华为变革史（下）

本文来自微信公众号：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx），作者：苗兆光、施炜，头图来源：东方IC

接上文：华为变革史（上）

（5）员工队伍职业化改造的深化：从任职资格到干部素质管理

任正非认为，华为要想从一个依靠“英雄”的小公司，演变为大公司，淡化英雄色彩，特别是淡化领导人、创业者的色彩，实现职业化管理是必由之路。只有职业化、流程化，才能提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。这一时期，推进职业化进程是华为人力资源变革的核心主题。

华为自1998年开始正式引进英国国家职业资格制度（NVQ），其间经历了三个阶段：1996年~1998年，在关注行为规范化的基础上，在部分职类试行任职资格管理；1998年~2001年，建立开发任职资格标准，并对员工进行任职资格认证；2001年开始，将认证结果与人力资源其它模块相结合。

通过任职资格制度的导入，华为不仅打通了员工的职业发展通道（图6-6），打通了基于任职资格的薪酬、评价、晋升与考核体系，还对各个职位各个工作的序列进行了标准化、规范化、表格化和模板化的梳理。通过这种细致的工作，“一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了，而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，不必再去摸索”。

在任职资格制度的基础上，华为于2004年又引入了IBM的业务领导力模型（Business Leadership Model，简称BLM），专门解决管理人员的素质问题。用任正非的话说，“战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用就是要在看不清的茫茫黑暗中，使自己发出微光，带着队伍前进”。在此模型框架下，华为总结出高、中、基层管理者的资格特征并将其纳入到任职资格管理体系之中，从而将干部队伍的职业化管理提到了更高的层次。

同一时期，在资格制度的基础上，华为为解决人才培养问题，根据人才成长的规律，逐步建立起基于轮岗和师带徒的人才培养体系，完善了基于训战结合的培训体系，并于2005年正式注册成立了以“培养将军的摇篮”为使命的“华为大学”。

（6）全方位国际化：始于业务，终于人力资源与文化

2005年是华为国际化进程的重要里程碑，这一年华为的海外业务收入正式超过国内业务收入。在这之前，华为进入国际市场的方式是先从市场和产品开始，通过向海外市场派驻人员、设立营销办事处的方式进入，相当于派先头部队参展；之后是在海外重点区域设立研究机构，以促进产品的国际化，通过引入职业化管理来适应国际化的行为方式，但整体的做法还是粗放的。

到了2005年，国际市场已经在华为起到至关重要的作用。随着国际化进程的不断深入，华为遇到了诸多的管理问题和日常运营问题，其中一个主要的问题就是如何使不同的文化恰当地融合。例如，2005年时，沙特阿拉伯办事处的员工人数已经超过300人，沙特是伊斯兰国家，所有工作人员每天都会在固定的时间放下手上的工作去参加礼拜，这就给华为在沙特办事处的日常运营带来挑战。类似的困扰同样发生在其他国家办事处。这就要求华为在国际化过程中，既要尊重不同国家和地区的文化，尊重文化的多样性，也要向外籍员工灌输企业的价值观，通过文化融合找到两者的平衡点。

但是之前华为文化的表现形式主要是《华为基本法》，带有浓重的中国特色，为了与国际接轨，2005年，华为首先更换了企业标识，把原来的红太阳标识改为菊花标识，之后又重新界定了愿景、使命和战略。2008年，成立“核心价值观整理工作小组”，经小组提议EMT审议，形成了6条核心价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。经过一系列整理，华为的宗旨体系更符合国际表达规范，便于海外员工和客户理解、接受。

国际化过程中遇到的第二个问题是语言问题，这个问题对工作效率有极大影响。在外的中国籍员工不能很好地和外籍员工顺畅沟通，无意间形成了中外两支队伍；同样，外籍员工和总部之间的沟通也是问题，既有时差又有语言的障碍，沟通效率极其低下，在严重影响企业日常运行的同时，也影响了外籍员工的晋升。

为了解决这一问题，华为从两方面做了改变。一是改革总部的工作模式，成立了旨在帮助员工提升语言能力的语言改革小组，并将语言标准纳入到任职资格之中，还设定了工作规则去推动变革。比如2007年之后，要求所有中国员工发往海外的邮件和报告必须用英文书写，收到英文邮件时，必须用英文回复；2008年之后，某些特定岗位需要实行全英文化，例如供应链部门要求必须用英语召开例会。二是尝试让国外员工接受华为特有的文化，一种方式是选拔出各国外代表处的优秀员工到中国总部参加文化、实践及技能的培训，让这些员工能深刻理解和接受华为文化，回到工作地之后还能更好地影响更多外籍员工。

（7）两次财经体系变革：支持业务与风险管控并重

自公司成立伊始，任正非就坚持，华为的财经管理不仅要支持业务发展和扩张，还要对业务活动进行风险管控和合理监督。本阶段的两次财经变革都是因业务变革引发的。

2000年~2006年，华为实施了第一次大规模的财经管理变革，变革的主题是“四个统一”，即“统一会计政策、统一会计流程、统一会计科目和统一监控”。1999年，华为拥有员工15000余人，营业收入达到120亿元。这一年开始，华为请IBM帮助其进行了两次大规模的管理变革：集成产品开发（IPD）和集成供应链（ISC）。

随着业务变革的深化，业务部门的运营效率逐渐提高，而财经部门的管理似乎停滞不前，难以与业务发展相匹配，影响了公司整体效率的进一步提升。这场以“四个统一”为中心的变革，首先是“统一会计政策”，最重要的是差旅费报销政策。在此之前，各个代表处都有自己独立的报销政策，诸如费用报销项目、出差标准等等，变革实施后，建立起适合全球员工的差旅费报销政策和住宿政策。

其次是“统一会计流程”，以采购流程为例，变革后要求“四重匹配”，即与供应商签订的合同、下的订单、入库单及供应商提供的发票要相互匹配，并且发票不经过采购部，而是由供应商直接寄给财务部。

三是“统一会计科目”，之前华为的会计科目只是使用国家规定的会计科目，变革之后依据华为特有的业务特点和管理要求细分了科目。比如研发费用，在国家规定的会计科目里只列为一项，而华为分为人工工资、物料、差旅费等等，以便于分项核算。

四是“统一监控”，将代表处财务管理的职责收归总部，建立起“财务共享中心”。华为早期的组织结构过于分散，区域代表有较多的自主权，虽然有利于早期迅速扩张，也导致山头林立，不利于总部对区域经营活动包括财务风险的监控，统一后加强了资源的集中配置功能，也有利于防止腐败行为的发生。

2006年，华为海外市场营业收入已经占到总收入的65%。随着海外订单的斩获越来越多，运营风险也越来越大。首先是海外订单中有很多“交钥匙工程”，这些订单不仅限于设备销售，还包含大量的工程工作，如建信号塔等，这些工程项目的金额甚至高于设备销售金额。由于各个区域环境情况不同，华为很难估算这些工程项目的成本，以至于“很难判断每个海外订单是否盈利”；

其次，收入确认也成为华为的难题，如果只做设备销售，客户验收后就可以确认收入了，工程项目的复杂使得财务人员很难找到恰当的收入确认点。上述两点不仅造成了财务部门和业务部门的巨大冲突，也直接造成2003年-2006年四年间华为利润率的下滑和现金流风险的增加。

2007年~2013年，为了应对财务上的风险，华为再次启动财经体系变革，变革的核心主题是“解决财务与业务部门间的沟通和连接问题”，具体来说就是交付业务、研发业务、市场业务与财务之间流程的连通，以此来保证交易数据的准确性。通过这次变革，华为引入最小支付单位和最低交付单位的概念和做法，将每一份合同做出有效的分割，基于更小单位定价，明显降低了运营风险。同时将财务流程和业务流程紧密结合在一起，既保证了业务过程的准确，也有利于财务控制。

集成财经服务变革提升了华为整体的财务管理能力和财务绩效，同时也帮助华为解决了国际化进程中的财务问题。

（8）华为在系统成长期经营管理要点总结

第一，系统成长的核心是沿着主航道向纵深扩张。华为本时期的增长主题牢牢围绕主航道提升竞争能力以增加市场占有率、扩张品类和国际化。

第二，这一时期，华为对通信设备制造商的定位仍然是在创业期就已经确定的运营商和企业用市场。虽然华为在2001年已经研发出来第一部CDMA手机，但正如任正非在2010年所说：“当年我们没想过做终端，我们是被逼迫上马的，因为我们的3G系统卖不出去，没有配套手机，要去买终端，买不到，才被逼上马的。郭平发明了转售路线，专门给大运营定制低端手机”。

在运营商和企业用市场之间，运营商用通信设备也是主航道业务。华为创业是从企业用通信设备开始的，后来运营商用通信设备发展起来之后，企业网市场长期处于“受冷落”状态，没有被足够重视，一直处于辅助性状态。

第三，系统成长的关键是“复制成功”。华为在这方面做出了艰苦努力，业务流程化、工作模板化、表格化、IT化、管理职业化的目的无不如此。

2010年，华为实现销售收入1852亿，首次进入《财富》世界500强，在坚持了23年的“运营商用通信设备”业务上，与行业老大爱立信的差距已经很小，“超过爱立信成为行业第一已经成为即将发生的现实”。此时的运营商用通信设备市场上，竞争结构处于僵持局面，很难再有大的突破，为实现进一步的增长，华为需要扩大业务边界，以打开新的增长空间。

自2011年开始，华为重新定义了业务，提出“云管端”战略，成立“运营商BG、企业BG、消费者BG”三大业务群，组织上进一步授权，为三大业务群放开手脚，开启多业务增长的局面。这之后，华为的增长结构发生了明显变化：2010年，在华为1852亿元的收入结构中，终端业务收入为307亿元，占总收入的16%，而到了2017年，在华为6036亿元的收入结构中，消费者业务占比已经接近40%，达到2372亿元。同时期企业业务也从2011年的不足92亿元增加到2017年的549亿元，占总收入的比重从5%提高到9%。

（1）云管端战略：重新定义业务，打开增长空间

2010年前后，华为意识到信息行业正在发生深刻的变化。2011年初，为适应信息行业的变化，做出战略调整，明确提出“云-管-端”战略，公司从整体上强调云管端协同，认为“要实现数字化转型，任何一个单一的技术都不可能完成这个事情，云的技术要靠端的联接来实现，端联接的数据要靠云端的处理来实现价值，而端和云之间需要网的联接”。

另一方面，由于在“电信运营商网络”业务的发展空间受限，从战略上明确向企业业务、消费者领域延伸，协同发展“云-管-端”业务。2011年，华为明确拆分为三大板块业务，包括通信网络设备（运营商）业务、企业网业务和消费电子业务。三大业务既保持整体层面“云-管-端”战略的统一，又在具体业务层面保持相对独立发展。2017年，华为又将原隶属于企业BG云业务部门的Cloud BU升为一级部门，与消费者BG、运营商BG、企业BG并列。

（2）组织再分权：成立三大事业群，经营权下移

业务调整的同时，华为2011年对组织结构做了相应的重大调整（图6-7）。 

这次调整，用华为内部的说法就是“从原来的单核架构调整为多核架构”。所谓多核，是指多业务。原来的单核业务都是在运营商网络这一个体系下，在2011年的新组织结构中，从中分出了企业业务、终端业务和其他业务，其他业务包括前面提到过的能源业务、芯片业务、互联网业务，在业务方面就分出了4个核，覆盖了运营商基础网络、企业业务、终端业务和其他业务（如芯片和能源基础设施），划分后的业务组织称为BG（Business Group），即业务群。

2011年的组织结构变革中，另一个重要措施是在组织上把研究与开发划分开。开发归属在各个BG下面，仍采用产品线的组织方式，譬如，运营商有无线产品线、固网产品线、数据通信产品线、业务软件产品线等。研究从研发中划出来以后，专门成立了2012实验室，专攻前沿技术和面对未来不确定性的探索性研究。

这个组织结构的实质是打破了以前华为的矩阵制体制，吸收了事业部体制的精髓，是很具有扩张性的。三个BG的总裁既是总部董事会成员，又是BG层经营管理团队的主席，这种双重角色使总部董事会与BG经营层沟通保持畅通，确保各BG与企业整体战略统一。同时，决策权进一步下放至各BG，各BG自行设立投资评审会和项目管理办公室，负责产品投资决策以及在管辖范围内的变革管理。各BG的运营依赖于公司提供的资源，集团层面的功能平台和服务部门为业务部门提供相应支持。如此一来，公司高管团队的领导权与各BG的自治权力更为平衡。

总体来讲，2011年调整的架构顺应了市场逻辑，如企业业务的全球市场规模大体是运营商业务每年采购额的8倍，即运营商网络市场每年的设备采购额大约是1200亿美元，而企业网大约为1万亿美元。由于公司的组织模式一直是以运营商业务为中心，企业业务虽然市场很大，但却一直没有做起来；华为的终端业务更是一直在运营商业务中用贴牌的方式运行，这个业务虽然从来没有亏损过，但是也没有自己的品牌。

这次调整后，企业业务和消费者业务的成长动力很快得到了释放，2011年之后三年的年增长率都接近30%，消费者业务的年增长率更是超过40%。

但这次调整很快暴露出问题，首先是核心业务的边界越来越模糊。所有的业务BG和服务BG部门都有很强的扩张欲望，如果不加限制，他们可能都会扩张出去，因为每个BG和SBG外部都有足够的市场空间。比如供应链，已经建立起一个全球的供应网络，即物流体系，完全可以承接外部的全球物流，服务就更不用说了。所以新的组织架构运行不到一年，几乎所有的BG、SBG都在向公司打申请报告，讲故事、要投资、要资源，这就使得公司的资源被大大地分散了。

第二，企业业务严重亏损。企业业务一开始扩张得太快，一年扩张到1万多人，第二年扩张到2万多人。企业业务是向客户提供解决方案，性质上是服务，要具备向客户提供咨询服务的能力，在能力还未建立起来的时候就快速扩张，结果只能导致严重亏损。

第三，各BG之间的开发资源不能共享，产品的重复开发现象越演越烈。

第四，市场的主维度在组织和管理上被削弱，几大业务BG都试图直接进入市场。

这些问题集中爆发，导致华为2014年再次调整组织架构。这次调整有两个关键举措：一是在市场体系中重新确立区域作为主维度。原来的企业业务和终端业务都把自己的销售组织伸到了区域，导致区域市场的内部冲突增大，这次调整重新确立了区域作为主维度的市场体系的部门设置原则；二是除了终端BG以外，把原来在运营商BG和企业BG下的研发组织重新归到了产品与解决方案体系下，回到了大平台下的产品线组织模式上，BG只剩下市场（marketing）的功能。

2014年的组织结构调整，虽然缩小了BG的自主权，但在区域上却进一步放权，在各区域子公司设立了董事会，目的是“让最听得见炮声的人来呼唤炮火”，“既及时放权，把指挥权交给一线，又要防止一线的人乱打仗，监控机制必须及时跟上”。

（3）员工持股制度再升级：时间单元计划（TUP），激活沉淀层

华为的员工持股制度实行多年之后，那些入职年限很长的老股东通常拥有几百万股，这部分人每年光分红就有一两百万，加上基本工资和奖金，很多人干了这么多年，年纪上去了，没那么大的动力再艰苦奋斗。而新来的年轻人，一腔热血，却没有股份，动力不足。同时，随着华为国际化进程，由于各国的法律各不相同，华为早期的虚拟股权制度很难在外籍员工中推行，如何激励越来越多的外籍员工也是很大难题。

为了“让拉车的人永远比坐车的人拿得多”，2013年前后，华为对虚拟股权制度再次升级，推出时间单元计划（TUP），每年根据部门绩效、员工的岗位、级别、绩效及配股饱和度，给员工配一定数量的期权。期权不需要员工花钱购买，但占饱和配股的额度，与虚拟受限股享有同等分红权和增值权，5年为一个结算周期，结算期后期权清零。

奖励期权计划（TUP）是一种非常简单的递延激励，由于采用的是现金而非股票，不存在任何法律上的障碍。从短期看，可以直接解决全球不同区域、不同国籍人员激励模式的统一问题，回归到任正非所坚持的获取分享制，只要你拉车而且能拉好车，你的价值就会在分配中得到体现，这是管理层和优秀员工所期望看到的一种局面。

从中长期看，随着TUP实施范围和力度的逐渐增加，TUP收益的稀释作用会让虚拟受限股的比重逐年下降。随着时间的推移，对“奋斗者”的激励比重就会逐步赶上甚至超过“老员工”，从而实现纠正股权激励制度由于实施时间太长而导致过于强化历史性贡献的不合理性。

（4）集团平台部门向赋能型转变：共享中心+业务伙伴（BP），支持多业务

1998年~2010年间，华为为了改变各地都有分支机构、代表处的格局，在组织层面努力将分散的职能集中起来，建立起全球共享中心。到2010年，华为已经形成了会计、人力资源、法律、合规、采购、安全事务等多个共享中心，这些共享中心集中履行公司职能，以达到降低成本、改善服务、增加控制和成本透明度、减少冗余工作的目的。以财经体系为例，经过两次大变革，大约在2010年，华为在深圳建立起全球财务共享中心，在总账、应收账款等账务处理上实现了共享，并在全球建立起7个财务共享中心，主管当地片区财务，以便于更好地进行财务管控、资金管理和集中监控。

2011年之后，因多业务的结构，华为开始强调这些共享中心的业务伙伴职能。以人力资源体系为例，这期间就开始推动人力资源管理的“三支柱”职能，以业务伙伴（HRBP）、人力资源领域专家（HR COE）和人力资源标准服务提供者（HR SSE）三重能力出现。业务伙伴职能强调“提供业务导向的人力资源管理解决方案，推行人力资源管理流程循环”；人力资源领域专家职能强调“设计人力资源政策、流程和制度，对HRBP进行技术支持，并与HRBP、HR运营一起推广新的制度方案”；而作为人力资源标准服务提供者，则要做好“交付行政事务性的人力资源服务，优化运营”。

另一个赋能措施是成立战略预备队。通过一系列的培训，战略预备队的人员具备在公司不同职能、不同地区和不同岗位就职所需的基本知识和能力。比如，2016年将2000名技术员工转移到战略预备队，让他们从事研发之外的活动，诸如提供产品解决方案或者在全球服务部工作等等。战略预备队不仅仅局限于研发部门，而是面向整个公司，包括市场营销、金融和供应链等。能够入选战略预备队的主要有三种人员：一是挑选在绩效排名中前25%的员工；二是某些因市场形势发生变化正在萎缩的区域，不需要再死守市场的员工；三是因产品战略调整，被停止的产品线中的员工。战略预备队的做法和华为“已经进入无人区”、“业务试错、变化频度增加”的业务状态高度一致。

（5）华为分蘖成长阶段经营管理要点总结

第一，分蘖成长的关键是开辟新的市场领域，打破原有业务市场空间的限制。

第二，进入新的业务领域并不意味着多元化，而是重新定义业务边界，重新定义业务时仍然需要坚持“聚焦的原则，以避免资源分散”。华为这一时期将以往“运营商用通信设备制造商”的业务定位重新定义为“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”，改变了以往业务的性质，虽然同样是做手机，但做法却发生了实质性改变。另外，从表面上看，分别进入了运营商、企业网、消费者三大领域，但在“云-管-端”层面，还是统一的。

第三，分蘖成长不是离开原有业务另起炉灶，而是需要充分借助原有业务形成核心能力。华为在做手机业务和企业网业务的时候，都充分借助了原有运营商业务的积累，比如运营商客户渠道、销售网络、全球共享平台等等。

第四，分蘖成长要想取得成功，机制上的配套对成败往往起决定性作用。华为的手机业务2003年已经开始，企业业务比运营商业务还要早，这两大业务的市场空间都远大于运营商业务，但由于在组织上是按照运营商业务的方式来做的，以至于多年没有大的起色。这一时期之所以取得重大突破，和组织上的放权、治理上的松绑是分不开的。

第五，分蘖成长最难处理的是掌握“与原有业务共享能力”与“保持新业务自身独特性”之间的平衡和度。华为分蘖成长也是几经试错，从早期的把手机业务当做运营商业务来做，到成立三大事业群、赋予三大事业群研发和市场独立权，再到把企业BG研发重新划归产品与解决方案平台，经历了“收-放-收”的反复调整，才找到了新业务独立空间和集中共享平台之间的平衡点。

华为重构成长阶段和分蘖成长阶段基本上是叠合的。这意味着在主营业务齐头并进的同时，华为已着眼于未来的成长。其中有些变革甚至在分蘖成长阶段之前就开始了。

华为创立已达30余年，仍然充满活力，当同时代创立的联想、海尔等明星公司纷纷出现“大企业病”，出现停滞，不得不大规模对企业进行战略和组织重构，以图实现转型重获组织活力时，华为丝毫没有停滞的迹象，仍然保持足够高的增长速度。对华为来说，变革是一项从未停止过的战争。成为行业领先者、进入无人区后，重构在更复杂的环境下进行，有了新的内涵。而对新的严峻挑战，华为又一次站在起跑线上。

（1）向大企业病宣战

事实上，自成立以来，任正非就对组织丧失活力心存警惕，早在1995年就提出要在组织内持续“反本位主义、反惰怠、反腐败”。在华为，类似的活动就从来没有停止过，比如1996年的市场部大辞职、2002年推出的末位淘汰制、每几年就升级的员工持股制度……，无不是着眼于此。

2009年之后，在外部看来是华为“历史上最好的时期”，管理日趋完善、经营遍及全球、业务三驾马车齐头并进，但“大企业病”这种组织顽疾也或多或少的困扰着华为：规范化演变为繁琐哲学，制度化演变为教条主义、形式主义，傲慢自大以及活力的降低和惰怠现象蔓延……应该说，华为2009年以来发动的变革，主基调大多是“向大企业病宣战”——简化和优化管理，通过持续的换血与输血保持组织活力，使组织远离“舒适区”，这将是华为今天和未来变革的长期目标与方向。

2009年以来，针对大企业病，华为发起的变革有面向铁三角的组织变革、奋斗者文化大讨论、反惰怠、反腐败、班长的战争等等。这些都是重构成长的序曲。有些行为将会一直延续下去。

（2）面向客户的“铁三角”的组织变革：让听得见炮声的人来呼唤炮火

在华为快速发展的过程中，一个明显的趋势是资源和权力逐渐向远离“战场”的高层管理人员和职能部门集中。2008年前后，华为内部的官僚作风已经相当严重，机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源；为了控制运营的风险，自然而然的设置了许多流程控制点，而且不愿意授权；过多的流程控制点，降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。

2009年1月开始，任正非意识到“后方配备的先进设备、优质资源，在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重”。于是，在任正非的主导下，发起基于面向客户的“铁三角”变革，向官僚主义宣战。

“铁三角”的精髓是为了目标，打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式，旨在将主要的资源用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。变革后，前端组织的职能变成全能，基层作战单元在授权范围内有权力直接呼唤炮火（指在项目管理上，依据IBM的顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批）。同时炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。

“铁三角”还明确要求，公司机关不能轻言总部，机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方，必须对前方支持与服务，不能颐指气使。一线设立客户经理（AR：Account Responsibility）、解决方案专家（SR：Solution Responsibility）和交付专家（FR：Fulfillment Responsibility）三人作战小团队，从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，客户经理加强营销四要素（客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付）的综合能力，要提高做生意的能力；解决方案专家要一专多能，对自己不熟悉的专业领域要打通求助的渠道；交付专家要具备能与客户沟通清楚工程和服务的解决方案的能力，同时对后台的可承诺能力和交付流程的各个环节了如指掌。

以此为出发点，确定了以代表处系统部铁三角为基础的、轻装及能力综合化的海军陆战队式的作战队形，培育机会、发现机会并咬住机会，在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对重大项目支持的规划与请求；地区部重装旅在一线的呼唤炮火的命令下，以高度专业化的能力，支持一线的项目成功。同时，借用了美军参谋长联席会议的组织模式，提出了片区的改革方案。片区联席会议要用全球化的视野，完成战略的规划，并对战略实施进行组织与协调，灵活地调配全球资源对重大项目的支持。

在随后的财经变革中，将对“铁三角”组织模式的支持纳入并设为变革的目标。财务的进步是一切进步的支撑，可喜的是财务变革很快跟上。2010年，又进一步对研发等后方机构进行改革，以适应让听得见炮声的人来呼唤炮火的管理模式的转变。

2014年，任正非进一步提出华为组织变革的方向是实现“班长的战争”，进一步向前方授权，强调授权以后，精化前方作战组织，缩小后方机构，加强战略机动部队的建设。划小作战单位，不是指分工很细，而是通过配备先进武器和提供重型火力支持，使小团队的作战实力大大增强。 明确“用五至十年的改革逐步实现‘班长的战争’，利用IT系统支持，将代表处作战指挥权力前移，从屯兵模式走向精兵模式，同时作战过程要可视透明，监管同步。3~5年内把LTC、账实相符，实现端到端贯通。五年以后，坚定不移地逐步实现让前方来呼唤炮火，多余的机构要关掉，缓解机关官僚化。”

（3）奋斗者文化大讨论：价值观保卫战

2008年，正当华为努力解决全球化运营所面临的问题时，中国政府出台了《劳动合同法》。《劳动合同法》规定，企业不能解聘在企业工作超过10年的员工。而华为当时正在考虑如何调整那些工作年限较长、业绩较差的员工。华为管理层担心华为变得僵化，决定开展新一轮集体大辞职，要求内部所有工作超过8年的7000名员工上交一份辞职报告。接下来有两种选择：第一是将过往工龄清零，与华为签订新的劳动协议；第二是带着补偿金离开华为。华为还趁这个机会调整了工号顺序，以打破由工号大小带来的阶层划分。

华为没有想到的是，这次集体大辞职引发了广泛争议。不仅这种措施被国家有关部门宣布为无效，而且还引起部分媒体的指责。

之后的近两年中，华为在内部开展了文化大讨论。在这次文化大讨论中，任正非与大批员工座谈、发表多篇文章，强调奋斗对华为的重要性。通过这次大讨论，华为管理层和员工形成了在公司核心价值观上的一致，并于2010年5月，由任正非明确提出了“以客户为中心，以奋斗者为本，长期持续艰苦奋斗”的价值主张。

（4）从EMT自律宣言到“动真格”反腐：坚定不移地反惰怠、反腐败

2010年，华为的高管层已经发现企业内严重的腐败和惰怠问题，任正非认为，比腐败更严重的问题是惰怠，“挣了钱还不好好干活”。为此，华为轮值CEO徐直军于2011年5月特别讲话阐述在华为不能容忍的18种惰怠行为。

最早在 2005 年，华为管理层通过《EMT自律宣言》制度化宣誓的方式层层要求所有干部，杜绝内部腐败。2013年1月，华为高调地召开“董事会自律宣言宣誓大会”。在2014年初，华为又在深圳坂田基地召开干部工作作风宣誓大会，宣誓内容包括“我绝不动用公司资源，也不能占用工作时间，为上级或其家属办私事。遇非办不可的特殊情况，应申报并由受益人支付相关费用”等内容。

2014年，为了遏制腐败，对内部腐败进行了彻查。截至当年8月，已查实企业内部有116名员工涉嫌腐败，并追回资金3.7亿元，其中4名员工移交司法处理，涉及69家经销商。

（5）挺进“无人区”：适应信息传递的多场景化

2013年之后，华为不仅在运营商业务上成为世界范围内的行业老大，在终端业务上也逐步成为行业头部企业。这意味着，在大信息传送领域，华为正在进入“无人区”。无人区的好处是“竞争对手少了，商业环境得到一定改善”，在和客户的商务谈判上，有了议价权，盈利能力会提高。但也存在问题：首先是没人在前面指明前进的道路与方向；其次是没有现成的规则，不知道哪儿是陷阱，完全进入一个新的探索领域。“过去华为都是跟随别人，如今需要自己开路了。开路，就难免会走错路”。

在此之前，不管是产品领域、业务区域、商业模式、组织形态，都发生过很多变化，表现出强大的生命力。面对无人区的挑战，无论是互联网对传统运营商业务的侵蚀、IT和CT的融合，还是终端领域快速变化以及巨大的市场机会，都需要华为公司这个组织保持对环境变化的敏感，避免成功者的路径依赖陷阱。这样，才能在聚焦管道战略的指引下，取得下一次的成功。

为解决无人区的不确定，华为首先在业务拓展上进行了改变。改变以往做大产品的做法，适应信息传递的多场景化，先后进入车联网、新能源汽车、智慧家庭、金融服务、智慧医疗、公共事业和公共城市等领域。

同时华为吸收早期的经验，明确“场景化不是定制化，定制化是一个失败的道路。要用多场景化的解决方案来消化客户的需求，化解他们存在的问题”。在场景化的基础上，通过平台化、组件化，既能满足客户需求的多场景，又可规模复制，做得很好。在芯片、算法、射频等关键能力上进行平台化共享，平台化的技术应用到不同的组件当中，再把不同的组件组合起来，就构成了多场景化的解决方案。

为了应对多场景的业务，华为实行了“商业生态战略”。 先后与Fraunhofer、SAP签署协议，在工业4.0领域展开合作；与奥迪、大众在车联网领域开展合作；与英特尔、海尔、美的、海康卫视等在智能制造、智能家居领域展开合作。

至2018年，已经与超过500家商业合作伙伴，涵盖车联网、智慧家庭、公共事业和公共城市等多个领域，并依托全球的openlevel开放实验室和联合创新中心，实现全球生态与本地生态的结合，提供客户化的解决方案。2018年底，华为消费者事业群（BG）与京东达成战略合作协议，其全系列智能产品将与京东物联网（IoT）生态中的所有智能硬件产品实现互联互通。这是华为打造IoT平台、实现“三圈”生态（一个主入口——手机；8个辅入口——PC、平板电脑、电视等；泛IoT设备入口——照明、门锁等）的重要步骤。

（6）迷航中的技术创新：重视基础研究，建立多路径、多梯次创新机制

华为自创业开始，就非常重视核心技术开发。1991年，华为就开发出首款具有自主知识产权的应用型芯片（ASIC，Application Specific Integrated Circuit）。近年来，华为海思（Hisilicon）芯片尤其是用于手机的麒麟CPU，已成为我国企业自主创新的象征。在全球技术竞争更加激烈的时代背景下，华为的创新实践已成为中国企业实现技术进步的标杆。

在新的充满不确定性的航程上——按任正非的说法，华为已前进在迷航中，华为认为，重大创新是无人区的生存法则，没有基础理论突破，没有技术突破，没有大量的技术积累，是不可能产生爆发性创新的。在基础研究领域，华为支持科学家为理想而奋斗，短时间内，不去做商用产品，先让科学家一心一意研究科学，而不顾及商业利益。

同时，建立宽容失败的文化，不以成败论英雄。对科学实验，要敢于面对失败。失败了就涨工资，成功了就涨级。充分估计到基础研究的难度，失败了，只要讲清路径，也是成功。在公司主航道范围内，要有长远战略视野（“芯片急是急不来的”），需要加大投入，更加积极地进行纵深研究。

在基础研究范围上，华为适当拉宽了战略扇面，加大了战略弹性，在新能源、石墨烯、大数据、云计算、人工智能、算法等领域均有研发布局。华为还把能力中心建到战略资源（主要指研发人才）聚集地区。只要有战略资源的地方，就建一个研究所，这些研究所一个重要的目的是和各领域从事前沿研究的教授互动，这些研究所，不一定行政统一、平台统一、招聘统一……。每个区域的研究所对于每个区域的教授给予评价和支持。

为应对长期竞争和动态竞争，华为开始建立起多路径、多梯次的ABC多角色持续创新机制。A角定位现实主义，B角构建理想方案，C角实现自立。ABC角之间可以轮换，相互竞争，激活组织平台。任正非指出，C角之难，难于上青天。一定不要忘了暂时做不出贡献的C角。这样，才能保证公司长久不衰。多路径的好处，在于可以快速找到战略机会的突破点，在战略突破口聚集人才。同时，并不关闭其他路径的研究，以培养开放思想的人才。一旦发现战略突破口选错了，立即转向，仍然有一批精干的轻骑兵等着领导大部队转换队列。

（7）新愿景牵引新组织：发布人力资源管理纲要2.0（公开讨论稿），成立总干部部

2018年初，华为公布了新的使命愿景：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。其目的在于：

第一，使员工感受到加入华为是做一件伟大的事情，产生加入其中、为之奋斗的热情，而不仅仅是为了挣钱。第二，使所在国家、社区、合作伙伴等，感受到华为做的事情，是促进其国家进步和当地社会及产业生态发展，而不仅仅是为了向其销售产品和获取当地资源。第三，体现华为作为一个全球化公司在整个地球上存在的价值，让全世界看到华为是在做一件推动世界繁荣和社会发展的伟大事业，通过持续的创新，开创和改变产业，为客户创造价值，承担社会责任，而不仅仅是为了获取商业利益。

新的愿景、新的竞争环境以及5G产品的全球博弈，都要求华为不断淬炼组织、提升战斗力。任正非指出：华为未来的胜利保障，主要是三点要素：第一，要有一个坚强、有力的领导集团，但这个核心集团要听得进批评；第二，要有严格、有序的制度和规则，这个制度与规则是进取的。什么叫规则，就是确定性，以确定性应对不确定性，用规则约束发展的边界；第三，要拥有一个庞大的、勤劳勇敢的奋斗群体；这个群体的特征就是热爱学习。

任正非所言3个要素都与组织有关。在组织建设方面，华为最近有两个大动作：一是公布人力资源管理纲要2.0（公开讨论稿，2018年3月）。纲要总结了公司以往的成功与实践，认为人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素；展望未来，提出了人力资源管理需要继续和发扬的理念框架（图6-8）。

华为发表人力资源管理纲要2.0（公开讨论稿）之后，决定成立总干部部。人力资源管理部门负责人力资源政策、规则制定以及人力资源管理体系化、专业化建设，干部管理部门在政策与规则的框架下，将政策、规则与各部门实际相结合，执行对人的管理。设立总干部部的目的在于将人力资源的决策权、管理权、执行权分开，解决人力资源管理过度、来自一线人员较少、不能满足业务部门差异化需求等问题。干部部门是管人的，负责全局范围内协调干部资源，负责干部跨领域成长和流动，负责干部能力成长和后备体系建设等。

成立总干部部并形成分级干部管理体系，有利于加强核心骨干团队管理，有利于选拔、激励真正能带兵打仗的人，有利于打造从胜利走向胜利的铁军。

（8）华为重构成长要点总结

第一，重构成长需要解决两个问题：一是解决组织内部的惰怠、僵化和官僚主义；二是应对行业的变化和未来的不确定性，重构内部经营要素（人才、技术、资金、数据等），打破内部的资源结构的固化。

第二，华为在重构成长期并没有真正到来时，能够始终保持对组织的三大顽疾——“惰怠、山头主义、腐败”的警觉，在大企业病并不严重时，便启动相应的变革，缓解症状，减少了组织阵痛，顺利、平滑地进入重构成长阶段。

第三，华为分蘖成长阶段和重构成长阶段基本平衡，一方面说明华为现有主营业务在“重构”中发展，为自身打开了未来之门，即“重构”已融合在分蘖成长之中；另一方面意味着未等现有主业老化，华为已开始探索新方向、拓展新领域、开发新能力。而新兴业务与现有业务无论关联度大小，都被包含在物联网(IoT)大平台的战略构想之中。分蘖与重构并行，也有些未来已来的意味。

第四，面向未来，华为加大了战略弹性、拉开了战略纵深。在聚焦主业的同时，增加了新兴业务的触角；总的业务结构宽度增加并且呈现出较清晰的层次。在关键及核心技术开发上，加大底部基础研究力度，使研发活动的目标及时间跨度更大，使研发项目梯次更加分明，使华为未来产业发展有更深厚的技术基础。与此相适应，在组织上尝试多角色、多梯队以及分布式结构。

第五，组织建设是华为成功的关键因素和命门。华为最大的成功，在于知识型员工的激励和管理。随着重构成长阶段的到来，华为组织建设又有了新的内涵。在坚持核心价值观、责任结果导向与自我批判的前提下，更加强调根据业务结构和特征实行差异化人力资源管理；更加注重选拔敢战、善战、能打赢“班长战争”的一线主官，打造“富有高度使命感与责任感，具有战略洞察能力与决断力以及战役管控能力，崇尚战斗意志、自我牺牲和求真务实精神的干部队伍”；更加强调基于信任关系简化管理体系，简化过程性考核与管控……。个体与组织、物质与精神、分治与统治、业务与平台……在新的发展时期，将会出现新的平衡。

华为的成长历程表明，企业成长是一个没有尽头的过程。成长既是企业经营的管理目标，也是其结果。企业成长过程中会经历不同的成长方式，在不同成长方式的切换中需要企业发起变革。概括来讲，企业的成长是一个“开辟新业务、快速扩张、形成可复制化的能力、结构化停滞、变革驱动成长”的螺旋式上升过程。在这一过程中，变革是一种常态。企业需要不断发现阻碍企业内外部的因素，通过变革来消除障碍，以取得更有效的成长和更大空间的成长。

华为在不同阶段及其成长方式发生转换时，总能够适时启动变革，从未出现因大的盘整而增长停滞的状况，一如一支掌握了空中加油和在线维修技术的战斗机航队，一路前行，从未停歇：

1990年，华为刚刚开始自主研发，就推出“内部融资、员工持股”的机制，等到1992年C&C08机研制成功，大机会来临，华为便开始爆发性增长；

1993年进入机会成长期，华为以翻番的速度增长的同时，于1996年通过“市场部集体大辞职”的方式调整人员结构，以配合营销模式转换；紧接着便着手起草《华为基本法》，为成为世界一流企业做好理论准备；在1998年之后的十年里，华为发起了“走向制度化、规范化、职业化”的大变革，向世界一流标杆学习，陆续进行了组织流程化改造、管理职业化改造以及人力资源、财务、质量、营销管理的职能化建设，彻底将华为改造成为一个具备全球化一流标准的企业，即使在这期间遭遇了“寒冬”，变革的方向也从未转向；

2009年，在华为处于“最好的时候”，却推动了防止“大企业病”的系列变革措施，几乎与此同时，为解决增长空间受限的问题，调整了战略，重构了业务，重新定义了主航道，并且做出了相应的组织变革，成立三大事业群，将职能平台从共享中心改造为“赋能中心”，等等。

（1）变革管理体系

华为之所以能实施发动管理变革，并总能取得成功，不仅源于创始人强烈的危机感，还在于华为有一套完整的变革管理体系。我们将其概括为图6-9：

（2）任正非的危机观：自我批判，惶者生存

自创立华为，任正非似乎一直生活在“危机和惶恐”之中。正如他在2001年发表的《华为的冬天》一文中所写：“我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感，也许是这样才存活了下去。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律”。

 任正非经常用“熵”、“耗散结构”等系统科学的概念分析组织的活力与前途。任正非显然受到《熵：一种新的世界观》一书的启发。该书作者根据热力学第一定律，认为任何一个封闭系统，都会因为可利用、有能量的活力越来越少，不可利用的能量沉淀越来越多而不可逆的走向死亡。

2006年，华为的成长有所突破，任正非却提醒员工居安思危：“繁荣的背后，都充满危机，这个危机不是繁荣本身必然的特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。‘千古兴亡多少事，不尽长江滚滚来’，历史是一面镜子，它给了我们多么深刻的启示。我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。当然，奋斗更重要的是思想上的艰苦奋斗，时刻保持危机感，面对成绩保持清醒头脑，不骄不躁”。

危机感推动自我批判。华为多年推行的“自我批判”的管理方式，源于对危险的警觉。任正非常常警告公司的高管们：红到极时变成灰，他总是要求高管们多读点古今中外的历史书籍，关注和思考业界同行及历史上种种内朽自毁的悲剧。

2008年，在《从泥坑里爬出来的人就是圣人》的讲话中，任正非系统阐述了“自我批判”在华为历史中的作用：“20多年的实践，使我们领悟到了‘自我批判’对一个公司多么重要，……，没有自我批判，我们面对一次次的生存危机，就不能深刻自我反省，自我激励，用生命的微光点燃团队的士气，……，我们还能向前走多远，取决于我们还能坚持自我批判有多久”。

（3）变革的起点：以客户为中心

在1998年发布的《华为基本法》中，已经明确提出“为客户服务是华为存在的唯一理由”，客户需求是华为发展的原动力。企业的供应链就是一条生态链，客户、员工、合作者、供应商、制造商在同一条船上，但利润只能从客户那里来，企业的每项活动必须围绕客户的利益去调整。

华为在所有变革的过程中均坚持“以客户为中心”。对华为来说，“以客户为中心”是公司的价值主张，也是变革的起点，客户的不满意就是最重要的变革信号。无论是研发、供应链、法务还是IT体系，都要“以客户为中心”。例如，华为的客户关系管理和销售管理体系变革，建立相应的IT体系，追踪一线销售管理人员的每项活动，目的都是帮助及时满足客户的需求，同时解决现金流回款的问题。

（4）变革第一方法论：老老实实向标杆学习

与大多数中国企业相比，华为在学习西方公司的管理方法上，走得更为坚决、彻底。华为的变革从来不追求形式主义和面子工程，而是追求“循序渐进地推动变革落地”。华为的变革方法论，可以概括为：第一，变革前先找到世界上最好的公司作为标杆；第二，聘请知名咨询公司，通过学习和采纳业界最佳实践，帮助华为缩短与国外最好公司的差距；第三，尽可能如实地在公司复制业界最佳实践和制度；第四，充分消化吸收后，再结合自身的实践优化、迭代，实现反超越。

任正非在2001年发表的《活下去是企业的硬道理》一文中，进一步明确了这一方法论：“我们现在向合益集团买一双‘美国鞋’，中国人可能穿不进去，在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是‘削足适履’，对系统先僵化，后优化，再固化”。

（5）变革的机制和组织保证

华为在组织变革中始终重视变革的质量，并且将变革质量优先于变革按时完成的目标。持续性变革的目的是消除组织惯性，激活组织沉淀资源，与变化的环境匹配，但变革不能急躁冒进。任正非就明确提出，变革需要遵循“小改进、大激励，大建议、只鼓励”的原则，这个原则充分体现出评估变革成功的标准是质量与结果。

在变革小组成员上，华为采用“业务精英+种子选手”的方式，用任正非的话就是“少数明白人带一群聪明人”。华为认为，变革的核心是服务于业务，只有业务精英才最懂业务，他们参与才最可能把变革推得更有成效。同时，参加各类变革小组也是华为培养领导人的重要途径。华为选拔业务部门的一把手，让他们脱离原岗位，加入变革团队，这些未来的领导人就没了“退路”，就可以专注于变革项目，在变革项目的推进实施中，会锻炼他们的系统思维，这也是更高层干部的必备素质。

由于变革通常不能由一个部门来完成，华为在发动变革时通常确保高管团队能够全力支持，并且全面参与每一项变革。为保证变革的制度化实施，华为建立了一套标准化的制度体系以顺利发起和实施变革，在架构上设立了变革指导委员会、变革项目管理办公室和变革项目组三个层级的变革机构。

在早期的重大变革项目（如IPD和ISC）中，变革指导委员会的主席都是华为当时的董事长孙亚芳，而任正非与来自IBM的专家一同担任指导委员会的顾问，委员的工作成员都是从业务线上抽调的专业干部；项目指导委员会的常设机构是变革项目管理办公室，负责变革项目的具体事务，如项目过程的追踪、完成的质量监督等，还负责资源调配和不同项目之间的融合。华为的轮值CEO郭平，就曾是变革项目管理办公室的主任。每个项目都由专门的项目组负责执行，每个项目组都有一个“赞助人”，该赞助人通常由公司的高级副总裁担任。

本文来自微信公众号：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx），作者：苗兆光、施炜