组织的线下活动。最高级别的成员可以参加Google在旧金山和各大城市组织的Connect Live大会，4天包签证费、包吃包住包机票，免费旅游，还能给产品团队提提建议。

在平台的积极运营下，到2018年，Google全球本地向导人数突破5000万，为超过4000万个POI贡献了新的内容。

结果是，Google非标内容快速增长，迅速补齐在内容上的和Yelp的差距。

就数据来看，Bright Local收集了美国各地5万个本地商户在不同平台上的评价数，发现Google的累计数量快速增长，赶超Yelp成为第一。

Yelp不仅在内容数量上被赶上，内容质量和可信度也因为变现方式而开始受到质疑。

2012年，Yelp首次实现季度盈利，但中小商户对Yelp变现方式的质疑也越来越多。

讽刺的是，在美国的企业版大众评论BBB（Better Business Bureau）上，Yelp的评级是D-（倒数第二差的评级），客户评分只有1星。

随便一搜，就能看到有商户投诉Yelp敲诈商家——如果不付广告费，就在商户页面折叠好评，留下差评。

华盛顿邮报对此做了一次专题报道，聆听商户的投诉。

还有人专门拍了一部纪录片，名为Yelp: Billion Dollar Bully，控诉Yelp敲诈商家。导演还上了CNBC，和Yelp的公关负责人互怼。

虽然Yelp多次澄清称商户是否购买广告与评价推荐算法没有直接关联，但并没有因此完全洗白自己的形象。

尽管现在Yelp依然有最丰富的评价数量，但由于负面公关，在内容上已经丧失了绝对优势。

依赖搜索引擎，没有流量自主权

Google和Yelp竞争的真正激化，不是在于内容，而是在于流量。

在2011年推出Google Places后，Google修改了与本地服务相关搜索请求的结果展示页，将地图和Places的POI信息优先于其他结果进行展示，将流量向Google Maps倾斜。

而在当时，Yelp 75%的流量来自Google搜索的跳转，Google的这一举动对Yelp的流量造成了直接影响。而Yelp CEO的反应是公开和Google正面刚。

从2011年出席国会听证会控诉Google：

到发推喷Google：

而在2017年，Yelp关闭自己海外业务时，还在财报里大幅抱怨，把锅都甩给Google：

Google之前对其算法进行了修改，导致我们的流量增速下滑，特别是在内容更少、竞争更激烈的国际市场。根据我们在国内市场的经验，我们认为Google算法的调整会伤害我们在免费搜索结果中获得优先排序的能力，扰乱我们在国际市场的网络效应。这促使我们决定撤回投放在国际市场的营销资源。

但这些动作并未对Google造成实质性影响，直至今日，Google依然将Maps的搜索结果优先于第三方内容进行展示。

控诉Google并不能解决问题。Yelp的真正问题，在于没有抓住移动端的机遇，通过运营手段将流量快速向自己的原生APP迁移，提升直接访问的流量占比，获得流量自主权。

相反，Yelp严重依赖Web端和PC端这两种受搜索引擎影响较大的流量。以18Q4为例，APP的月度独立用户是3300万，仅为移动Web端和PC端的1/2，而后两者在2015年以后增长基本停滞。

而由于Yelp没有实现在内容上的绝对垄断，导致跨平台的搜索引擎依然对用户有强价值，Yelp也就很难实现流量的完全自主。

向交易平台的转型滞后

除了没有及时向原生APP迁移流量，Yelp犯的另一个错误，是没有及时把握住新的流量机会，特别是向交易平台的转型机会。

在本地生活领域，除了评价内容，还出现了三个大的基于交易的流量机会：预订、团购、外卖。

而Yelp在这三个领域，分别收购了SeatMe、推出Yelp Offers和收购了Eat 24，但都没有成为第一名的玩家，反因为战略摇摆，错失了团购和外卖的机会。现在只保留了预订业务，并把收购的Eat24出售给Grubhub达成战略合作，为Grubhub导流抽佣。

这种松散的合作，导致关于本地商户的流量分散在各个平台，而非统一集中到Yelp的主APP上。与国内外卖带动平台流量再次增长，并通过交叉销售给其他品类商户/其他产品引流的故事不同，Yelp错失了新的流量入口，其基于CPC/CPM的引流模式，效果也比不上交易平台的CPS引流，导致商户在开源方面的预算被其他平台切割。

拿第一名的估值来看，这三个机会的估值分别是26亿美金（Opentable）+20亿美金（Groupon）+71亿美金（DoorDash）≈117亿美金，是Yelp当前估值的近4倍。而如果这三个机会能集中到同一个平台，相互之间交叉销售的协同和整合入口带来的垄断优势，还能进一步促进主动流量向平台集中，减少对搜索引擎的依赖，放大平台的价值。

可惜的是，在新机会的面前，Yelp不是没有识别能力，只是缺乏足够的投入决心和战略定力，导致流量增速持续下滑。

相比之下，Google在团购上也摇摆过（推出Offers后撤出），对其他交易型机会也没有下海投入的决心，但Google在Maps上的战略定力，却让其守住了Local的重要入口。从流量流向来看，Search是流量的最上游，Maps和Yelp处于中间，而下游才是各类交易平台。

对于Google而言，把握住上游入口和Maps的内容，通过开放平台接入各类交易平台，用战略投资入股个别关键平台，已经让它控制住了Local价值链上足够多的关键节点。

可怜的是Yelp，对上游没有控制力，命运受搜索引擎算法主宰；对下游也没有足够的渗透，导致部分流量可以绕过Yelp直接进入交易平台；在Local价值链上有把控力的关键节点——非标内容，也因为Google Maps的后发而至失去掌控权。

Yelp的变现增长

在Yelp收入快速增长的背后，主要依赖的是四个要素：

• 兴趣/意图明确，带有地理属性的大规模本地流量（上亿的月独立访客）。

• 能教育商户广告价值的大规模主动销售团队（上千人的呼叫中心）。

• 简单易懂的广告形式和收费模式。其中，最主要的广告形式是CPC广告和Enhanced Profile（门店装修）。前者让商户设置每日预算上限，按消耗计费，后者则为固定月费。

• 能追踪衡量效果的广告分析工具。商户可以查看免费和付费的浏览量、点击量，来电数、签到数等，以及用户的基础画像。

在早期，Yelp的主要竞争对手是传统玩家——传单、报纸、黄页、杂志。甚至直到2017年，Yelp依然将这几类广告的市场规模定为自己的TAM。

和这些传统玩家比，Yelp的投入门槛更低（ARPU 3000～5000，黄页是5000～10000），可以更精准地设置触达有意图的人群提高转化率，效果衡量分析也更科学。相比之下，ROI确实更高。

但在Google Local开始发力后，这四大要素却被Google逐个赶超。

Google Local的反超

1. 首先，从流量来看，Google Maps和Search在北美的规模都高于Yelp。

而从流量性质来看，Google的搜索流量一样带有意图和地理位置属性。在Google Search的搜索请求中，有接近4成～5成是和本地相关的。同时，Google发现，在质量分中考虑地理位置，能够提升点击的转化率。因此在2011年时，就将地理位置相关特性纳入搜索主产品中，推出Adwords的Location Extension，让商户可以在搜索结果中加入自己的地址，并根据地理位置距离来设置和分析广告活动。

此外，Google跨产品统一一套账户体系，通过多个超级APP积累了对用户的兴趣偏好更丰富的数据，与Yelp相比能提供更好的个性化推荐结果。

由于流量更大，CTR更高，且Google Maps在Google整个体系下没有过大的变现压力，Google的CPC价格反而比Yelp更低，给商户带来更有吸引力的广告ROI。

而Yelp在流量不足的情况下提涨CPC价格，降低了广告投放的ROI，反而引起商户的反弹。

2018年5月起，为了触达更多小商户，Yelp将广告合同从有最低消费门槛（年度合同，每月最低消费350美金）改为无最低消费门槛，导致ARPU下滑、广告付费客户净增长停滞，侧面反映出流量不足的情况下长期过度变现。

2. 其次，Google虽然没有大规模主动销售团队，却用平台投入简化产品提升自助上单率，并避免了人力管理带来的风险。

本地广告变现的关键挑战，在于让中小商户理解和认可广告价值，并让对线上广告知之甚少的老板完成上单和投放操作。

对此，Yelp和Groupon的采取的解决方案都是人力密集的销售团队。但这样做除了带来高昂的销售成本外，还有伴随着人力管理而来的风险。比如，商户增长高度依赖销售人员增长，而销售满编率就成了重要指标。一旦团队动荡或招聘困难，达成销售目标就有挑战。又或者，销售人效控制困难，一旦管理失误人效波动大，也会影响业绩。

而招聘竞争加剧导致满编率不达预期、销售重组影响人效，正是Yelp最近几个季度业绩动荡的主要原因。

相反，Google当时的首席业务官Nikesh Arora在被分析师追问是否考虑扩建销售团队时，始终强调自己偏向用产品而非人力解决问题。

“我更希望我们的产品能让商户排队前来购买，而不是拖着拽着他们买单。所以我觉得我们应该花更多时间在商户产品创新上，为商户创造足够的价值并找到让他们意识到产品价值的方法。在谷歌，我们自豪的是用科技来解决复杂的问题，而不是用一堆人来解决。”

为了提升中小商户的广告渗透率，Google推出了AdWords的简版AdWords Express，让有自己独立网站的商户能够在5分钟内快速完成注册和广告设置，降低广告的使用门槛。

随后在2014年，Google推出了Google My Business（GMB）商户后台，让没有自己独立网站的商户也可以认领和管理自己的POI信息，通过Google Maps和Google Local的搜索广告进行推广，进一步降低推广门槛。

在2018年，Google将基于机器学习算法推出的智能营销活动（Smart Campaign）设置为中小商户的默认配置。商户只要设置预算、地址和偏好，系统就能根据历史数据自动生成该类商户最适合的营销活动配置，让没有专业推广知识的小商户也能优化推广配置。

以产品力驱动的推广策略，不仅让Google在发展过程中更少受人力管理的瓶颈限制，减少波动风险，还倒逼平台优化商户体验以促进口碑传播和被动销售，提高了Google商户产品的竞争能力。

3. 但提升商户渗透率仅有足够简单易用的产品还不够，还需要足够多样的广告形态和简单易懂的收费方式。

在上线初期，Google的本地广告沿用传统的广告形态（搜索结果优先排序），广告形态缺少本地特性，定价优化也过于复杂。

随后，Google开始以固定收费模式探索更丰富的变现产品，比如Promoted Pins，让商户的Logo更鲜明地展示在地图上，但对用户而言也没有太强的侵入感。

又或者IM服务，让用户可以直接和商户进行沟通，转化线索。

4. 最后，Google的本地广告产品还有比Yelp更丰富的衡量分析工具。

例如，商户在Google上的广告可以用不同关键字做A/B测试，优化广告效果，而Yelp不行。

Google上商户可以分析用户搜索用的关键字，优化竞价设置，而Yelp不行。

Google上设置广告时可以Benchmark竞争对手的预算范围，而Yelp不行。

Google上可以导出和下载数据做分析，而Yelp不能。

简言之，Google的衡量分析工具更从商户角度出发，让商户能通过各项调优改善自己广告投放的ROI；而Yelp这些年在B端产品上却缺少创新。

事实上，SQN访谈了超过500个离开Yelp的中小本地商户，42%回答离开原因是因为Yelp的数据仪表盘/广告平台落后于竞争对手。

这些流失的商户，则纷纷流向Google。根据Morgan Stanley的调研，Google在中小商户那种拉新作用排名第一，在本地中小商户营销的渗透率和钱包份额也是第一。

Yelp这些年的经历，是小平台被大平台颠覆的一个经典案例。

• 在内容上，Google通过对Maps这项基础设施的巨额投入建立了数据基础，并在抄袭Yelp社区运营Playbook的基础上推陈出新，在移动时代更好地激励用户生产非标内容。而Yelp没有及时跟进，不当变现内容导致负面公关，反而失去内容的绝对优势。

• 在流量上，Google利用搜索的流量倾斜打压Yelp扶持Maps，利用开放平台和战略投资接入下流交易平台流量。而Yelp没有尽快将流量向原生APP迁移把握流量自主权，也没有抓住新兴的交易平台流量机会，导致对上下游的把控力都不够，在内容资产优势式微的情况下进一步失去在Local价值链上的话语权。

• 在商户变现上，Google更大规模的流量和对用户偏好更精确的把握（更高CTR）降低了平台的平均CPC价格，让商户有更高的ROI，通过系统性投入产品优化提高自助上单率、探索新的广告形态、优化广告衡量工具，最终从Yelp手中抢走中小商户的广告预算，成为本地广告领域的第一名。

写在最后

在SQN发出公开信，Yelp回应并进行战略调整后，Yelp的股价波动却并不太大。

高盛分析师写道：

“对于市场对Yelp公告的沉默回应，我们认为市场对Yelp依然保持着怀疑态度（在我们看来，这并不无道理）。”

在Max Levchin离开，Yelp的A/B股结构走向终点后，Yelp已经从一家由创始人控制的公司，变为一家由股东控制的公司。

或许最大化股东价值的下一步，还是被并购。

不知这一次，Google愿意出多高的价码呢？