双面永辉：“肢解”新零售

作者 | 房煜 

题图 | 虎嗅

本文首发于微信公众号：高街高参（ID:gjgc168），来这儿，我们一起直击当下零售、消费产业热点事件与案例的新锐解读。

通常，永辉超市会在每年的3月底发布上一年度财报，但今年，永辉到4月底才发布2018年年度财报。这也是永辉超市剥离永辉云创后的第一份年报。

在2018年底，永辉超市已经对外公告将云创板块剥离出上市公司主体，经此拆分后，永辉兄弟创始人张轩松、张轩宁开始“各管一摊”，张轩松主要负责永辉超市业务，张轩宁主要负责永辉云创（以下简称“云创”）业务，外界一度将此解读为永辉兄弟分家。

因此，这一份年报尤为受到外界瞩目，发布日期一再推迟，也说明永辉方面对此十分慎重。

财报总体情况甚至好于行业预期。首先，2018年全年，永辉超市实现营收705.1亿元，同比增长20.35%；这意味着永辉的营收已经超过700亿大关，同比增长为近三年最高。

其次，在开店规模方面，永辉仍旧在持续扩张。截至2018年底，永辉超市已开业门店合计708家，覆盖全国24个省和直辖市，实现了一至六线城市全覆盖，主要分布在东南沿海、川渝地区、长江三角洲、华北地区等区域。值得注意的是，永辉门店储备方面，已签约未开业门店达240家，储备面积188.48万平方米。

在财报中，永辉称自己是“经营面积超过 500 万平方米，是行业内为数不多的依然在扩张，并能够在大部分地区盈利的超市企业。”永辉超市 2018 年度新开业门店 135 家（不含会员店、超级物种）。在2019年，永辉超市计划新开150家门店，门店类型会大力推行永辉mini业态。

第三，关于云创。2018年永辉云创给上市公司带来较大亏损，这也是上市公司考虑分拆云创业务最重要的原因。根据财报，永辉超市2018年全年净利润为14.80亿，同比减少 18.52%。归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润为8.97亿元，同比减少49.56%。财报称，净利润的下降原因即是受员工股权激励费用 6.64 亿及云创板块亏损影响。

关于永辉云创的基本情况，财报披露说：于2018年年末已拆分的永辉云创2018年度营收21.46亿，同比增长达283%。

在这一串串数字的背后，现在的永辉究竟怎么样，未来又会变成什么样？这需要看到数字背后的逻辑。

虎嗅认为，此时的永辉并未停止探索“新”零售（此处指广义的新零售，不是特指阿里的新零售）变革的脚步，只是永辉更多的回到自身的基因与优势，针对新零售的几个痛点，尝试各个击破，而不再是希望用一个新物种来“毕其功于一役”。永辉云创的独立，则是这一指导思想下的组织改变。

经过拆分的永辉似乎有了两幅面孔，一个是永辉超市，一个是云创。新零售这个概念，正在被它们“肢解”。

十大战区，分而治之

如果说2018年的永辉财报与2017年有什么最大的不同，应该就是在财报中，永辉超市管理层详细列出了十大战区的财务数据。

2019年，永辉超市进行了架构调整，对过去的第一集群和二集群重新进行了划分，将业务覆盖的24个省区调整为十大战区。主要划分依据是地域和行政区划，多数战区都是数个省区的集合。

不过，有三个地区按照自然行政区划成为独立战区，他们分别是第一战区的福建省、第五战区的四川省、和第六战区的广东省。

摘自永辉2018年财报

除了大本营福建，为什么是四川和广东？难度是这两个省区业绩特别出色吗？熟悉永辉的人都知道，永辉业绩最好的两个区域，一直是永辉大本营福建省和重庆直辖市。在2018年的财报中，重庆一个市贡献了5亿的净利润。不过，重庆也还是要和湖南湖北两个重要市场共同组成第四战区。而广东省一直是永辉的薄弱环节，一年16亿元的收入，只相当于福建省的十分之一。

合理的解释是，在四川和广东，永辉都有长期合作的盟友存在，在四川是红旗连锁，而在广东则是百佳超市。

2017年12月，永辉超市与红旗连锁达成战略合作，随后，永辉超市通过两轮的股份协议转让，现已获得红旗连锁21%的股权，由此晋升为后者第二大股东。2018年底，永辉与红旗合作的生鲜超市已经超过100家。

2018年10月25日，永辉超市股份有限公司、长江和记实业有限公司旗下零售业务屈臣氏集团和腾讯控股有限公司宣布组建“百佳永辉”。所以，单列战区的四川和广东“并不孤单”，都有战略合作级别的盟友在支持。

从永辉划分十大战区的思路可以看出，永辉其实是对中国市场进行了“网格状”的再划分，然后针对每个区域市场，希望各自做强做大，深度渗透区域市场，挖掘出各个市场的最大潜力。

这可以理解是一次新的分权运动，其背后是基于永辉生鲜供应链的基因，做更多本地化的融入。永辉方面表示，在供应链方面：“全国、省区供应链互补，区域自采权限下放（涵盖一村一乡一县一品）；扩大海外直采，打造自有品牌和品质定制产品，聚焦核心项目和单品。”为此，永辉在全国 24 个省区设置 18 个采购办公室，旨在打造更具柔韧性的供应链体系，形成全国、省区、地方供应链互补。

在财报中，永辉超市指出，永辉把其供应链划分为生鲜供应链和食品供应链，其中食品供应链包括原来的服装板块。这说明，经过近三年的摸索，永辉进一步把自己的商品品类定义在“吃”这个场景内，淡化非食品百货。

既然要进一步突出生鲜的基因，那么强化本地供应链本地管理也是顺理成章。

多业态集群作战

在过去永辉老客户的记忆中，永辉超市就是永辉的代名词，后来虽然有了红标店、绿标店，仍然是永辉超市。但现在，永辉有了多幅老客户没见过的新面孔。

“永辉mini”，顾名思义，这是一种小店业态，或许会是2019年较多出现的新面孔。那么永辉mini与云创板块旗下的永辉生活究竟有什么区别？

根据公开信息，永辉mini店的形态：以生鲜为主，300-600平米社区店，以大店为依托，子母店协同，且可用较轻模式如小程序、拼团等在店内嫁接一部分到家业务。海通证券发表报告认为，永辉mini兼具到家业务与到店业务的基础，可以全国复制性，值得重点关注。

永辉mini店与永辉生活的核心区别在于，永辉生活的核心是“便利店+生鲜”，面积在100平左右，有社区和CBD两种形态。而永辉mini更偏重家庭生活消费，品类更为齐全，生鲜更为突出。

这样一来，现在大永辉阵营里已经有了永辉超市、永辉mini、永辉生活、超级物种、永辉卫星仓等多种不同业态。

如果说，之前的十大战区的划分，是从区域上对中国市场分而治之，那么业态的细分，则是从满足用户需求角度，从不同场景对用户“分而服务之”。这些业态可以涵盖从综合购物需求到厨房一日三餐场景、从远到近、从到店到到家，不同层面的需求。

需要指出的是，很多分析评论认为，永辉在新零售方面的尝试，就是要补齐其线上短板，具体做法则是全力做好到家业务。这恐怕是一种只见树木不见森林的解读。

确实，永辉到家业务做的还很初级，其到家业务在发展多年后销售占比仍只有2.4%，同比微增1.5%。而根据高鑫零售2018年财报，2018年盒马鲜生的线上业务占比已经高达50%。永辉财报中也指出，重构到店体系，并新建到家体系，是永辉2019年的工作重点之一。

但虎嗅认为，这并不意味这永辉将走向阿里新零售正在探索的逻辑，将重心放在线下流量的线上化。

目前在业态端，永辉更多的是通过卫星仓（前置仓）的模式来发展到家业务。通过与腾讯智慧零售深度合作，永辉到家目前已在福州稳定运营，福州单仓日峰值订单突破6000单，老客复购率接近70%，稳占福州到家业务半壁市场。不过，虽然前置仓目前正受到资本热捧，但是永辉并没有把卫星仓当作变革的唯一突破口。

因为对于永辉来说， 供应链始终是永辉的核心优势。在新零售变革的早期，变化首先体现在前台，包括场景与体验方式的变化，永辉推出的超级物种，正是符合这一趋势的表现，但是同时又兼顾了自身供应链的特长，才会有各种工坊成熟一个推出一个的打法。但是这种基于供应链的成熟来由后端向前端推导变革的路径，也会带来一个问题：流量过于分散。

而现在，虽然永辉将第一、第二集群拆散，但是其变革思路却越来越体现了集群的想法。前述的区域集中优势兵力，是一种集群；在社区层面，将不同的永辉业态以母子店搭配，乃至门店+卫星仓的方式搭配，也是一种集群。这样核心想法是以社区为单元，大家一起来将社区内的流量和用户潜力充分挖掘。其实，这也是一种通过集中优势兵力、缩短教育市场时间的打法。

这时，到家只是一种服务形态，永辉看重的核心能力，还是提供差异化的商品。

突击手云创

由于云创已经从上市公司永辉超市的业务板块中拆分，未来一段时间，外界可能很难从公开渠道再看到永辉云创的数据。

不过，正如本文此前所说，数据只是表象和线索。据说，2016年今日资本创始人徐新准备投资永辉生活的时候，曾经提出要看数据，张轩宁不让她看，说当时的数据很差（店日均收入只有4000元）。但是张轩宁还是说动了徐新投资永辉，后来日均销售收入则涨到了18000元。

张轩宁用以打动徐新的，就是“合伙人+赛马”机制。谁也没有想到，几年后这个“合伙人+赛马”的架构，用到了兄弟俩自己身上。

兄弟俩现在的角色，有点像游戏里的搭档，一个负责断后保存实力，一个哪怕只剩一格血也要往前冲。对于大永辉板块来说，无论是超市还是云创，有个思想是一致的，那就是更看重公司业务的发展和增长速度。

永辉云创2018年度营收21.46亿元，这一数字对于一家正在冲向千亿营收门槛的零售行业龙头来说，确实占比还比较少，但是永辉云创更愿意强调的是同比增长达283%。

因为在张轩宁看来，永辉云创从一出生的使命就是“发现新赛道”。这也意味着，衡量永辉云创的标准，应该是看它在零售业增量市场的表现，而不是存量市场。在增量市场，目前格局还未形成，即使谁领先谁，都是阶段性领跑。某种程度上说，创新者就是试错者。

中国零售业正处于变化最剧烈的历史时期，在今年3月份沃顿商学院的一次论坛中，张轩宁曾经用“四个多一个化”来描述当下的市场：多样性、多业态、多品牌、多需求；外加一个数字化。既然有如此多的新风向，“永辉对于自身业务布局有短、中、长期规划，整体思路是：用创新业务保护核心业务，用探索业务保护创新业务，永辉云创即是承担其中创新的使命。”张轩宁强调。

正因此，永辉云创与永辉超市是分工不分家，他指出未来永辉超级物种的主战场在一二线市场，而永辉超市和永辉mini则会继续下沉到三四线市场。

说到底，现在生鲜赛道争夺的并不是已经有生鲜购买经验和做饭习惯的上一代人的钱包，而是在争夺刚刚开始进入厨房的年轻一代的时间和注意力，这种变化，又尤其以一二线市场为重。也正因此，巨头如美团点评、创业公司如叮咚买菜都在这个赛道开始加速奔跑。

在早期，这一赛道的竞争点往往是服务和体验，但最终还会回到商品和供应链。只不过，永辉不可能等到战火烧到自己的舒适区，再开始布局，必须有人和其他赛道选手一起，从头打怪、升级、填坑、过坎。

现在的永辉云创，是在做与趋势和时间赛跑的事情，如何在奔跑中不动作变形，不丢掉自己的根本，同时又能演变出新的能力，这才是关键。不可否认，这条赛道拥挤而且漫长，只有战略坚定、执行力强的玩家，才能笑到最后。