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2024-05-03 17:26

谁杀死了新消费品牌?

本文来自微信公众号:友声誉(ID:xueyouchu),作者:楚学友,题图来自:视觉中国


前两天,有篇文章说,舆情杀死了钟薛高。


钟薛高这几年确实舆情不少,比如雪糕刺客的价格舆情,雪糕烧不化的食品安全舆情,还有员工公开讨薪的欠薪舆情。


但是,新消费并不是死于舆情,而是死于一个超级风险和三个一级风险带来的系统性危机。


新消费品牌最大的风险是:初始模型的可扩张性风险。


可扩张性有很多种。


  • 品类扩张:钟薛高继雪糕之后,开始做理象国水饺;


  • 渠道扩张:一线向二三线扩张;线上向线下延伸。花西子开线下旗舰店;


  • 价格带扩张:中高价位带向低价位产品扩张;


  • 经营模式扩张:直营变加盟。


这些都是成熟品牌跨越增长鸿沟的必由之路,新消费品牌也不出意外地要重走一遍。


每一个扩张,都是对组织能力、管理模式、成本结构、利润模型的重大调整。简单复制和照搬,是不可能的。


只要在扩张性上出了问题,新消费品牌就会泯然众人。


在所有的可扩张性风险中,最重要的风险有三个:价格风险、渠道风险和现金流风险。


价格风险不用多说,收入预期下降,大额资产缩水,可支配消费能力下降,大家手里都没钱了,平价和折扣成为主流。高价的新消费品牌都死在这里。


渠道风险是中国市场最凶险的战场。我早年做快消品,非常清楚得渠道者得天下的逻辑。


不管是一线向三四线的下沉,还是线上向线下的转换,换一个战场,价格、产品、推广的三个P全部要推倒重来。


三四十块钱的酸奶、拉面和奶茶,二三十块钱的烘焙,到了三线城市至少要降价到膝盖以下,才有机会和下沉品牌打一打。


线下品牌转向抖品牌,某些品类没有70%的毛利率根本没人下单。尝试跨渠道经营的新消费品牌都死在这里。


最后是现金流风险。有人曾经开玩笑说,新消费品牌的标准模式不是TO C,而是TO VC和TO IPO。


一旦融资、规模扩张、上市这个理想模型断裂。资金驱动下的发展立刻遭遇现金流阻击。


账上没钱,怎么办?GMV和门店数的关键指标不能缩减,只能裁员、降低原料标准、减少非必要工序,组织和产品的竞争力会迅速衰竭。


清盘限高的创始人,大多数都死在现金流风险。


这些风险交织在一起,形成系统性危机,就会把一个品牌干掉。


我在即将出版的《危机公关实战手册》中有一张危机的系统性影响图。展示了这一过程。



危机爆发,会带来业务停滞、销售下降、收入和利润下滑等直接影响,也就是图中1~4的阶段。


利润下滑会造成公司业绩压力增加(5)。如该公司在财政困难年度、在IPO冲刺之前、在业务大调整的背景下,或者是在新冠疫情等社会性背景危机下,压力就会导致削减预算(6)或经营混乱(15),为了赢得业绩不择手段。


而危机爆发,会导致组织结构和业务调整(13),人心惶惶,业务动荡,会带来管理混乱(15)、雇用不胜任的员工(16),业务缩减,裁员、降薪和关键岗位人员流失(8)


团队士气低落、消极怠工、故意破坏(10)和责任心与职业道德沦丧(9),叠加经营和管理混乱,预算削减,又会导致更严重危机的发生(7)


以上危机中出现的混乱失序,被媒体报道后(11),导致公司声誉受到损害(12),这又会带来新一轮的组织动荡和调整(13)


危机的系统性影响是深远和相互关联的。看到全貌,才有可能理解和应对。


那么,如何用好舆情,不浪费任何一次危机呢?


舆情是启动战略风险审计的重要信号。以上提到的所有风险,都属于战略风险管理的范畴。我在书中还有张图,介绍了危机的全生命周期管理。



战略风险扫描和声誉管理应该成为资本投后管理重要的业务领域,帮助投后团队去评估公司目前的风险状况。发现舆情,就纳入风险管理的范畴。


战略风险扫描相当于初次融资路演和投后的关键业务论证会。创始人和高管要经历一轮又一轮真刀真枪、真金白银的诘问和论证,才有可能看穿这些风险的隐患,活下来。


上周一家公司找我谈谈初步合作意向,就是为即将发生的重大风险事件做筹划。未雨绸缪,等到危机到来时,会从容许多。


当然,没有人能真正叫醒一个焦虑或野心勃勃的创始人。


这是中国商业文明演进的必由之路,也是每一个优秀的企业家要走的英雄之旅。祝愿他们活下来,杀出另外一条血路。


本文来自微信公众号:友声誉(ID:xueyouchu),作者:楚学友

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